Дом вдали от дома
С ростом конкуренции в Украине выживут лишь те отели, которые будут предлагать не только качественные услуги, но и нечто большее – искреннюю заботу о клиенте.
Новый главный управляющий киевского отеля Opera Удо Хайне – человек поистине уникальный. Его профессиональный опыт – более 30 лет на руководящих должностях в гостиницах по всему миру. Жизненное кредо Удо: улыбнись, и к тебе вернутся сто улыбок, а главная цель – не просто заниматься бизнесом, а творить. На перекрестке различных ментальностей и культур он выработал собственную оригинальную философию управления, в которой искренняя забота о клиенте и его комфорт играют первостепенную роль. Эти принципы, пока мало привычные для украинского рынка, топ-менеджер воплощает в своем новом творении – единственной в Киеве пятизвездочной гостинице-бутике Opera. О том, на чем строится сервис высшего класса, Удо Хайне рассказал эксклюзивно для «&».
Дебютная идея
Суть философии Opera – обеспечивать наилучший сервис для наших гостей, ориентироваться на их потребности. Большинство составляющих этой философии я перенес из Donbass Palace, которая сегодня является ведущей гостиницей Украины, ведь «сервисная ментальность» – как раз то, чего не хватает нашей стране. Пока это узкий рынок с очень высоким спросом, где большинство игроков просто занимаются бизнесом, и никто в сущности не заботится о клиентах. Наша концепция кардинально отличается: мы создаем домашний уют, даем почувствовать гостям, что им здесь рады.
Многие отели по всему миру используют слоган «Дом вдали от дома», но лишь единицы действительно воплощают это в жизнь. Стоит вам только войти в двери такой гостиницы, как вас тут же приветствуют, вам улыбаются. Существует прописная истина: одна ваша улыбка вызовет в ответ сотни других. В Украине этого не понимают. К примеру, в большинстве здешних ресторанов все очень презентабельно, но каждый занят своим делом. Там действует негласный принцип: сперва процедура – затем клиент. В Donbass Palace, а теперь и в Opera мы это изменили: сначала клиент – затем процедура. Мы спросили себя: почему бы не дать возможность обслуживающему персоналу самостоятельно принимать решения ради комфорта гостя? Приведу простой пример. В ресторане вам подали, скажем, шницель, картофель-фри и салат из помидоров. Но гость может сказать: «Пожалуйста, я буду шницель, но вместо картофеля-фри хотел бы отварной картофель, а вместо салата из помидоров – овощной салат». В большинстве заведений это сделать практически нереально: официанту приходится идти на кухню и спрашивать, возможно ли изменить меню, насколько возрастет стоимость заказа и т. д. Все мыслят примерно такими категориями. Мы это изменили, дав официантам установку: принимайте заказ и только потом обсуждайте детали.
Формат работы, когда сотрудникам предоставлена определенная свобода, реализовать непросто, особенно в Украине, где все привыкли к жестким рамкам. Но мы предоставили персоналу свободу: где чуть правее, где чуть левее. Для меня главная философия: что-то делай. Лучше сделай неправильно, чем не сделай вообще ничего. Если вы бездействуете, гость огорчается из-за недостаточного к нему внимания.
Для нас гость всегда на первом месте. Мы учим наш персонал думать, как гость, – как говорится, примерять его обувь. Мысли не как сотрудник отеля, всегда думай, чего бы ты хотел, если бы тратил одну-две, а то и три тысячи долларов. Здесь все начинается еще при входе. Кто, по-вашему, главный в отеле? Управляющий? Нет, швейцар. Это первый человек, которого вы видите при входе в гостиницу и последний – при выходе. Поэтому мы много внимания уделяем гостям, которые заходят в гостиницу: поприветствовать его, спросить о его делах, помочь с багажом. Не менее важна роль ресепшена. Вы знаете, какие проблемы иногда возникают во время заселения: «У вас проблемы с документами, с бронированием…». Наш принцип: уладьте это, не заставляйте гостя ждать и волноваться.
Что еще важно в маленьком отеле, так это запоминание гостей. Не нужно помнить их имена, нужно помнить лица. К примеру, если на ресепшене гостю говорят «С возвращением!», он задумывается: «Хм… Они меня знают, хотя я здесь останавливаюсь всего второй раз». Вы можете побеседовать с клиентом, позволить ему почувствовать себя расслабленно и комфортно.
