Нематериальные активы оценить в денежном выражении сложно. Но можно определить, сколько компания теряет от их неэффективного использования.
Прибыль от эффективного использования нематериальных активов интересна не всем компаниям. Не обращают внимания на этот резерв те виды бизнеса, которые, к примеру, обладают политическим лобби или их положение на рынке монопольно. Но для компаний, работающих на конкурентных рынках, важность нематериальных активов как дополнительного источника дохода растет. Именно этот резерв может показать потенциальную стоимость и доходность бизнеса, то есть тот максимум, который возможно получить.
Эффект управления
Управленческая эффективность – одна из составляющих нематериальных активов. Чтобы дать стоимостную оценку этому нематериальному активу, можно использовать две методики. Первая и более ресурсоемкая – оценить стоимость управленческой системы (если она действительно эффективна). Результат и будет той суммой, которую добавляет к общей стоимости бизнеса правильно работающая система управления компанией. Но на практике выполнить такую оценку крайне сложно. Более простая в реализации вторая методика, заключающаяся в необходимости оценивать те потери, которые компания несет вследствие управленческой неэффективности. Потери эти в дальнейшем (после внесения определенных изменений в систему управления компанией) можно будет вернуть, ведь управленческая составляющая проявляется не только в грамотно выстроенной организационной структуре, но и в том, как распределяются полномочия в компании. А создание эффективных правил игры вовсе не гарантирует получения выигрыша, их еще нужно эффективно воплотить в реальность.
Манипулирование массами в бизнесе
Для того чтобы бизнес не терял на неэффективности управления, максимальную полезность нужно извлекать из каждого взаимодействия в цепочке «руководитель – подчиненный». Особенности такого взаимодействия рассматривает так называемая принципал-агентская теория управления бизнесом, которая рассматривает разные аспекты взаимодействия принципала (руководителя) и агента (подчиненного).
Раньше эта теория применялась в тех сферах, где важно манипулировать массами. Потому и наиболее широкое распространение получила в политике, поскольку дает возможность понять желания масс, их потребности и стремление максимизировать собственный интерес.
Первым вариантом применения теории в бизнесе стал уровень взаимодействия «акционеры – менеджмент компании», но ее можно применять на всех уровнях управления бизнесом. Особенности взаимодействия руководителей и подчиненных, которые принципал-агентская теория выносит на поверхность, необходимо учитывать и в стоимостной оценке управления как нематериального актива компании.
Согласно данной теории главные особенности современного бизнеса – асимметрия информации и агентская недобросовестность. В них – ключ к пониманию и устранению управленческой неэффективности. Так, асимметрия проявляется в том, что агент обладает информационным преимуществом по сравнению с принципалом. Речь идет об информации, которая поясняет, почему то или иное решение не было выполнено в срок, или результат его оказался далек от ожидаемого. Согласно этой особенности рационально действующий принципал не может ответить на вопрос, почему ухудшилось положение в компании: в результате неэффективных действий агента или вследствие объективных причин. В свою очередь агентская недобросовестность проявляется в том, что подчиненный всегда выбирает ту альтернативу, при которой он максимизирует полезность лично для себя и минимизирует собственные затраты сил и времени. Другими словами, им руководит стремление к личной полезности.
В разумных пределах и та и другая особенности могут быть полезными и компании, поскольку путь совершенствования каждого человека лежит через его личные интересы. Полностью искоренить асимметрию информации и агентскую недобросовестность невозможно, да и не нужно. Целесообразнее найти баланс, то есть создать условия, препятствующие чрезмерному стремлению сотрудников компании к информационной асимметрии или личным выгодам. Но для начала владельцу бизнеса нужно понять, сколько он теряет на проявлениях этих особенностей.
Приемы и теории
Предварительные оценки показывают, что для среднего по размерам холдинга минимальный ущерб от низкой исполнительности и недостаточного качества принятых решений может составлять $50-350 тыс. от прибыли в год. Точная цифра зависит от масштаба и запущенности процессов.
Для оценки результатов влияния управленческой неэффективности необходимо определить, сколько каждый сотрудник должен вкладывать в рост дохода компании. Стоимостной оценкой этого вклада является объем доходов бизнеса (компании) от основной деятельности за один рабочий день в расчете на одного среднестатистического сотрудника (ЕОД). Таким образом, с точки зрения стоимостной оценки эффективности деятельность каждого сотрудника можно представить как управление некоторым инвестиционным проектом. Ежедневный бюджет такого проекта и будет равен ЕОД. Рассмотрение сотрудника в качестве инвестиционного проекта – только методологический прием. Это не означает, что деятельность агента нужно перестроить под новую идею. Данный прием необходим для того, чтобы придать деятельности среднестатистического сотрудника компании экономический смысл, представить ее в качестве способа для компании заработать деньги.
Наиболее явно управленческая неэффективность проявляется в недостаточной исполнительности подчиненных и невысоком качестве решений руководства. Именно эти показатели влияют на объем недополученной компанией прибыли. Так, недостаточная исполнительность может быть оценена такими стоимостными параметрами, как недополученная прибыль и затраты от потери стоимости денег. Низкое качество решений может быть оценено затратами от потери стоимости денег.
Оценкой такого проекта могут заниматься либо консультанты, либо сами компании, если им передадут методику.
Вернуть любой ценой?
Методика оценки управленЧеской неэффективности позволяет получить ответ на вопрос, сколько собственник из-за нее теряет прибыли. Другое дело, что значат эти деньги для компании и ее владельцев. От значимости потерь зависит, целесообразно ли инвестировать в преодоление проблемы неэффективного управления, поскольку усилия менеджерской команды и привлечение консультантов для решения этого вопроса будут стоить дополнительных денег и времени.
В среднем потери от управленческой неэффективности составляют 5-20% всей недополученной прибыли компании. Иногда этот показатель достигает трети всех нерациональных затрат бизнеса. Это тот резерв, который можно вернуть.
Если исходить из того, что любые упущенные деньги нужно возвращать, то инвестировать в преодоление неэффективного управления стоит. Практика показывает, что минимальное количество денег компания затратит на это тогда, когда привлечет консультанта. От стоимости затрат на его услуги и нужно отталкиваться при решении, целесообразно или нет что-либо менять в управлении компанией. Потери от управленческой неэффективности должны быть в 1,5-2 раза больше, чем затраты на консалтинговые услуги. При соотношении 1:1 компания вряд ли захочет тратить на это время и деньги. Предварительные оценки показывают, что для средней компании потери в $50 тыс. от управленческой неэффективности уже требуют привлечения консультантов.
Самым очевидным и доступным инструментом борьбы с управленческой неэффективностью является контроль, но инвестировать в него разумно только для того, чтобы убрать ее острые симптомы. Действенен этот инструмент только до определенного предела, потому что чрезмерное закручивание гаек и ужесточения контроля даст противоположный результат. А именно: снижение скорости принятия решений и мобильности, нежелание принимать на себя ответственность и падение инициативности менеджеров, увеличение затрат на непродуктивные функции и раздутый управленческий аппарат. Тонкая граница полезности контроля находится в области разработки и внедрения стандартизированных процедур управления в компании, а также форм отчетности. Со временем контроль нужно будет дополнять мотивацией и лояльностью. Вес каждой из этих категорий определяется индивидуально для конкретной компании.