Для того чтобы средства и усилия, потраченные на слияние компаний, не были использованы впустую, за бизнес-процессами и документами нужно видеть людей. С их проблемами и страхами.
Ксожалению, многочисленные выгоды слияний и поглощений (M&A) на практике часто оказываются нереализованными. Изучив 300 крупнейших слияний, произошедших в период с 1987 по 1997 годы, эксперты Merge & Acquisition Journal определили, что по прошествии трех лет после интеграции 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от конкурентов и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы. Почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет.
Почему же слияния в большинстве случаев оказываются неуспешными? 85% руководителей компаний-участников провалившихся слияний называют в качестве главной причины своих неудач недооценку роли человеческого фактора.
Кто обрадуетсЯ сиамскому близнецу? 
Сегодня ЗАО «Хищники» объявило о слиянии с «Добыча Лтд.». Этот шаг был продиктован необходимостью шире воспринимать проблемы несправедливости в пищевых цепочках.
«Чаще всего владельцы или акционеры компаний львиную долю внимания уделяют юридическим и финансовым нюансам. Увлеченные вопросом «как оформить сделку так, чтобы Антимонопольный комитет не имел претензий?», собственники компаний зачастую игнорируют другие аспекты происходящего. Мало внимания уделяется бизнес-процессам, коммуникациям, управлению изменениями. Документальная база готовится основательно, а то, что происходит с людьми, остается вне поля зрения. А ведь компания – живой организм. Представьте, что вам пришили сиамского близнеца, пусть даже самого красивого и умного. Может ли вас это обрадовать? И сможет ли ваш организм жить по-старому после такой операции? Так происходит и с любой компанией при слиянии. Если создается новая структура, нужно параллельно создавать и новую систему», – считает Людмила Толстолужская, директор департамента бизнес-тренингов и организационного консультирования Центра организационного и личностного развития «Ника».
Легче переносят перемены те компании, в которых соединяются разные портфели бизнесов. Например, владельцы промышленного предприятия решили приобрести контрольный пакет акций гостиницы или сети ресторанов быстрого питания. Бизнес-процессы компаний никак не пересекаются, на руководящие должности в новом бизнесе никто из поглотившей компании не претендует, поскольку там нет специалистов в данной сфере.
Более сложными с психологической точки зрения являются те поглощения, когда более мелкую или более слабую компанию поглощает конкурент. Следует ли говорить, что конкурентная борьба не на жизнь, а на смерть продолжается, правда, теперь не на рынке, а внутри компании?
Потом владельцы недоумевают: «Где же эффект синергии, который нам обещали экономисты? Обе компании вместе стали работать хуже, чем каждая отдельно. А ведь должно быть наоборот». Все дело в том, что люди, работающие в компании-альянсе, переживают сильный стресс, при котором резко снижается эффективность труда. Интересно, что одинаково негативно переживают слияние сотрудники как поглощенной компании, так и поглотившей.
Людмила Толстолужская говорит, что при поглощении персонал неизбежно проходит через четыре этапа: шок, неверие, экспериментирование и отбраковка, принятие.
Первая реакция на известие о том, что «нас поглотили» или «мы объединились» – шок, замешательство, оцепенение. Люди действуют «на автомате», не проявляют бурных эмоций. Этот этап может длиться две недели. И зачастую руководители, ожидающие немедленного бурного всплеска негодования, облегченно вздыхают и даже удивляются хладнокровию своих подчиненных. Но наступает самый тяжелый второй этап, на котором и происходит продуцирование негативных эмоций. У людей появляется тревога за свое место. Доминирующим переживанием становится потеря смысла («Во имя чего мы старались, работали в ущерб своему личному времени, тратили свое здоровье?»). Появляется и проявляется недоверие и агрессивное отношение к руководителям, которые «разрушили надежды». Ощущение потери и нестабильности во всем преследует людей несколько месяцев.
А затем наступает следующий этап – этап экспериментирования и отбраковки. Выжившие в хаосе перемен пытаются найти свое место под солнцем, попробовать новые правила поведения. Основной вопрос данного этапа: «А что, если?». Здесь люди начинают понимать, что их компанию купили не для того, чтобы уничтожить, а для того, чтобы она работала и приносила прибыль. Возникает проблеск позитивного отношения к происходящему. Если руководство компании поддержит зарождающийся интерес к переменам (открыто покажет успехи совместных действий или, наоборот, поделится своими трудностями и попросит помощи), сотрудники охотно начнут подключаться к процессу. Путем экспериментирования и отбраковки неподходящих вариантов выбираются наиболее приемлемые формы поведения в компании, формируется новая корпоративная культура.