Приведу еще несколько примеров. Может случиться так, что вам не по вкусу ничего из нашего меню. В таком случае шеф-повар ресторана подойдет к вашему столику, и вы сможете сделать ему индивидуальный заказ. Или, скажем, если вы захотите поужинать не в ресторане, а в лобби гостиницы, официант принесет вам заказ сюда. Назовите мне хоть один отель в Киеве, где это возможно. В 90% случаев к вам подойдет официант и скажет: «В нашем отеле есть ресторан. Если вы хотите поужинать, пройдите туда».
Из таких вот деталей и состоит клиентоориентированная философия пятизвездочного отеля. Мы делаем все возможное, чтобы наш гость думал: «Обо мне заботятся, мне не стоит волноваться». И здесь дело не только в выполнении персоналом своих прямых обязанностей, важно делать нечто сверх того. Скажем, одно дело – просто подать суп (90% людей это могут), другое – подать и спросить, понравился ли он, порекомендовать еще что-то из меню. Тогда вы чувствуете, что вам рады. В большинстве отелей клиент думает: «Я заплатил деньги, получил за них соответствующие услуги и теперь с радостью отсюда уеду». Наша задача – предоставить клиенту дополнительные персонализированные услуги и сделать так, чтобы он захотел вернуться.
Сценический образ
Мой предшественник в Opera Клинтон Риббон был техническим менеджером, который проводил строительные и технические работы. Теперь мой черед создавать внутреннюю атмосферу. Самое сложное для меня – сломать старую систему, поскольку в Украине в течение многих лет не было культуры обслуживания как таковой. Во-первых, трудно найти подходящий персонал. Мы отбираем сотрудников не по опыту работы, а по отношению к ней, ведь если у вас правильное отношение, вас всему можно научить. Во-вторых, непросто было научить персонал ответственности. Как правило, люди не особо переживают по поводу того, что они что-то сломали или разбили («Какая разница?! Это же все равно принадлежит гостинице»). Сотрудники Opera мыслят иначе: «Это очень дорогая вещь. Нужно быть осторожным с ней».
Сейчас я как раз тем и занимаюсь, что общаюсь с сотрудниками, организую тренинги, чтобы изменить их отношение к работе. Менеджмент в отеле нужен лишь для того, чтобы заниматься администрированием. Гораздо более важная роль отведена рядовым сотрудникам, ведь они находятся в постоянном контакте с клиентами. Администрация большинства гостиниц в этой стране забывают одну истину: гости и линейные сотрудники – всегда на первом месте. Все говорят: «Я хочу быть главным управляющим!». Но ведь я не готовлю клиентам завтрак и не обслуживаю их номер. Поэтому, прежде чем провести какие-либо изменения, мы всегда советуемся с персоналом. Например, все сотрудники ресторана должны попробовать новые блюда, иначе как они могут посоветовать посетителям то, чего сами никогда не ели?
Меня поразила одна вещь в американской гостинице Disney – у них был очень мудрый слоган: «Как только ты начинаешь работать – ты на сцене». Это своего рода шоу-бизнес. Гости хотят видеть улыбающихся и внимательных людей, поэтому свои личные проблемы придется оставить за дверью. Получив работу в гостиничной индустрии, ты оказываешься на сцене, ты выступаешь.
Добиться этого от сотрудников можно лишь тогда, когда они начнут получать удовольствие от работы. А это в свою очередь зависит от мотивации, прежде всего – это зарплата и дополнительные бонусы. Та же система используется для наказаний: если вы провинились, то не получаете бонусы. Это заставляет задуматься, ведь если вы потеряли $100-150 в этом месяце, то в следующем придется работать лучше. Такая система стимулов не была внедрена ни в одном отеле Украины, но мы это сделали в Donbass Palace и в Opera, чтобы позволить персоналу участвовать в генерировании прибыли. Для меня не важно, сколько вы зарабатываете: если вы даете прибыль, то можете рассчитывать на долю. Так что в один прекрасный день вы вполне можете удвоить или даже утроить свою зарплату.
