В сегменте быстрообора-чивающегося хай-тека конечным заказчикам все сложнее угнаться за появляющимися на рынке инновациями. Да и стоит ли?
Зачастую бывает так, что единственный способ оставаться на месте – бежать вперед. Особенно ярко это проявляется в секторе высоких технологий: чтобы сохранить привилегию быть первыми, IT-корпорации вынуждены вести ежедневную борьбу за прибыль за счет постоянного стремления к инновациям. Казалось бы, корпоративные клиенты от этого должны только выигрывать, ведь им представляется, как никогда, широкий выбор альтернатив. Однако именно это порой усложняет клиенту сам процесс своевременного и правильного выбора технического решения, которое позволило бы повысить продуктивность бизнеса и сохранить устойчивое конкурентное преимущество. Об этом – в эксклюзивном интервью с Томасом Килроем, вице-президентом корпорации Intel и генеральным менеджером ее подразделения Digital Enterprise Group (DEG). Это крупнейшее подразделение Intel, которое обеспечивает более 50% доходов корпорации и занимается разработкой и продажей корпоративных платформ, а также компонентов для них (микропроцессоров и др.).
В инновационном водовороте
Томас Килрой:
«Чтобы оставаться конкурентоспособными на новых рынках, нужно разрабатывать специально предназначенные для них продукты. В этом суть сегментации».
В чем суть стратегии Intel в сегменте корпоративных платформ: реагировать на растущий спрос или формировать, подогревать его?
Мы используем оба направления: поддерживаем существующий спрос и формируем его на новых сегментах рынка. В рамках работы подразделения DEG мы не только создаем новые технические решения, но также занимаемся планированием развития и появления новых архитектур. Наш бизнес включает то, чем я занимался в ходе визита в Киев, – встречи с крупными производителями ПК, системными интеграторами, крупными конечными заказчиками, чтобы понять их важнейшие потребности. Корпорация Intel всегда стремилась поддерживать как можно более широкую экосистему из своих клиентов и партнеров. Именно от них мы получаем данные о том, что нам следует включить в свои новые платформы.
Взять, к примеру, процессорную технологию vPro для корпоративных настольных ПК. Откуда мы знали, что безопасность и управляемость окажутся наиболее важными функциями, которые необходимо интегрировать на уровне корпоративной платформы в 2006 г.? Мы определили это еще в 2003 г., проведя специальные исследования. Я бы назвал это примером того, как наши инновации определяют спрос, который без них же невозможно удовлетворить.
Какова у DEG оптимальная частота запуска на рынок новых продуктов для корпоративных клиентов?
Не так давно мы взяли на вооружение новую модель создания инноваций, которая подразумевает выпуск новой микроархитектуры каждые два года. Это как раз тот срок, который дает нам возможность разрабатывать и реализовывать нужный потребителям объем новшеств на микроархитектурном уровне, ведь требования пользователей постоянно растут – причем не только к производительности, но и к эффективности энергопотребления и функциональным возможностям платформ (например, возникают потребности в применении технологии виртуализации и т. д.). В то же время в промежутке между появлениями новых архитектур происходит переход на недавно возникшие производственные процессы, уменьшаются размеры и улучшаются характеристики транзисторов, из которых состоят ядра процессоров. Иными словами, усовершенствования происходят регулярно, что позволяет нам каждый год предлагать потребителям более современные продукты с новыми характеристиками и функциональными возможностями. Хотя не всегда в нашей истории это удавалось, поэтому мы и извлекли из этого урок на будущее – можно привести пример с архитектурой NetBurst, когда мы развивали микропроцессор, просто повышая его тактовую частоту. В итоге компания добивалась все большей производительности, но при этом упустила такой показатель, как эффективное энергопотребление.
Сегодня мы знаем, что обладаем высокой компетенцией в области разработки и реализации новых архитектур, которые и будем представлять каждые два года. Так почему бы не задаться агрессивной целью сделать эту периодичность нормой, дабы не попасть в ситуацию, когда другие игроки начнут быстрее удовлетворять растущие потребности рынка?
Как DEG при выведении на рынок новых корпоративных платформ распределяет инновационные риски между различными своими департаментами?
В инновационном менеджменте первую скрипку должны играть те, кто стоит ближе всего к клиенту. Как правило, это специалисты по продажам, обеспечивающие нас обратной связью с потребителями. Хотя при этом мы должны иметь очень хороших специалистов по техническим решениям и архитектурным инновациям, которые могут определять баланс параметров разрабатываемой платформы. Говоря о своем бизнесе, в первую очередь мы подразумеваем разработку продукции на основе моделей ее использования. Причем при выведении на рынок новых решений нужно определять уровень соотношения производительности, объемов памяти, энергоэкономичности и других параметров.