На четвертом этапе люди привыкают к новым правилам и начинают воспринимать новую корпоративную культуру как должное. И только теперь становится наконец-то возможным работать наиболее продуктивно. К сожалению, до такого этапа доживают не все компании. Происходит это потому, что руководство компании-альянса старается не вникать в проблемы, надеясь, что пущенные на самотек, они сами «рассосутся».
«Понимающие руководители все же уделяют внимание человеческому фактору, возлагая работу по формированию обновленной и объединяющей корпоративной культуры на HR-специалистов обеих компаний. Но ведь и их не может обойти стороной стресс, который испытывают все сотрудники. Они понимают, что часть сотрудников службы персонала неизбежно попадет под сокращение. Гораздо разумнее отдать управление изменениями на аутсорсинг, но к работе консультантов активно подключать и внутренние ресурсы», – считает Людмила Толстолужская.
Где соломки подстелить?
Избежать деструктивных этапов (первых двух) нельзя, но можно сделать их не столь болезненными. Процесс ни в коем случае не должен быть стихийным. Какие шаги помогут облегчить ситуацию?
Ярослава Бутенко, директор «Компании корпоративных тренингов» (СТС), считает, что важнейшим способом поддержания работоспособности сотрудников на этих этапах является информирование. Люди, лишенные возможности получать информацию о происходящем из первых уст (то есть от руководства), начинают домысливать. О чем необходимо информировать персонал? В первую очередь о том, что выиграет каждая из компаний в результате объединения, о лучших сторонах нынешнего союзника, который недавно был соперником. Конечно, сделать это довольно нелегко, учитывая недавнюю борьбу за долю рынка. Тем не менее совместный выход на лидирующую позицию и связанные с этим перспективы должны произвести впечатление на сотрудников обеих компаний.
При этом информирование должно вестись только о позитивных сторонах или в позитивном контексте, в крайнем случае – нейтральном, но не в негативном. Например: «Наша команда продаж очень активна, жива, молода, а их команда – аналитична, взвешена, более зрелая и опытная». Или: «Наша система выплаты бонусов ориентируется на результаты продаж согласно валовому доходу, тем самым стимулируя наращивание объемов, а они больше внимания уделяют маржинальному доходу, избирательному отношению к клиентам, строгому сегментированию рынка по степени доходности».
Людмила Толстолужская отмечает, что не менее важно информировать персонал и о том, какие преимущества и ресурсы получит каждый конкретный работник в результате слияния: «Работать в компании, которая десятая-двадцатая на рынке – неплохо, но если твоя компания – лидер, это дает тебе дополнительные преимущества».
«Они сошлися – лед и пламень…» 
«Мне кажется, магия слияния наших компаний перестает действовать».
IDS Group, владелец Миргородского завода минеральных вод и ТМ «Миргородская», стала безусловным лидером в своей отрасли, присоединив к своим активам производство другой популярной минеральной воды – «Моршинская». Торговые марки «Миргородская» и «Моршинская» довольно долго конкурировали, и, разумеется, сам процесс слияния корпоративных культур был довольно сложным для обеих компаний. Хотя говорить о нем в прошедшем времени было бы неправильно, ведь, по словам Ольги Лондон, директора по персоналу IDS Group, процесс объединения и формирования общей корпоративной культуры еще не завершен.
В поисках синергии топ-менеджмент компании опирался именно на позитивные стороны обеих корпоративных культур. Ольга Лондон рассказывает: «Одной из корпоративных культур была присуща ориентация на индивидуальный подход, свободу творчества и инициативу, что способствовало появлению отдельных ярких звезд с действительно выдающимися результатами, но не позволяло обеспечить стабильный уровень результата у всех исполнителей. В другой компании шел процесс формирования и распространения стандартов, правил и процедур, призванных сделать лучшие практики исполнения стандартными для большинства, была четко определена ответственность каждого и установлены единые и понятные правила вознаграждения за результат. В новой культуре хочется сохранить и высокие стандарты, и четкие правила, и оставить место для творческого прорыва».
Как совместить то, что, казалось бы, несовместимо? Один из торговых представителей – человек творческий – игнорировал нововведения, являющиеся веяниями чужой корпоративной культуры, а именно стандарты выкладки. Он придумывал свои, иногда довольно удачные. Но можно ли поощрять сотрудника за пренебрежение установленными стандартами? И можно ли наказывать за инициативу и творчество? Где золотая середина? Помогла беседа, при которой и сотрудник, и его руководитель услышали и поняли друг друга. Некоторые идеи сотрудника были одобрены и сразу же нашли свое место в обновленном стандарте выкладки. При этом торговому представителю была разъяснена природа стандарта, необходимость соблюдения норм и правил. Сотрудник понял и принял стандарт к исполнению.