Второй мотивационный фактор состоит в том, что мы можем дать людям будущее – в плане обучения, получения опыта работы и, конечно, карьерного роста. Так, наши менеджеры могут в течение одного-двух месяцев стажироваться в США. А когда мы берем нового сотрудника, то только от него зависит, до какой должности он дорастет. Сегодня у нас два отеля, завтра может быть три, так что перспективы большие. И естественно, менеджеры всегда должны хвалить сотрудников за хорошо проделанную работу, давать им свободу привносить новые идеи. Какая еще нужна мотивация?
Борьба за обживание
Opera – это гостиница-бутик, маленький отель класса люкс. Благодаря такому формату мы заняли определенную нишу на рынке, ведь сетевым отелям предлагать персонализированные услуги очень сложно, у них на первом месте объем и еще раз объем. Конечно, многие клиенты выбирают такие гостиницы, когда нужно провести выставку или конференцию. Но если люди вольны в своем выборе и имеют на то финансовые возможности, то они чаще всего отдают предпочтение гостинице-бутику за уютную домашнюю атмосферу, которая там царит.
Независимость отеля (в отличие от сети) дает большую свободу и оперативность в проведении изменений, реагировании на рыночные перемены. Вам не потребуется проходить через все бюрократические процедуры в головном офисе. Основной же недостаток самостоятельности в том, что, проводя какие-либо изменения, вы не получаете никакой поддержки. К тому же сети имеют огромную базу квалифицированного персонала по всему миру, отличную систему подготовки кадров, опыт в создании инфраструктуры, эффективную систему бронирования. Но главное – сетевые отели имеют узнаваемый бренд. Если люди впервые приезжают в Украину, а здесь есть Hyatt, то они с вероятностью 99% поселятся именно там. Просто они доверяют бренду и знают, какой уровень сервиса там получат.
Между тем в Киеве сегодня существует огромный дефицит на качественное гостиничное обслуживание. И это неудивительно: зарубежным гостиничным операторам крайне сложно выйти на украинский рынок, от них требуется пройти массу бюрократических процедур, получить огромное количество разрешений. Только на подготовку проекта может уйти от трех до пяти лет, думаю, через три-четыре года ситуация изменится: в Киеве появятся новые отели, начнется ценовая конкуренция. Именно поэтому мы старались открыть Opera как можно быстрее, чтобы до прихода сетевых отелей создать себе репутацию.
Тон делает музыку
Я поЧти 30 лет езжу по миру, более того – сделал почти полный оборот вокруг Земли. Каждая страна имеет свою специфику, оригинальный стиль ведения бизнеса, к которому ты со временем учишься приспосабливаться. Когда ты оказываешься в незнакомой стране, сперва нужно ее изучить. Если кто-то поступает неправильно, надо ведь понять причины такого поведения (не хватает образования, устарела система или что-то другое). Только тогда вы сможете лавировать и постепенно что-то менять, в противном случае придется применять силу («Просто сделайте это!»). Но это не осчастливит ни вас, ни меня.
Путешествие по разным странам дало мне еще одно преимущество: увидеть все собственными глазами и перенять самое лучшее в плане управления гостиничным бизнесом. К примеру, в Азии – сервис высшего класса. Бангкок, Сингапур, Гонконг – все это уникальная философия обслуживания. Кроме того, много внимания там уделяется визуализации. Не забывайте, если вы едите, 60% получаемого удовольствия – зрительное и только 40% – вкусовое. Совсем другое – Япония, где философия бизнеса очень структурирована и негибка. Но в то же время там вы можете быть уверены: если что-то инициируете, это безоговорочно будет выполняться.
В Америке распространена система финансовых стимулов, которая хорошо мотивирует сотрудников. Там у гостиничного персонала низкие зарплаты, но очень высокие чаевые. Так что если хорошо обслуживать клиента, можно много заработать, и наоборот.
Европа славится лучшими в мире шеф-поварами. Это не значит, что они готовят самые вкусные блюда, просто выполняют свою работу с наибольшей основательностью. Причина кроется в жесткой системе обучения. В Украине все думают: «Три года работы на кухне – и я уже шеф-повар». В Европе можно проработать на кухне 10 лет и только потом получить повышение, но тогда ты точно будешь знать свою работу.
Что я попытался сделать, так это скомбинировать лучший мировой опыт. Поэтому в философии Opera немного азиатских, немного американских, немного европейских оттенков. Смешайте это – и получите украинский оттенок (смеется).
Режиссер удачи |
Удо Хайне, главный управляющий отеля Opera.