Старший по перспективам
Должность директора по развитию бизнеса есть сегодня не в каждой компании. Это не мешает развитию фирм, но и не способствует.
Если компания не развивается, она не может рассчитывать на успешное продолжение своего бизнеса. Это – аксиома. Возглавлять (направлять, стимулировать, организовывать и т. п.) процесс развития должен кто-то персонально. Если бизнес невелик, то этим обычно занимается сам владелец или его наемный топ-менеджер. При нарастании объема и сложности задач в компании обычно появляется человек, должность которого именуется как директор по развитию. Она может называться иначе: директор по стратегическому развитию, заместитель генерального директора по развитию, директор по стратегическому развитию и маркетингу и др., но суть от этого не меняется. Основные задачи данного специалиста – расширение бизнеса или создание нового, а также поиск новых клиентов.
Стимулы к появлению
Развитие любой компании предполагает несколько этапов: становление и определение направления деятельности, проверка на прочность первыми контрактами, укрепление позиций, расширение бизнеса. На самом раннем этапе модель и основные векторы определяет директор либо владелец бизнеса. Причем часто это лицо – «два в одном».
Так, за первый год работы агентство «Медиа-Пресс» закрепилось на рынке. Функцию стратегического развития в этот период реализовывала сама генеральный директор «Медиа-Пресс» Елена Кокошко. Выйдя на большие обороты, в агентстве почувствовали необходимость более узкой специализации сотрудников и разделения обязанностей. Увеличив количество заказчиков и расширив круг подрядчиков, «Медиа-Пресс» решило серьезно заняться развитием новых направлений, что повлекло за собой создание дополнительной штатной единицы – директора по развитию. Сегодня его деятельность осуществляется в двух направлениях. Первое – развитие клиентской базы, постоянное поддержание отношений с клиентами, второе – продвижение на рынок новых направлений. А вот развитием самого агентства продолжает заниматься Елена Кокошко.
Иначе развивается компания, если она является пионером на рынке и ее профиль создается инновационным путем. Без специалиста, четко понимающего, куда идти и как начинать, стартовать в таком случае невозможно. Основатель двух крупных IT-компаний – Ulys Systems и Citia Business & Technology Consulting – Геннадий Армашула стал одновременно и их директором по развитию. Необходимость появления данной должности на этапе образования компании Геннадий объясняет двумя причинами: «Первая – бизнес строился с нуля и в нише, которой на тот момент на рынке просто не существовало. Задача стояла значительно шире, чем просто наладить операции на новом рынке сбыта, опираясь на имеющийся опыт и существующие технологии. Вторая – инвестор не имел достаточного понимания украинской специфики и возможности непосредственно участвовать в принятии решений «по ситуации».
Геннадий Армашула считает, что работа директора по развитию становится неэффективной, если он одновременно является владельцем компании. «На деле это приводит к тому, что функция развития находится во многих случаях не под профессиональным управлением. Решения, принимаемые владельцами, зачастую не базируются на фактах и прагматичных оценках, а отражают их личные, не всегда адекватные ситуации предпочтения».
Необходимость нанять директора по развитию бизнеса у Первой фондовой торговой системы (ПФТС) появилась в связи с изменениями, в которых возникла острая потребность после десяти лет работы. Пригласили финансиста Юрия Прозорова. Перед ним поставили задачу сделать ПФТС более современной, похожей на западные фондовые биржи. Через год она получила необходимую лицензию и стала полноценной фондовой биржей, занимающей сейчас 96% рынка.
Бельгиец Оливье Понсуа пришел в компанию «Астелит» на должность директора по развитию бизнеса уже спустя несколько месяцев после запуска ее сотовой сети. Вопрос о введении его должности несколько раз обсуждался по инициативе главного исполнительного директора. В итоге пришли к выводу о необходимости наличия руководителя, который не был бы привязан к операционным вопросам и мог помочь команде постоянно корректировать, развивать и изменять стратегию, а также изучать и разрабатывать новые направления.
Выбирать варианты для будущего развития 
«С момента назначения вас директором по развитию – растете только вы, а не наш бизнес».
