За понимание локального рынка компания-франчайзер готова предложить местному партнеру высокий уровень компетентности в вопросах дизайна, логистики, маркетинга. Но и взамен потребует немало.
Намерение развивать бизнес путем заключения договоров с западными компаниями, владеющими правами на известные торговые марки, потребует от украинской компании огромных усилий. Так, франчайзинговый договор обычно заключается на долгий по украинским меркам срок – в среднем от пяти до восьми лет. Более того, за право эксклюзивности использования торговой марки компания-франчайзер потребует от франчайзи взять на себя обязательства по темпам развития сети магазинов. Чтобы созданная сеть была успешной, необходимо выбрать такую торговую марку, которая достаточно известна и разрекламирована и будет пользоваться спросом у украинских потребителей. Также необходимо рассчитать, будет ли эта марка интересна достаточно широкому кругу и через несколько лет, пока действует франчайзинговый договор.
Дмитрий Ермоленко: «Если мы не согласны с выбором места открытия точки продаж, то франчайзер не заставит нас открывать там магазин. Потому что финансовые риски несем мы».
Подобную задачу успешно решает компания Maratex, занимающаяся продажами одежды известных торговых марок Esprit и Peacocks. Совладельцы и руководители этой компании Дмитрий Ермоленко и Владимир Лунин объясняют, что намерение заниматься развитием сети магазинов по продаже одежды базировалось на анализе динамики развития рынка одежды в Украине и России. «По сегментам весь рынок одежды можно разбить на четыре группы, – рассказывает «&» Владимир Лунин. – Самый нижний – это вещевые рынки. В некоторых регионах население приобретает одежду только там. Второй сегмент – крупные гипермаркеты, такие как «Ашан», METRO, «Карусель», которые предлагают небольшой выбор одежды. Они добавляют одежду для ассортимента, а на модные бренды упор не делают. В среднем ставят цену до $20 за одну вещь. Самый верхний сегмент – формат бутиков, где продаются дорогие марки. И еще один, самый интересный в плане перспективности развития – средний сегмент. В этом сегменте спрос превышает предложение и будет превышать еще долгое время. Поэтому, заключая франчайзинговый договор на марки Esprit и Peacocks, мы поставили перед собой цель – создать крупную национальную сеть модной одежды для среднего класса».
Почему вы предпочли работать по франчайзинговому договору, а не развивать сеть магазинов самостоятельно?
Владимир Лунин: Первый вопрос, который стоял перед нами, был таков: развивать свою торговую марку (то есть самим шить одежду) или работать с западной франшизой? Мы приняли решение заниматься только франшизой прежде всего потому, что производство и продажа – это два разных бизнеса. На создание одежды крупных брендов уровня Esprit работает огромный штат профессиональных дизайнеров, байеров, закупщиков, маркетологов, рекламистов. Это колоссальная машина с многолетним опытом работы на глобальных рынках. Они не только отслеживают модные тренды, но и имеют налаженные контакты с текстильными фабриками по всему миру.
А теперь давайте представим, что мы решили создать собственную марку одежды, которая будет конкурировать с крупными мировыми брендами. У нас нет дизайнеров, глубокого знания текстильного рынка. Что мы знаем? Мы знаем украинский и российский рынки. Понимаем и умеем находить площадки для открытия магазинов, знаем, как и какой персонал надо подбирать, как проводить тренинги, как вести бизнес в этой стране. Это то, что мы делаем хорошо. Работая по франчайзинговому договору, мы руководствуемся этими знаниями, ведь это все, что от нас требуется со стороны партнера. Компании-франчайзеру нужны подобные знания и возможности. В ответ мы ожидаем получить от них высокий уровень компетентности в вопросах дизайна, логистики, маркетинга.
У вас был опыт работы по франчайзинговой схеме до основания компании Maratex?
В. Л.: Нет, не было. До основания Maratex я имел свой бизнес по продажам торгового оборудования. Также был опыт работы в крупных международных компаниях в подразделении развития бизнеса в странах СНГ. Мой партнер Дмитрий Ермоленко уже успешно развивал данный бренд в Украине.
