Если сотрудника сделать полным хозяином своего направления, то во многом упрощаются задачи мотивации и контроля. Но появляются новые сложности.
Есть категории товаров, в продвижении которых законодательно запрещено (или разрешено с большими ограничениями) использовать рекламу. К таковым относятся и рецептурные лекарственные препараты. Они продвигаются методами прямого маркетинга. Для этого производители в своих представительствах имеют так называемые внешние службы, состоящие в основном из медицинских представителей, в задачу которых входит поддержание контактов с врачами и фармацевтами.
Еще несколько лет назад этот инструмент продвижения был эффективен и без особых затей. Но сейчас производителей на рынке появилось так много, что врачам впору скрываться от медицинских представителей. Поэтому вопрос повышения эффективности работы внешних служб весьма актуален. Тем более что по мере увеличения медиаинфляции в телерекламе к услугам внешних служб все чаще прибегают и при продвижении безрецептурных препаратов.
Наше представительство построило свою работу по принципу организации без границ, основанной на взаимодействии лидеров. Считаем, что благодаря этому добились успеха. Мы не занимаемся продажами, но по такому показателю, как объем продаж наших препаратов, приходящийся на одного сотрудника внешней службы, занимающегося их продвижением, входим в число лидеров на рынке.
Ищите тех, кто хочет изменений
Мы исходим из того, что представители не только продвигают препараты. Их задача – показать врачам, партнерам, организаторам здравоохранения на местах, как продукты Boehringer Ingelheim помогают решать проблемы, возникающие при лечении тех или иных заболеваний, как их применение способствует повышению профессионального потенциала практикующих врачей, научных сотрудников. До 80% времени визита представитель должен слушать собеседника, а не говорить сам.
Партнеры также имеют возможность профессионально совершенствоваться, посещая по нашему приглашению тренинги, конференции, в том числе и международные.
Таким образом формируется лояльный внешний клиент. Он должен реагировать не на представителя фирмы, с которым у него сложились хорошие отношения, не на бренд компании, которую он знает как хорошего производителя качественных препаратов, и не на бренд продукта. Реакцию должно вызывать сочетание этих факторов. Тогда лояльность клиента не будет зависеть от смены представителя или предлагаемого продукта. Предпосылкой для формирования лояльных внешних клиентов является то, что наши представители обладают обширными знаниями.
Если целью каждого визита к врачу считать просто продвижение, то достигнутый успех будет краткосрочным – придет другой представитель со своим предложением, и внимание врача переключится – он начнет назначать уже другой препарат. Кроме того, многие медики, по крайней мере внутренне, негативно относятся к тому, что их рассматривают только как инструмент продвижения лекарственных препаратов, а не целостную единицу, от которой что-то зависит, которая способна инициировать изменения в системе здравоохранения, пусть даже локального масштаба.
Мы учим представителей: ищите таких партнеров, которые хотят что-то изменить в этом мире, а не тех, которые находятся в состоянии «от акции до акции».
На мотивацию работает все
Когда представители работают с клиентами, стремясь вникать в их проблемы и предлагать их решение, у большинства из них появляется понимание сути бизнес-процессов, они уже сами во многом участвуют (пусть и не в прямом смысле) в оказании медицинской помощи. Поэтому имеют основания стать успешными менеджерами в здравоохранении или открыть собственный медицинский бизнес, что служит для них мотивацией. При этом появляется угроза, что, научившись, люди покинут компанию. Но пока нас это мало тревожит, так как во внешнем мире немного мест, где такие люди могли бы использовать свой потенциал лучше, чем в самой компании.
Перспективы роста в компании большие. В некоторых городах сейчас у нас работают по 2-3 представителя, а в недалеком будущем необходимо будет 5-7 человек. С открытием новых территорий появятся новые должности региональных менеджеров (сейчас их шесть). В скором времени появятся должности 3-4 региональных директоров, в управлении которых будут несколько регионов.
Заработная плата в компании ниже средней по рынку, содержание компенсационных пакетов не лучше, чем у других, но при этом текучесть невысокая – 5-8%. Я отношу это именно на счет высокой мотивированности наших сотрудников. Причем на мотивацию работает все, начиная с построения организационной структуры компании.