Или взять для примера Sun Microsystems, с который мы совсем недавно заключили стратегический альянс с долгосрочными планами сотрудничества и партнерства. Лидируют в этой компании те, кто занимается продажами. Если спросить у них, почему они приняли решение предлагать серверные системы на основе четырехъядерных процессоров Intel Xeon, то наверняка можно будет услышать примерно такой ответ: конечные пользователи считают, что это лучшая серверная платформа на рынке.
Каждому – по потребностям
Насколько жесткой является ваша ценовая политика. К примеру, локализуете ли вы ее для более-менее развитых стран?
На одну и ту же продукцию на всех рынках мы устанавливаем одинаковую цену. Производство микропроцессоров и платформ – бизнес больших объемов и глобальных масштабов. Мы не можем поддерживать разные цены на различных рынках. Если, скажем, в Украине цена будет более низкой, что в итоге произойдет? Каналы дистрибуции сработают так, что эти продукты будут уходить с Украины в другие регионы мира.
Однако в наших планах – разработка продукции для различных сегментов. То есть мы будем не просто выпускать на рынок новые процессоры по какой-то определенной цене, но и разрабатывать продукты для конкретных рынков. Ведь если новые развивающиеся рынки могут дать еще один миллиард пользователей ПК, как тогда нам строить политику ценообразования? Предлагать на этих рынках более доступные решения, способные удовлетворить начальные потребности местных пользователей, у которых просто нет других возможностей для получения доступа к информационным технологиям. Но при этом в данных платформах может быть только минимальный набор базовых функций.
Приведу еще один пример. Недавно мы представили новую категорию вычислительных устройств, так называемые classmate PC (школьные ПК), в которых используются наиболее дешевые компоненты, позволяющие построить компьютерные системы по цене $200-400. Эти ПК предназначены исключительно для школьников из стран с развивающимися рынками (например, для Африки или Мексики), мы не предлагаем их для продажи в США или в Европе.
Иными словами, цена на наш массовый продукт будет везде одинаковой. Но мы понимаем: чтобы оставаться конкурентоспособными на новых рынках, нужно разрабатывать специально предназначенные для них продукты. В этом суть сегментации.
Вы также будете предлагать платформенные решения для компаний с ограниченными IT-бюджетами (в частности, для малого бизнеса)?
Я не говорил бы об ограниченном IT-бюджете, запросы некоторых крупных корпоративных клиентов бывают очень простыми. Скажем, на данный момент им не требуются технологии виртуализации или встроенные функции безопасности.
IT-департаменты с ограниченными бюджетами вынуждены продумывать, на что эти деньги тратить. И может оказаться, что такие структуры захотят использовать более высокоуровневые платформы на базе процессорной технологии vPro, окупаемость которых в их условиях будет выше. К тому же не придется содержать большого количества технических специалистов, которым придется тратить время на устранение неисправностей, лично посещая рабочие места конечных пользователей. Иными словами, у нас будут продукты для удовлетворения более простых, базовых потребностей. Но кроме этого, мы сможем предлагать заказчикам, которые оценивают стоимость владения (TCO), самые современные платформы с большей продуктивностью, функциональностью и энергоэффективностью.
Motorola недавно заявила о том, что намерена снизить себестоимость бюджетных телефонов до $2-5. Не планируете сделать аналогичный шаг?
Мы снижаем цены на продукцию ежеквартально. Например, еще год назад на рынке не было четырехъядерных процессоров, а сегодня мы их поставляем по той же цене, по которой тогда стоили двухъядерные.
Не стоит забывать и то, что Motorola выпускает и продает готовые системы, поэтому она может снизить стоимость бюджетных телефонов до $2-5. Мы же продаем процессоры и другие компоненты дистрибьюторам и крупным OEM-производителям, от которых они попадают к местным сборщикам систем. Допустим, мы можем снизить стоимость процессора до $10, но не все сборщики или производители ПК, поставщики других комплектующих захотят сделать то же самое. Так что конечная цена готовых систем может не снизиться, а наоборот, даже повыситься.
Лабиринтами новых продуктов
Как компании-заказчику сохранить устойчивое конкурентное преимущество при высокой скорости внедрения новых платформенных решений на рынке?
К примеру, в рамках одной платформы мы намерены последовательно модернизировать и поддерживать пять микропроцессоров. Все эти процессоры являются совместимыми по разъему, и клиент может приобрести платформу, в которой будет использован процессор Intel Xeon серии 5000, потом 5100, 5300, а затем процессоры, основанные на 45-нанометровом и 32-нанометровом техпроцессе. Думаю, корпоративные клиенты это оценят. Ведь пройдет еще три поколения новых продуктов, а первоначальные инвестиции останутся при этом защищенными до 2009 г.