Наличие сильной торговой марки у франчайзера – один из самых главных критериев выбора
делового партнера
Как вы выбирали бренды, с которыми планировалось работать в рамках франчайзингового договора?
В. Л.: Действительно, нам нужно было особенно внимательно отнестись к определению марки, которую планировалось предлагать российским и украинским потребителям. Во-первых, существует колоссальная разница между развитием на рынке уже известной торговой марки и выводом новой с нуля. Мы отдали предпочтение первому варианту. Бренд Esprit, с которым мы работаем, является в полном смысле глобальной торговой маркой. По комбинированному параметру «сила бренда» Esprit входит в первую тройку европейских торговых марок одежды. В то же время Esprit – это монобренд, который относится к сегменту «средний плюс». Соответственно магазины, которые мы как франчайзи открываем, имеют право торговать только одним этим брендом, а не несколькими сразу. И этот факт также следует учитывать. Кстати, на мой взгляд, наличие сильной торговой марки у франчайзера – один из самых главных критериев выбора делового партнера.
Во-вторых, если мы говорим о рынке одежды, очень важно обязательно обратить внимание на уровень качества и привлекательности одежды.
Что произойдет с товаром, если вы не смогли его полностью продать? Вы имеете право вернуть его франчайзинговой компании?
Дмитрий Ермоленко: Мы не можем вернуть остатки товара франчайзеру. Мы будем делать скидки, пока весь товар не продадим. И если это будет в убыток, то этот убыток полностью ложится на нас. Хотя есть и компании-франчайзеры, в договорах с которыми прописано, что остаток товаров можно им вернуть. По такой схеме работает, например, Mango.
В таком случае предусмотрены ли во франчайзинговом договоре позитивные для вас с точки зрения финансов моменты?
Д. Е.: Мы получили полный франчайзинговый пакет, которым предусмотрен следующий набор: немецкий архитектор, работающий на марку Esprit и делающий дизайн магазина полностью; все оборудование, необходимое для работы в магазине – от вешалок до рекламных постеров; тренер, который обучает персонал. После открытия магазинов нам также оказывается рекламная поддержка. Большое значение имеет помощь в правильном выборе коллекции (у Esprit 12 сессий заказа коллекций в год, которые проводятся в штаб-квартире компании в Германии). Франчайзер оказывает нам активное содействие также в правильном выборе места расположения новых магазинов.
В. Л.: У Maratex заключен долгосрочный контракт с франчайзером на срок более пяти лет. Выгода для нас как франчайзи заключается в том, что мы получаем стабильного поставщика качественной продукции на длительный период. Кроме того, при такой ориентации на долгосрочный результат обе компании не ставят перед собой цель максимально заработать в первые месяцы сотрудничества. Все усилия направлены на то, чтобы создать сеть магазинов. Наши платежи франчайзеру включают оплату закупки мебели и одежды. Других платежей нет. Кстати, у нас есть возможность отсрочить платеж франчайзеру. Таким образом, мы получаем товарный кредит у своих партнеров и меньше зависим от банковских кредитов.
Владимир Лунин:
«Заключая франчайзинговый договор на марки Esprit и Peacocks, мы поставили перед собой цель – создать крупную национальную сеть модной одежды для среднего класса».
Почему франчайзеру выгодно предоставлять вам эксклюзивное право на продажу торговой марки в Украине и России? Какие риски вы при этом несете?
Д. Е.: Взамен он получает гарантированный канал сбыта своей продукции: в нашем договоре прописаны минимальные объемы закупок, которые мы обязаны соблюдать. Кроме того, чтобы франчайзеру было выгодно иметь только одного партнера в наших странах, мы должны открывать достаточное количество магазинов как в России, так и в Украине. Мы имеем право перевыполнять этот план. Но если его не выполняем, то нам дается год для исправления положения. Если план по-прежнему не выполняется, в дальнейшем можем потерять этот эксклюзив.
