Успокоительный фактор «своего поля»
Часто развитие региональных операторов розницы ограничивает изначально поставленная цель – стать всего лишь местечковыми чемпионами.
Вто время как целью многих крупных украинских ритейлеров была экспансия во все регионы Украины, компания «Союз» активно укрепляла свои позиции в родном Чернигове. Целых пять лет северный ритейлер экспериментировал с форматами, осваивал лучшие торговые технологии и на собственном опыте учился вырабатывать лояльность потребителей. Сегодня в Чернигове сложилась практически уникальная для Украины ситуация – ни один из лидеров национального ритейла до сих пор не вошел в этот областной центр. Несмелые попытки закрепиться сделали лишь киевская «Эко» и днепропетровская «АТБ-маркет». Однако выработанная годами лояльность жителей города к местному оператору подавляет все начинания конкурентов. Более того, за последние два года «Союз» уверенно вошел еще в три соседние области – Киевскую, Житомирскую и Сумскую. О проблемах и перспективах развития местного ритейла в регионах в эксклюзивном интервью «&» рассказал учредитель и генеральный директор компании «Союз» Станислав Друцкий.
Почему в Чернигов до сих пор не вошли розничные сети-гиганты, которые охватывают практически всю Украину?
Попытки входа национальных операторов в Чернигов были. Уверен, в ближайшем будущем они повторятся и даже будут успешными. Развитие крупного ритейла сейчас уже сложно представить без работы в максимальном количестве регионов страны. Так сложилось, что национальным операторам торговли в Чернигове пока еще не встретился объект необходимой площади и удобной локализации. Поэтому сейчас крупные сети открываются в тех городах, где это делать проще и есть подходящие предложения. Чернигов – депрессивный регион с низкой покупательской способностью, большим количеством пенсионеров и, следовательно, небольшим средним чеком. Возможно, это тоже повлияло на выбор крупных розничных операторов. Мне сложно судить, помешала ли компания «Союз» национальным лидерам. Объекты, которые выкупали мы, могли купить и они. Просто менеджеры национальных ритейлеров, которые занимаются поиском недвижимости в данном регионе, не очень эффективно сработали. Наша компания быстрее реагировала на возможности и предлагала лучшие условия благодаря тому, что была на своей территории и могла лучше разобраться в той или иной ситуации. Сегодня любой розничной сети важен показатель динамичного роста, поэтому в основном скупаются все объекты, которые предлагаются. С наличием сильных конкурентов мало кто считается, учитывая, что рынок не заполнен. Если есть недвижимость, ритейлер ее покупает и заходит в регион, не особо разбираясь, сколько операторов тут уже представлено. Так что вход в черниговский регион, на мой взгляд, останавливает не конкурентная среда, а отсутствие подходящих объектов.
Как вам удалось в 2005 г. выкупить контрольный пакет акций ОАО «Черниговпродтовары» и обойти других претендентов?
Проводился закрытый конкурс. Все вносили свои предложения в конвертах. Необходимо было обозначить планы компании по развитию сети, по уплате налогов, методам увеличения выручки, трудоустройству жителей и, естественно, по стоимости, которую готовы заплатить. Наше предложение оказалось лучшим. Список претендентов не разглашался, но, насколько мне известно, были ритейлеры из столицы и даже из Прибалтики.
Недавно «Союз» вошел сразу в три новых для компании региона. Ждали ли вас там?
На сегодняшний день я не сталкивался с торговыми союзами между сетями, которые могли бы активно препятствовать входу той или иной сети в регион, лоббировать на всех уровнях свои интересы. Ситуация, когда «не впускают», в Украине складывается только по отношению к зарубежным операторам (вспомним проблемы МЕТРО, «Ашана», IKEA и др. – Прим. авт.). Пока тяжело формируются любые объединения одних предприятий против других. Что же касается властей, ни в одном из городов нашего присутствия нет сильной вертикальной связки местных служб против сетей из других регионов, когда, например, мэр отдает приказ «не впускать», и все, начиная с пожарного управления и заканчивая отделом архитектуры, повинуются. С каждой службой приходится решать те или иные вопросы отдельно.
У вас уже есть один магазин в Киеве. Собираетесь ли в дальнейшем закрепиться на столичном рынке?
Наш киевский магазин сейчас очень успешно торгует. Но высокая арендная плата и стоимость недвижимости сдерживает наше развитие в столице. Для себя мы считаем пока более эффективным и динамичным открытие магазинов в регионах.
Вы уже освоили три формата торговли. Планируете пробовать новые, например гипермаркет?
Нет, не планируем. Более того, сейчас приоритетной для нас стала сеть «Квартал» (эконом-магазины у дома), так что пока будем развивать только упомянутый формат. Это совсем не значит, что формат супермаркета не оправдал себя. Все наши супермаркеты успешны, но чем больше их становится, тем сложнее ими управлять. Каждый такой магазин требует индивидуального подхода, потому что они сильно разнятся по площади, ассортименту, дополнительным услугам. А мы сейчас стремимся стандартизировать все процессы для более эффективной работы. Наши «Кварталы» – сеть эконом-магазинов у дома с одинаковой торговой площадью, холодильным и стеллажным оборудованием, ассортиментом, системой продвижения, планограммами, идентичными бизнес-процессами. Этот формат мы отшлифовывали около года, теперь такими магазинами легко управлять, что способствует динамичному развитию.
Есть у вас отличия в работе с поставщиками?
Стандарты работы у большинства поставщиков еще не отработаны – точно так же, как у всего украинского ритейла. Многие из них часто имеют схожие условия для одиночных магазинов и больших сетей, выставляя практически одинаковые цены с разницей всего в 2-3%. Это то, что уже не характерно для предприятий России и стран Европы. Лишь незначительное количество производителей готовы подписывать договоры о сотрудничестве со штрафными санкциями в случае недопоставки или несвоевременной поставки. Практически у всех проблемы с логистикой, электронным документооборотом. С каждым приходится решать все проблемы в ручном режиме.