Не хаотический, а лидерский
К нынешней схеме работы шли в течение пяти лет. На этапе становления плотно сотрудничали с компанией «Научное управление ресурсами», она специально для нас разрабатывала оригинальные обучающие программы. Мы проводим много тренингов и сейчас. При этом на них часто «вбрасывается» реальный бизнес-вопрос, где он и «прокачивается». Так было и при поиске варианта взаимодействия внешней службы и маркетинга. В ходе дискуссии одна из групп нарисовала плакат, который до сих пор висит у нас в комнате для переговоров. На нем маркетинг изображен как болото с толстыми зелеными лягушками. Вокруг него озера с чистой водой («внешняя служба»), которые подпитывают болото мощными потоками-идеями. А из него вытекают гораздо меньшие по размеру ручейки ресурсов и знаний.
В настоящее время наша внешняя служба и маркетинг подчиняются одному руководителю отдела. Он руководит продукт-менеджерами и региональными менеджерами. Первые определяют национальную стратегию, тактику продвижения продукта. Вторые отвечают за продвижение продукта на конкретной территории. Они выполняют в основном административные функции, руководят работой представителей: следят, чтобы были совершены визиты, правильно составлена отчетность и пр. При этом бизнес-процесс построен таким образом, что нет никаких барьеров для движения информации как по вертикали, так и по горизонтали. Любой региональный менеджер может напрямую обратиться к начальнику отдела и даже к главе представительства. Такой стиль можно назвать демократическим, а можно – хаотическим, но у нас он работает и дает результаты. Как мне кажется, потому что в компании доминирующим является лидерский стиль управления. Он позволяет сформировать у каждого сотрудника чувство хозяина своего рабочего места, порученного ему участка работы. А это чувство, как правило, является ключевым мотиватором.
Реализованная нами организация работы позволяет не опасаться усложнения управляемости, связанной с выходом в новые регионы или выводом новых продуктов, поскольку к структуре будут просто добавляться автономные группы, возглавляемые своими лидерами.
Вместе с тем существует потенциальная угроза дезинтеграции и хаоса. Но мы руководствуемся принципом «класть в тарелку ровно столько, сколько можешь съесть». Потому и не форсируется территориальное расширение, пока не подготовлены люди, приверженные корпоративной культуре и обладающие необходимыми профессиональными качествами.
Лидеры – «легитимные вожаки»
От лидера-руководителя по нисходящей «расходятся» продукт-менеджеры – лидеры, хозяева своего продукта и региональные менеджеры – хозяева на своей территории. Путем фактически «естественного отбора» они пришли к своим должностям, поэтому являются «легитимными вожаками». Им лучше известны продукт, территория, ключевые партнеры.
Однако лидерский стиль управления не означает, что в компании есть две категории: лидеры и ведомые. Вот уже больше года мы заняты формированием так называемого внутреннего лояльного клиента. Сюда входит и устранение барьеров для формального и неформального (что особенно важно) общения всех со всеми, и поощрение проявлений инициативы, взаимовыручки. Особое внимание уделяется обратной связи. Любое обращение «снизу» не должно остаться без внимания «наверху». Обратившийся должен получить ответ по существу. Даже если его предложение не принимается по каким-либо обстоятельствам, мы стараемся объяснить причину и благодарим за него. Когда человек проявляет инициативу, это поддерживает его мотивацию к работе и развивает его как специалиста.
Доверие упрощает контроль
Я считаю наш бизнес интеллектуальным. Здесь чем больше закручиваешь гайки, тем хуже циркулируют знания. Тем в большей мере сотрудник стремится обмануть систему, уйти из-под давления. Интеллектуальный бизнес построен на коммуникациях. А как можно их эффективно проконтролировать? У нас даже нет должностных инструкций. Сейчас думаем над тем, чтобы прописать идеальный профиль должностей, бизнес-процессы.
Наличие взаимного доверия в компании исключает необходимость введения системы жесткого контроля (особенно за работой удаленных представителей). Компании же, работающие в закрытом режиме, вынуждены направлять на такой контроль значительные ресурсы.
Основой для формирования системы доверия является включение в работу личного отношения. Когда человек не просто обменивает свой труд на компенсационный пакет, а пропускает рабочие вопросы через себя, когда он их эмоционально окрашивает.
Для этого очень важно неформальное общение. Но это – не разговоры «за жизнь» в курилке и посиделки после работы. Мы специально не занимаемся и тимбилдингом. Главное неформальное общение происходит в процессе текущей работы, если люди, что называется, с душой относятся к делу.
