Золото Маккена
Далеко не каждая компания может похвастаться успешной столетней историей, сетью, охватывающей более 100 стран, и прочной позицией на большинстве рынков. Бизнес-подходы такой компании выверены поколениями.
«Все лучшие клиенты – смелые, потому что большинство великих идей признаются таковыми только по прошествии времени»
Яуже уходил на пенсию, поработав в разных рекламных агентствах, в том числе основав собственное и продав его. Буквально через год после этого я вернулся в рекламу, чтобы работать в McCann», – говорит Руперт Ховелл, директор группы агентств McCann Worldgroup в регионе ЕМЕА. Среди коммуникационных сетей McCann – крупнейшая в мире. Она входит в состав холдинга IPG (третьего в мире по обороту).
Почему существует высказывание: «Если не будет McCann, умрет и IPG»?
Все просто. McCann Worldgroup обеспечивает 60% бизнеса IPG или около $3,6 млрд. из $6 млрд. доходов холдинга. Это делает роль сети ключевой для всей группы: если McCann Worldgroup процветает – вся группа тоже.
Несколько лет назад у IPG был сложный период. Нужно было отладить финансовый менеджмент и контроль, упорядочить некоторые процессы. Например, были сложности в координации систем подсчетов в медийных структурах разных стран, построении системы, в которой часть скидок на размещение в большей степени передавалась бы клиенту и т. п.
Тогда единовременно была принята на работу группа топ-менеджеров, задача которых состояла в том, чтобы навести порядок. Я сам пришел в компанию около трех лет назад. В 2005 г. мы решили проблемы, а 2006-й уже стал годом фантастического роста, особенно в McCann, что позволило продемонстрировать хорошие результаты всему холдингу. Органичный рост McCann соответствовал общерыночному (обычно это 3-5%), а увеличение прибыльности было значительно выше принятого на рынке. С тех пор цена на акцию IPG поднялась с $8 до 13. Сейчас все прозрачно и просто, и мы можем сосредоточиться на основной работе – делать классные вещи для классных клиентов.
Вместе с новым руководством приходили новые команды? По каким признакам вы видите, что нужно менять людей и каких?
Действительно, сменили руководство в Греции, Турции и еще некоторых странах. Нередко меняли не только команду топ-менеджеров, но и почти весь состав агентства.
Признак для изменений – показатели, причем не только финансовые. Например, в Турции и Греции были юридические проблемы. Могут быть недовольны клиенты. Во Франции вообще был полнейший беспорядок. Когда вы приезжаете в агентство, то сразу видите, что компания работает неправильно. Там нет рабочего гула, нет страсти. Вы не можете приехать и просто пожурить коллектив: «Ой, как вам не стыдно». Нужно изменять вещи, искать новые таланты. В конечном итоге справедлива формула: в каждой компании должна быть мощная творческая команда, и при этом наличие лидера, команды лидеров – критично.
У вас богатый опыт управления в сфере рекламы. На чем, по-вашему, строится коммуникационный бизнес?
Он стоит на четырех «Р»: people (люди), partners (партнеры), product (продукт), profit (прибыль). Причем, я полагаю, что с небольшими корректировками любой бизнес сводится к подобному набору простых вещей. Особенно бизнес, основанный на услугах, где продажи в конечном итоге сводятся к талантам людей. В целом, если вы хорошо реализуете первые три «Р», то получаете прибыль. Если у вас есть талантливые люди, значит, имеются хорошие клиенты и вы делаете для них отличную работу – вы заработаете деньги.
В рекламе есть расхожее выражение: «Бизнес может падать и взлетать; единственные неизменные активы – сотрудники, контракты с клиентами и пара зданий». Причем клиентов мы называем партнерами. Посудите сами: если вы работаете с лидерами технологического рынка, такими как Microsoft, Intel и НР, – это много говорит о самом агентстве и привлекает внимание других компаний с разных рынков. Подобные клиенты не могут не быть вашими партнерами.