Намерены вы привлекать капитал для более быстрого развития компании?
Мы в основном обходимся банковским кредитованием. Хотя, возможно, выпустим облигации или привлечем финансового инвестора. По этому вопросу сейчас активно ведутся переговоры.
Компания активно развивается. За два года мы увеличили торговую выручку в три раза. Хотя сохранять динамику роста становится все сложнее. Если компания за год увеличивает количество магазинов на 50%, то само собой уже это становится более похоже на строительный бизнес. В прошлом году нам удалось значительно увеличить показатели по Черниговской области, открыть новый успешный магазин в Житомире, который быстро вышел на плановые показатели (выторг с 1 кв. м торговой площади в месяц – более $1 тыс.), определиться с приоритетами развития.
В основном стратегическим развитием занимаюсь я. А мысли мне приходят 24 часа в сутки, независимо от того, нахожусь я на отдыхе или на совете директоров. Свои стратегические планы довожу до директоров, и они уже фантазируют дальше, решают конкретные задачи.
Какой из украинских ритейлеров у вас вызывает восхищение?
Практически у всех компаний-лидеров есть свои преимущества. У «Фоззи» (сети «Сельпо», «Фора», Fozzy) – большие амбиции. Компания долгое время покупала все существующие в наличии объекты, динамично росла, а уже потом подтягивала технологии торговли. Сеть «Велика кишеня» изначально уделяла особое внимание технологиям, поэтому какое-то время даже топталась на месте, зато у них были правильные и красивые магазины. Однако время и нынешние финансовые показатели этих компаний свидетельствуют о том, что на тот момент выгоднее было сначала активно расширяться, а потом уже осваивать различные технологии.
Какие проблемы ведения бизнеса характерны для ритейлеров-регионалов? Как добиться успеха и суметь противостоять компаниям-гигантам? 
Проблемы у всех одинаковые: формализация бизнес-процессов, поставок товаров, хранения, несистематическое ведение бюджетов, привлечение финансов, подбор персонала, создание эффективной команды и др. Но главные причины недостаточно динамичного роста большинства региональных ритейлеров заключаются в отсутствии финансов, низком уровне развития управленческих навыков и – самое важное – в отсутствии амбиций как у собственника, так и у топ-менеджмента предприятия. Главное – ставить себе цель стать лучшими в Украине. Большинство же ограничиваются желанием быть местечковыми чемпионами. У нашей компании на определенных этапах тоже было недостаточно амбиций. Топтались на месте, хотя можно было развиваться активнее. Некоторые наши менеджеры «приросли» к своим магазинам, которые они открывали 3-4 года назад, усовершенствуют их, забывая о том, что нужно развиваться в других регионах. В некоторых областях сильных региональных компаний действительно мало. Может, просто не нашлись серьезные местные предприниматели, готовые заняться активным освоением рынка розничной торговли.
Факторы успеха «Союза» Сначала была музыка Станислав Друцкий, генеральный директор компании «Союз». Компания «Союз» основана в 1991 г. Изначально единственным направлением деятельности была студия звукозаписи. Позже компания развернула и мебельное производство. Первый магазин был приобретен ею в 1996 г. на аукционе. Помещение с торговой площадью в 87 кв. м находилось в самом центре Чернигова. Несмотря на общую низкую покупательскую способность местных жителей, «Союз» решается открыть магазин, рассчитанный на взыскательного покупателя с доходом выше среднего. В этом магазине компания начала продавать элитный алкоголь, косметику, парфюмерию и бытовую технику. Люди с высокой покупательной способностью – такой целевой аудитории «Союз» придерживался до 2000 г., открыв за это время еще три магазина. Параллельно компания занималась торговлей мебелью, за небольшой период став самым крупным в Украине поставщиком мебели, импортируя ее со всей Европы. Тем не менее большие перспективы руководство компании увидело именно в розничной торговле продуктами питания.
Год рождения: 1967.
Карьера: в 1991 г. основал предприятие «Союз». С 2000 г. – сеть продуктовых магазинов «Союз», с 2004 г. – сеть эконом-магазинов «Квартал».
Семейное положение: женат, имеет двух дочерей.
Хобби: музыка, книги, инновации в сфере ІТ, теннис, путешествия. Профессионально занимается фотографией (коллекция – более 10 тыс. фото со всех уголков планеты), коллекционирует записи джазовой музыки.
Сильные стороны руководителя: предприимчив, хороший интегратор, генератор идей.
В 2000 г. начался второй этап развития компании – приоритетными направлениями для «Союза» стали универсамы в густонаселенных районах с доступными для всех категорий населения ценами. После долгого изучения опыта европейских ритейлеров, в 2003 г. компания четко определилась с форматами магазинов, в которых работает и сейчас. Развитие сети одновременно в трех направлениях – супермаркеты, экспресс-магазины и дискаунтеры – позволило охватить черниговский рынок розничной торговли. В 2004 г. «Союз» первым среди украинских ритейлеров сегмента FMCG предложил рынку франчайзинг – в декабре того же года в Киеве на Борщаговке открылся первый франчайзинговый магазин.
В 2005 г. компания выкупила контрольный пакет акций ОАО «Черниговпродтовары» (стоимость сделки – 15,7 млн. грн.) и дала новую жизнь старым универсамам. Сегодня компания насчитывает 54 магазина различных форматов в Черниговской, Житомирской, Киевской и Сумской областях. Общая площадь сети – приблизительно 50 тыс. кв. м, количество персонала – около 3 тыс. человек.