Когда «на территорию» приезжает сотрудник центрального офиса, то он рассматривается не как контролер, а как помощник, дополнительный ресурс. Задача местного лидера – полноценно использовать его. Если человек спрашивает меня: «Что будем смотреть?» – это знак того, что он не знает, как использовать меня в качестве ресурса.
Основные ресурсы сегодня – это время и творчество Основное конкурентное преимущество организации сегодня заключается не в производстве непрерывного и стандартизированного потока товаров и услуг, а в создании условий для разработки и внедрения потока новых идей. Как построить организацию, открытую к новым идеям и новому опыту? Многие уже сделали в этом первые шаги, сместив центр тяжести с индивидуального уровня накопления знаний на командный, организационный. Они создали условия для быстрого и свободного обращения знания и опыта между сотрудниками и структурными подразделениями. Эти процессы не приходят сами по себе – ими нужно управлять. Чем больше в организации неопытных, медлительных и некоммуникабельных людей, тем сложнее ей конкурировать. Внутренние границы организации и персональные ограничения – вот, пожалуй, два самых главных препятствия. Сохранение здоровья организации заключается в дроблении крупных компаний на самостоятельные бизнес-подразделения. Чтобы сохранить чувствительность организации к внешним и внутренним изменениям, в компаниях создаются внутренние проектные группы, основное предназначение которых заключается в сотрясении привычного организационного порядка. Корпоративная культура подобных организаций, благоприятствующая инициативе и предприимчивости, основывается на ряде правил. Одно из них – «презумпция невиновности новатора»: не автор должен доказывать состоятельность проекта, а противник обязан аргументировать его несостоятельность. Другое правило – терпимость к неудачам и ошибкам сотрудников. Самое главное – поддержать атмосферу энтузиазма и стремление к постоянному поиску и внедрению нового. Инициатива и предприимчивость несовместимы со скрупулезным и жестким планированием того, чего пока нет, и того, что пока неизвестно. Будущее за теми, кто вместо привычных «товары и услуги» оперирует такими понятиями, как «впечатления, переживания и мечта». Новое понимание сути бизнеса заключается в том, чтобы помочь клиенту обрести свою мечту. Вместо привычного «работать» все более актуальным становится «играть». Фармацевтика семейного типа Boehringer Ingelheim ведет свою историю с 1885 г., когда молодой немецкий химик Альберт Берингер начал производство солей винной кислоты неподалеку от города Ингельхайм на Рейне. По сей день компания остается частным семейным бизнесом. Ведущие деловые издания признавали ее одним из лучших работодателей в Германии (2005 г.) и Великобритании (2006 г.). Основными препаратами компании являются: рецептурные – Актилизе, Вирамун, Мовалис, Спирива, Микардис и безрецептурные – Финалгон, Финалгель, Гутталакс, Гинсана, Лазолван и др.
Александр Мешалкин, бизнес-тренер и консультант:
– Многие руководители озабочены поиском источников повышения производительности своего бизнеса. Как правило, область поисков заканчивается созданием технологически продвинутых рычагов контроля за деятельностью персонала. При этом забывается, что 80% добавленной стоимости создает не стимулируемый, а именно мотивируемый сотрудник. Складывается впечатление, что менеджмент предлагает сотрудникам сыграть с ним в кошки-мышки, теряя при этом как внутреннего, так и соответственно внешнего лояльного клиента. Интеллект и творчество в подобных организациях используются только для создания различных ухищрений, со стороны менеджмента – «всех под тотальный контроль!», со стороны сотрудников – «нас не догонят!». А заложником таких игр становится важнейший инструмент управления – организационная структура компании. Она становится все более отягощенной различными иерархическими административными образованиями и контролирующими наростами. В итоге вместо высококомпетентной, мобильной и быстро реагирующей бизнес-единицы получается жестко субординированная организация с тяжелыми на подъем бизнес-чиновниками. В результате все, что связано с бизнесом, становится пресным, скучным, неинтересным. Следование стандартам ради стандартов и правилам ради правил вытесняет самостоятельность и предприимчивость в поведении персонала. Человек растворяется в организационных отношениях, перестает быть заметным. Именно с этого берет начало процесс ограничения организаций.
Компания Boehringer Ingelheim входит в первую двадцатку мирового рынка. Объем продаж – около 10 млрд. евро, чистая прибыль – 1,5 млрд. евро (прирост в 2005 г. по сравнению с 2004 г. составил 17%). Численность персонала – около 38 тыс. человек по всему миру.