У нас был один год, когда мы не довыполнили план по открытию новых точек. Но здесь важно объяснить франчайзеру причины невыполнения взятых на себя обязательств, например, сложности с договорами аренды.
В. Л.: В розничном бизнесе важнейшим критерием успеха является правильный выбор места для магазина. Сейчас открывается множество различных торговых центров, но чтобы закрепить за собой хорошие места в лучших из них, иногда приходится заключать договор аренды и производить первые депозитные и авансовые платежи за много месяцев до открытия торгового центра. Так, наш третий магазин Esprit в России открылся через год после первого, а заключить договор аренды и сделать первый крупный платеж нам пришлось, еще когда компания только регистрировалась и вообще не было выручки. Наш партнер по франчайзингу, конечно же, принимает в расчет и такие реалии, ведь это – кредит в развитие общего бизнеса с нашей стороны.
Как часто представители франчайзинговой компании приезжают в Украину для контроля?
Д. Е.: По договоренности, они должны приезжать раз в квартал, но реально приезжают практически каждый месяц. Мы активно развиваемся, постоянно открываем новые магазины, а они утверждают все их места расположения. Кроме того, для марки Peacocks сейчас осуществляется ребрендинг, и этот процесс тоже контролирует франчайзер.
У вас были случаи несогласия с партнерами относительно выбора места магазина? Чье мнение является в таком случае решающим?
Д. Е.: Разногласия происходят довольно часто. Хотя мы знаем их критерии и подбираем места, которые заведомо их устраивают. Требования наших франчайзеров касаются прежде всего окружения – рядом с нашим магазином должны располагаться признанные мировые бренды. Очень важен также размер торгового центра, в котором мы можем арендовать площади, его посещаемость, даже размер фасада (нельзя выделять меньше семи метров) и высота потолков четко обозначены.
Если мы не согласны с выбором места открытия точки продаж, то франчайзер не заставит нас открывать там магазин. Потому что финансовые риски несем мы. Хотя ошибки бывают и в случаях, когда между партнерами есть консенсус. Например, в Кривом Роге мы переоценили потенциал города. А именно не учли неготовность населения тратить деньги на качественную одежду в магазине. Поэтому с региональным развитием нужно быть очень осторожным.
Выгода долгосрочного контракта для франчайзи заключается в том, что
он получает стабильного поставщика качественной продукции на длительный период
Если финансовые риски несет франчайзи, значит, он и должен принимать финансовые решения, например, о распределении прибыли?
В. Л.: Как предприниматели мы полностью независимы. То есть наша компания самостоятельно распоряжается полученной прибылью, но и обязана искать финансирование для новых взаимно согласованных проектов. В частности, когда мы начали работать с Esprit, на первоначальном этапе комнапия развивалась на деньги акционеров, а также с полученной прибыли. Поработав два года в России и три с половиной – в Украине, мы поняли, что потенциал рынка гораздо больше, чем наши возможности. Чтобы не отстать от динамики развития рынка, нам пришлось искать дополнительные средства на развитие бизнеса. Мы целенаправленно начали искать инвесторов, тем более что франчайзинговый договор не ограничивает появление новых акционеров. Около года назад Maratex привлекла в качестве соинвестора скандинавский фонд прямых инвестиций Mint Capital. Когда мы продали часть своих акций инвестиционному фонду, наш франчайзер этот шаг приветствовал, так как он способствовал не только ускорению роста нашего бизнеса, но и повышению его прозрачности. В нашей компании на тот момент не было финансиста требуемой квалификации. И тогда фонд предоставил нам своего эксперта, который помог перевести отчетность в МСФО, а также подготовить и оформить новый бизнес-план. Как профессиональный инвестор фонд разработал финансовый план развития компании на несколько лет вперед, который учитывает различные сценарии поведения рынка и реакции компании на них. Мы все живем в условиях плановой экономики. Никто сегодня не даст деньги на развитие, если вы не можете четко обосновать планируемые темпы развития, возврат средств и требуемое финансирование.
Какое существенное решение было принято для развития компании по результатам составления финансового плана?