Функциональные обязанности директора по развитию могут отличаться в зависимости от профиля и величины компании, специфики отрасли. Незыблемыми остаются формирование общей концепции развития предприятия, разработка эффективной стратегии развития, освоение новых направлений бизнеса и рынков, анализ экономических и финансовых показателей на каждом этапе реализации проектов, координация работы служб и постоянный контроль за ходом выполнения работ.
Представление о том, чем должен заниматься директор по развитию, дает учебная программа (рассчитана на 5 дней), разработанная Русской школой управления. По заверению организаторов, после обучения специалист по развитию узнает, как:
- не интуитивно, а рационально оценивать рыночные возможности своей компании и правильно выбирать варианты для будущего развития;
- понимать, на каких рынках и с какими продуктами работать в будущем;
- конкурировать на рынке ценами и маркетингом;
- защищать себя от новых конкурентов;
- понять, кто в действительности конкуренты;
- разработать стратегию в виде документа и методику ее внедрения.
В подчинении директора по развитию могут непосредственно находиться только сотрудники его отдела или служба маркетинга, экспериментальный участок, отдел финансового планирования и другие подразделения в целом.
В отделе развития «Астелита» сегодня работают семь менеджеров. Большую часть их рабочего времени занимает изучение рынка телекоммуникаций, а также разработка новых проектов. Оливье Понсуа: «Первый этап – сбор информации. Вместе с командой я рассматриваю рынок, общаюсь с поставщиками оборудования, консультантами, провайдерами. Мы изучаем различные международные бизнес-кейсы, определяем, насколько их можно применить к нашей сети, знакомимся с различными исследованиями, ездим на конференции. Второй этап – внедрение продукта. Задача отдела по развитию здесь заключается в координации деятельности разных отделов компании». Необходимости сверять каждый свой шаг с генеральным директором у Оливье нет, но активное неформальное общение с ним помогает определить ценность новой идеи.
В больших публичных компаниях часто создаются комитеты по стратегическому развитию как вспомогательные органы советов директоров. К компетенции таких комитетов относится рассмотрение предложений:
- по приоритетным направлениям деятельности компании, в том числе бюджетам различных уровней, перспективным планам, стратегиям и программам развития;
- по инвестиционной политике, по стратегии работы с акционерным и заемным капиталом, политике управления активами и ликвидностью;
- по политике в области слияний-поглощений, продаже капитальных активов и др.
Спрос намного превосходит предложение
Число размещенных на сайте HeadHunter.com.ua вакансий на должность директора по развитию в 2006 г. по сравнению с 2005 г. возросло в 4 раза. В то же время число резюме претендентов на данную позицию возросло в три раза. Даже по этому соотношению видно, что спрос намного превосходит предложение.
Привлечение директора по развитию не является большой проблемой для международных корпораций, начинающих бизнес в Украине. Как правило, уже на этапе открытия филиала они присылают на год или два своего специалиста. Этого времени хватает, чтобы наладить работу и найти достойную замену среди локальных менеджеров. Но большинство украинских предприятий вынуждены выращивать собственные кадры.
Татьяна Шолохова, директор консалтинговой компании Inter Consulting Group, говорит, что за несколько лет существования компании за подобной услугой к ним обращались считанные разы. «Беда в том, что с функциональными обязанностями наш работодатель никак не может разобраться. Зачастую хотят, чтобы директор по развитию совмещал еще и, например, обязанности HR-директора».
Сергей Трипутень, заместитель руководителя проекта IFC «Корпоративное развитие в Украине», считает, что ответственность и обязанность по выбору эффективного директора по развитию лежит на наблюдательном совете. «Очень важно, чтобы человека на данную позицию выбирал не председатель правления, потому что возникает конфликт интересов: менеджер может опасаться взять на работу более эффективного специалиста, чем он сам. Только собственник или наблюдательный совет, отвечающий за развитие стратегии предприятия, может подойти к этому вопросу непредвзято и выбрать именно того человека, который нужен компании».