За талантливыми людьми охотятся и ваши конкуренты, тоже крупные, именитые и уважающие себя компании…
Организация, отстроенная должным образом, привлекательна для людей. Будучи ее сотрудниками, они становятся очень лояльными. Причем дело даже не в личных финансах: компенсации у нас примерно такие же, как и у конкурентов. Люди стекаются к нам сами, потому что им это нужно.
Во-первых, подкупает размах сети. Одни счастливы работать на одном рынке и провести всю жизнь в Киеве, Лондоне или где-либо еще. Но есть много других, которых восхищает идея работать в международном масштабе, путешествовать по миру. В странах, где мы очень успешны, люди приходят, потому что хотят быть причастными к успеху. Именно так обстоят дела, например, в Норвегии, где мы – номер один.
Во-вторых, подкупает список клиентов. Это, наверное, главная причина, по которой я сам вернулся в бизнес, уже несколько лет находясь на пенсии. Работать с Microsoft, Intel, Coca-Cola… Это почти сексапильно! Что касается удержания персонала, то даже агентства мирового масштаба лишь совсем недавно, на грани столетий, смогли аккумулировать эти таланты у себя и научились их продавать клиенту. Хотя мы помним, что на этом строится бизнес…
У вас на глобальном уровне принят стратегический подход McCann Demand Chain, или управление спросом. В чем его особенность?
У агентств нередко отсутствует целостный подход к диагностике потребностей клиента и предложению решений. Рекламное агентство, как правило, получает бриф и выступает с идеей, а потом привлекает к реализации другие структуры: PR, промоагентства и др.
В рамках подхода McCann Demand Chain процесс выстраивается иначе. Изначально создается «команда спроса», состоящая из представителей всех подразделений сети. Она получает задание, обрабатывает его. Причем нередко клиент в процессе не участвует, предпочитая выдать бриф и отступить на время в сторону. Такой процесс – медианейтральный, то есть нейтральный по отношению к выбору каналов коммуникации.
Сейчас очень важно, чтобы агентство могло сказать клиенту напрямую: лучше тратить деньги не на телерекламу, а на PR или цифровые каналы. Вы можете позволить себе подобное, если сами объединяете все дисциплины.
Я знаю, что многие агентства хотели бы так работать. Но проблема в том, что даже в крупных сетях нередко разные структуры борются и соревнуются друг с другом. Мы создали такую систему, чтобы этого не было.
Задача рекламного агентства – сгенерировать некую великую идею для клиента. Что, по-вашему, является фильтром для проверки идей на эффективность?
Это вопрос на десятки миллионов долларов. Правда в том, что вы не можете ни измерить, ни исследовать идею заранее. Любая реклама, которая попадается вам на глаза, проходит предварительную оценку в фокус-группах. Но около половины из них дают ошибочный результат.
Так что выход фактически один: положиться на опыт хорошего рекламиста. Он просто знает, когда идея великолепна, нутром чувствует, что идея донесет нужное до потребителя.
Сложный момент – отношения с клиентом. Рекламист может сказать: послушайте, я знаю, доверяйте мне, идея будет успешна. Проблема в том, что мы живем в мире, где все должно быть измерено в конкретных показателях и протестировано.
Но все лучшие клиенты – смелые, потому что большинство великих идей оказываются таковыми уже по прошествии времени. Я не говорю о том, что клиент должен со всем соглашаться. Но ему необходимо доверять своей интуиции, не пытаясь постоянно и дотошно все исследовать.
Что касается тестирования идей, то это имеет смысл делать для того, чтобы убедиться, что не создана плохая идея. Даже самое лучшее агентство допускает ошибки. Идея должна быть хотя бы нейтральной, и в этом как раз можно убедиться в ходе предварительных исследований.
Считается, что компании стоит менять агентство раз в несколько лет – ради свежей крови, например…
Нет. Минимальный срок, который компания должна провести вместе с агентством, – пять лет. К примеру, мы работаем с ExxonMobil вообще с 1912 г. С некоторыми другими компаниями – с 1950-х.