В. Л.: На часть полученных от инвестора средств мы подписали франчайзинговый договор на использование второй торговой марки. Компания, конечно, могла вложить все деньги в развитие Esprit, который успешен в России и Украине. Но было принято решение выбрать марку другой ценовой категории и формата. Ею стала хорошо известная в Великобритании Peacocks. Под этой маркой выпускается одежда для всей семьи: мужчин, женщин и детей, а также для всех возрастов.
Более низкий ценовой диапазон при очень широком ассортименте Peacocks позволил нам выйти с хорошим предложением на более широкую аудиторию. Peacocks можно считать английским универмагом модной одежды с очень доступными ценами – это совершенно новая концепция на наших рынках, где традиционно много дешевой одежды сомнительного происхождения и качества, и уже достаточно много «дорогого импорта», который многим просто не по карману.
Вы обсуждали с фондом прямых инвестиций пути и сроки их выхода из компании?
В. Л.: Да, такие моменты оговариваются еще до инвестирования и являются результатом совместных договоренностей. Решение о точном времени выхода принимает инвестор исходя из конъюнктуры. Ориентировочно выход запланирован через 3-5 лет, но это может случиться и раньше. Все будет зависеть от состояния рынка, компании и решения инвестора. Способов выхода несколько. Например, выкуп менеджментом доли фонда. Второй вариант: франчайзер, торговые марки которого мы развиваем, выкупает компанию. Для него это выгодно, так как он получает сеть магазинов, построенных по его стандартам. Кроме того, он экономит время выхода на рынок. Третий вариант: перепродажа доли другому стратегическому инвестору, который способен обеспечить новое финансирование и оказать практическое влияние на выбор стратегии последующего развития компании.
Обычно во франчайзинговых договорах прописывают условия использования торговой марки или идей после расторжения договора. Что будет с вашими магазинами, когда франчайзинговый договор перестанет действовать?
Д. Е.: У нас заключены договора на использование двух торговых марок, подписанные на 8 и 7 лет соответственно. В них предусмотрено право продления договора. Но если у одной из сторон не будет желания продлевать договор, то они все равно продолжат поставлять нам одежду, а мы будем и дальше использовать их торговую марку. Поэтому покупатель не заметит разницы. Единственное, что для нас изменится, – мы не сможем открывать новые магазины.
Каковы ваши прогнозы относительно перспектив развития подобного бизнеса в Украине и России?
Д. Е.: Существует прямая связь между ростом покупательской способности населения и ростом наших продаж. Благосостояние будет расти, будет развиваться и наш бизнес. Но конкуренция усилится. Придут всемирно известные марки, такие как ZARA.
В. Л.: Если грамотно выбрать торговый центр в «правильном» районе, хорошее место внутри торгового центра, рассчитать, чтобы твоя марка соответствовала аудитории, покупающей в этом центре, тогда можно рассчитывать на большие продажи с квадратного метра. Если доходы магазина определяются указанными выше параметрами и они универсальны для всех стран, то на затраты влияют другие, местные, рыночные факторы. Основные две составляющие затрат – зарплаты сотрудников и арендные платежи. Зарплата более или менее предсказуема, хотя она в последние годы растет ежегодно примерно на 15%, и такие темпы часто удивляют наших западных партнеров. С арендой дела обстоят еще менее предсказуемо. К сожалению, у нас зачастую арендные ставки на качественные торговые площади выше, чем в Европе, и это может представлять серьезную опасность для дальнейшего развития розничного бизнеса.
Ставка на эксклюзив Компания Maratex развивает по эксклюзивной франшизе в России, Украине и Казахстане сеть магазинов нескольких международных брендов модной одежды, включая Esprit, Peacocks. Создана в 2006 г. на основании двух ритейлеров одежды с опытным менеджментом – компании BTI Systems в России и компании Baza в Украине. В 2006 г. сеть выросла более чем в 3,5 раза. На конец года общее количество магазинов всех марок компании в России, Украине и Казахстане достигло 57. |