Кто будет топать?
Важнейший вопрос, на который необходимо ответить владельцам поглотившей компании, звучит примерно так: «Стоит ли менять топ-менеджмент поглощенной компании?». С одной стороны, не хочется терять опытных руководителей, а с другой – где гарантии, что они не начнут (сознательно или нет) саботировать решения новых владельцев? И смогут ли они стать проводниками обновленной корпоративной культуры? Безусловно, более привлекательный вариант – поставить на руководящие должности людей из контролирующей компании. Привлекательный, но не безупречный. Новым руководителям придется нелегко без знаний специфики компании. К тому же «организм» сразу же начнет отторгать чужеродное «тело», и проблем, связанных с человеческим фактором, тут же прибавится. Марк Розин, генеральный директор российской компании «ЭКОПСИ консалтинг», в таких случаях советует своим клиентам искать новых руководителей на существующем предприятии, но на один управленческий уровень ниже «топов». Управленцы, «поднятые» снизу, испытывают признательность к новому собственнику, становятся лояльными. В то же время эти менеджеры хорошо знают особенности бизнеса, технологий, которые применяются на предприятии. А главное – для людей, работающих в компании, эти выдвиженцы вполне свои. Но отдельные посты, например, контроль над финансами, по мнению Марка Розина, должны быть предоставлены менеджерам со стороны собственника.
Не менее важно найти в поглощенной компании неформальных лидеров, наиболее авторитетных сотрудников и вовлечь их в разработку новых решений. Пока это не будет сделано, лидеры будут в оппозиции к новому руководству и к новым владельцам. Следовательно, в оппозиции будет и значительная часть персонала.
Нет победителей и побежденных
«Скажите мне прямо, доктор, сколько таких слияний я еще смогу пережить?»
Теперь о грустном. То, чего больше всего боится персонал сливающихся компаний, – это массовые увольнения. И они действительно происходят. Компании не нужен двойной состав финансистов, юристов, маркетологов, эйчаров и продавцов. Кого-то непременно нужно увольнять. Но кого? «Такой вопрос решают разными способами, зачастую прибегая к услугам профессиональных независимых оценщиков персонала. Какими бы ни были критерии оценки, ясно одно – оставлять на важных постах следует тех, кто проявляет объективное, неманипулятивное отношение к другой стороне или стремится к этому», – считает Ярослава Бутенко.
В компании IDS Group к вопросу чистки рядов среди сотрудников объединенной службы продаж отнеслись весьма серьезно. Данное подразделение было наиболее многочисленным, и часть сотрудников должна была покинуть компанию.
Был разработан проект по отбору «полевого» персонала службы. Сложность задачи объединения заключалась в том, что «в поле» – на полке компании конкурировали наиболее остро. Как оказалось, обе команды склонны переоценивать собственные силы и недооценивать сильные стороны бывшего конкурента. А для компании было важно, чтобы команды получили новый эталон торговых представителей.
Службу персонала, решившую применить рефлексивную технологию для организации и проведения серии тренингов-конкурсов, ожидала кропотливая работа. Перед предстоящим отбором менеджеров подготовили к тому, что их позиция в отношении дальнейших изменений должна быть ответственной и осознанной. И это принесло свои плоды.
«Появилось осознание образа желаемого результата, несовместимого с кулуарными решениями, и, что немаловажно, – готовность быть принципиальными и человечными, ответственно пройти через непростые решения. После этого начались конкурсы на должности в объединенной структуре. Оценивались не только специальные знания, но и определенные поведенческие компетенции, и мотивация», – рассказывает Ольга Лондон.
Каждая учебная ситуация подвергалась анализу. Оценивали участников абсолютно открыто. В конце конкурса сильные стороны каждого участника были видны как ведущим конкурса и менеджерам-экспертам, так и самим участникам. Так был сформирован рейтинг наиболее компетентных работников.
Процедура оценки была признана участниками абсолютно прозрачной и справедливой, ни один из них не высказал несогласия с полученной оценкой уровня компетенции. Даже те, чьи результаты оказались относительно низкими, отмечали огромную обучающую ценность процедуры. «Полагаю, мы смогли снизить риск субъективизма и обид, который, как правило, весьма высок в такой ситуации. Данное мероприятие, по оценке менеджеров службы продаж, помогло решить около 70% проблем. Сформированная таким образом торговая команда была уверена в своих силах, признавала позитивные стороны каждого независимо от того, из какой компании он вышел», – резюмировала Ольга Лондон.