Нередко я сам вижу, когда клиенты меняют агентства каждые два года. Конечно, если в агентстве работают люди, допускающие невероятное число ошибок, агентство нужно дисквалифицировать. Но если у компании было три разных агентства за 5-6 лет, скорее всего проблема в самой компании. Есть тип клиентов, у которых всегда что-то не так. Они постоянно обвиняют других, но не себя. Я не думаю, что можно объективно обосновать смену хорошего агентства, при том, что в коммуникации брендов нужны свежие мысли и подходы. Глубокие знания и опыт не менее важны.
Кстати, в индустрии знают или узнают со временем о плохих клиентах. Мы тоже очень осторожны в выборе, хотя имен не называем.
Какие способы встряски агентства клиентом наиболее действенны?
Есть несколько испытанных способов. Во-первых, порой клиент может инициировать смену креативной команды, ведь многие представители агентства не могут работать над одним продуктом слишком долго. Во-вторых, не реже одного раза в 2-3 года клиенту нужно проводить с агентством масштабный двусторонний анализ деятельности. Расскажу на примере наших отношений с Nestle. Ежегодно на специальной формальной встрече мы проводим взаимную многоплановую оценку. Каждой стороной заполняется огромная анкета: насколько вы удовлетворены качеством предоставляемых брифов, получаете ли оплату вовремя и проч. Подобные вопросы рассматриваются в разрезе стран, регионов и на глобальном уровне.
Такие компании, как Nestle, сотрудничают с несколькими агентствами. Так что подобные оценки позволяют клиенту сравнивать агентства между собой и распределять задачи, например, по продвижению новых продуктов. При этом агентство также делится своим видением того, что можно было бы сделать в ближайшие три года. Как будто мы участвуем в тендере. Кстати, в агентстве могут работать две команды, которые сделают одну и ту же презентацию.
Оценка – очень сложная процедура, но она полезна для отношений. Обычно подобные программы реализуются при участии внешних консультантов.
Вы так гордитесь сетевыми клиентами… А как же локальные?
Совет клиентам: если выбираете сетевое агентство (не важно, где оно находится: в собственности сети или является аффилированной структурой), наиболее квалифицировано то, у которого соотношение доходов от локальных и сетевых клиентов примерно 50:50.
С одной стороны, в агентстве должна быть достаточная часть международного бизнеса, который склеивал бы все элементы сети в единую глобальную структуру. С другой – агентство не может жить только международными клиентами и проектами. Ему нужны известность и признание на своем рынке, надо искать таланты, получать местные награды.
Все лучшие агентства в подконтрольной мне сети получают 50-60% доходов от локального бизнеса. Наименее успешны в сети те, у которых международный бизнес обеспечивает до 80% доходов. Причина в том, что они делают преимущественно глобальную работу, полагаются на глобальные отношения с клиентами, которые выстраивались долгие годы. Но они недостаточно эффективно конкурируют на локальном рынке.
В Украине агентства стремятся к специализации. Всегда ли это оправдано?
Я не верю в идею специализированных агентств. Их существование типично для рынков на ранних стадиях развития. Когда в 1950-х развивалось телевидение, все стремились стать специалистами в этой области. Со временем они стали агентствами мейнстрима, тогда как ранее эту роль играли агентства, специализирующиеся на рекламе в прессе.
Рано или поздно специализированные структуры сольются, потому что важна эффективность. Сейчас, к примеру, много цифровых агентств, но уже через 10 лет они станут частью более крупных структур. Ведь цифровые технологии не могут существовать отдельно, потому что весь мир переходит на эти технологии. Посмотрите на СМИ. Каждое уважающее себя печатное издание имеет онлайновую версию. К примеру, The Economist в сети сейчас крупнее, чем печатный родитель.
Клиент просто не справится с выстраиванием отношений с множеством разных агентств.