Как заказчик поймет, что настал момент для модернизации его корпоративной платформы?
Зачастую все сводится к окупаемости инвестиций. Если речь идет о технологии vPro, то у разных компаний разные стратегии. Например, некоторые из них сейчас приобретают эту платформу, но не активизируют ее возможности в области управления парком корпоративных ПК. Вместо того чтобы настраивать эти возможности с приобретением очередных десяти машин, они говорят: когда у нас будет 40% компьютеров на этой платформе, тогда появится смысл их активизировать. Есть и те, кто считает, что за минимальную доплату они получают самый быстрый и экономичный микропроцессор, обладающий функциями управления и безопасности, которые можно сразу активизировать. Так что ответ на ваш вопрос будет зависеть от объема IT-бюджета клиента или других его приоритетов.
Кроме ПК и серверов, речь может идти о системах хранения данных, внедрении технологии виртуализации. Может оказаться, что вложения в решения по управлению виртуализацией позволит бизнес-клиенту консолидировать серверные парки, увеличить степень использования серверов. Другие компании могут сказать: да, у нас есть возможность использования технологии виртуализации, но мы пока к этому не готовы.
При моральном устаревании платформы, какими критериями стоит руководствоваться корпоративному заказчику при выборе новой?
Если говорить о системном уровне, то один из вариантов – самая низкая цена. Хорошо, если это будет система от авторитетного мирового производителя, такого как IBM или HP. Другие клиенты скажут, что их больше интересует компетенция продавца. Еще для кого-то важна цена, но не менее существенна и степень технической поддержки. Поэтому он будет выбирать не самую низкую цену, а приемлемую при достаточном уровне компетенции поставщика и оперативности оказания техподдержки.
Кроме того, поддержание работоспособности старых компьютеров может оказаться слишком затратным. Скажем, Microsoft уже не будет поддерживать соответствующую операционную систему или со временем начнут выходить из строя отслужившие свой срок компоненты. И через какое-то время может оказаться, что проще вложить деньги в новую технику, чем поддерживать работоспособность старой.
При выборе новой платформы, опять-таки, один критерий – цена, другой – какие функциональные возможности вы хотите получить. Может оказаться, что виртуализация вам сегодня не нужна. Но если вы сейчас покупаете серверы на 3-4 года, и через какое-то время захотите объединить их ресурсы, то наличие в платформе соответствующих возможностей обеспечивает задел на поддержку будущего роста вашего бизнеса.
Есть IТ-департаменты, в которых знают, что им нужно, и такие, в которых этого не знают. Вторым требуется консультация либо со стороны Intel, либо со стороны поставщика систем.
Каким образом DEG обеспечивает для своих конечных клиентов согласованный и предсказуемый переход на новые платформы?
За счет простоты. Если говорить о серверных платформах, то они являются совместимыми на уровне процессорных разъемов (то есть можно просто вставить туда новый процессор, и он заработает).
Что касается корпоративных платформ для настольных ПК, то там обеспечивается совместимость с возможностью использования широкого спектра приложений. Взять, к примеру, фанатов видеоигр из числа домашних пользователей. При разработке нового четырехъядерного процессора корпорация Intel сотрудничала с софтверными компаниями, добиваясь, чтобы переход на новую платформу проходил более гладко. Дабы в итоге не было разговоров о том, что «у меня новый мощный процессор, но почему-то игрушка работает точно так же».
То же самое относится к появлению технологии vPro. Мы работали со множеством компаний (Symantec, Microsoft, HP и др.), чтобы новым пользователям vPro не пришлось ждать, пока сторонние поставщики проверят совместимость своих приложений с этой платформой.
Цена лидества Тренды развития корпоративных платформ и реакция Intel Развитие телекоммуникационных технологий Распространение широкополосного доступа в Интернет Ориентация на массового потребителя Адаптация платформ для потребностей бизнес-клиентов Ликвидация цифрового неравенства и компьютерной безграмотности |
– Сертификация более 90 тыс. точек беспроводного доступа во всем мире на совместимость с технологией Intel Centrino Duo для мобильных ПК
– Снижение стоимости платформ при постоянном расширении возможностей и функциональности
– Технология vPro для корпоративных ПК
– В течение пяти лет планируется инвестировать $1 млрд. в рамках программы Intel World Ahead; цель – обеспечить доступность современных технологий и расширить возможности в области обучения для населения развивающихся стран