Точно так же агентства обычно не должны специализироваться по отраслям клиентов. Я верю, что все дело в таланте и великих идеях, каким бы ни был продукт.
Паутина, натянутая по всему миру Блиц Чем вас так радует работа, что вы с заслуженного отдыха вернулись в рекламу? Вы сами создаете идеи для клиентов? Участвуете в творческом процессе? В чем разница между хорошей и великой идеей? Великая идея – это глобально работающая идея? В какой мере она подлежит адаптации?
McCann Worldgroup – крупнейшая в мире коммуникационная сеть. В ее состав входит 7 сетевых агентств:
– Universal McCann – медийное;
– FutureBrand – брендинговое;
– McCann HealthCare Worldwide – специализируется на здравоохранении;
– MRM Worldwide – цифровое и директ-маркетинговое;
– McCann Erickson – рекламное;
– Momentum – специализируется на промо;
– Weber Shandwick – специализируется на PR.
Среди глобальных клиентов McCann – компании Microsoft, ExxonMobil, MasterCard, Intel, HP, Nestle, L’Oreal, Lufthansa, Coca-Cola, Pfizer и др. Годовые бюджеты клиентов, как правило, исчисляются десятками и сотнями миллионов долларов. Например, выигранный тендер по обслуживанию армии США в течение пяти лет предполагает бюджет в $200 млн. ежегодно.
В регионе ЕМЕА McCann присутствует в 74 странах, тогда как ближайший конкурент – лишь в 49. В топ-три по оборотам компания входит в 55 странах, а ее ближайший конкурент – в 20.
IPG среди рекламно-маркетинговых холдингов занимает третье место (после Omnicom и WPP). Акции IPG котируются на Нью-Йоркской бирже. Основные рекламные сети в составе IPG – DraftFCB, Lowe и McCann. Последняя обеспечивает 60% доходов всей группы.
Общее число клиентов группы – около 4 тыс.
Где вы черпаете вдохновение?
Когда я собираю новую команду и смотрю на ее работу, возникает ощущение как у родителей, которые смотрят на своего ребенка: «Ты только посмотри на это!». Я просто счастлив.
Я обожаю рекламу, коммуникационный бизнес в целом. Мне нравится создаваемый продукт, нравятся яркие, великие идеи.
Реклама – классный бизнес. Увлекательно общение с сотнями тысяч, миллионами людей. Мы можем вызвать у них радость, грусть, злость, счастье, интерес…
Возможно, еще одна сфера деятельности, в которой я мог бы и хотел быть занят, – журналистика. Думаю, коммуникации и журналистика – самые интересные занятия в современном мире. Журналисты обладают властью и мощью создавать и разрушать карьеры и жизни, делать так, чтобы люди думали, как вы этого хотели. Примерно то же, что делаем мы в коммуникациях. При этом на нас лежит большая ответственность.
Да, но не в традиционном понимании. Я генерирую бизнес-идеи, в основном стратегические подходы.
Когда у меня было свое агентство, мы организовывали открытие интернет-банка в Великобритании. В отличие от обычных банков, этот был доступным 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Открытие планировалось на понедельник. Я убедил клиента перенести дату на день раньше, на воскресенье. Идея состояла в том, что если он откроет банк в воскресенье, это скажет о нем намного больше, чем какая-либо реклама.
Были и другие подобные стратегические творческие идеи, которые позволяют увидеть вещи иначе.
В цене. Великая идея – недорогая в том смысле, что весь мир говорит о ней, таким образом рекламируя продукт или услугу уже бесплатно. Яркую рекламу, к примеру, люди пересылают друг другу по Интернету.
Идея действительно хороша, если ее можно применить в разных странах. Одна из лучших глобальных кампаний в истории рекламы – серия Priceless для MasterСаrd. Она идет сейчас в 98 странах мира, но разная, ведь в каждой стране существуют свои ценности. При этом общая линия коммуникации и общая идея – неизменны. Именно эта кампания во многом помогла подвинуть на рынке основного конкурента – Visa.