Управлять стоимостью бренда невозможно без учета стратегии компании.
Дэвид Райбстин, профессор маркетинга бизнес-школы Wharton, в одном из своих докладов на профессиональной конференции сказал: «Сегодня директора по маркетингу ночей не спят, пытаясь как-то оправдать свои расходы да и само свое существование. Они верят, что занимаются полезной работой, но не знают, как продемонстрировать эту пользу генеральным директорам и директорам по финансам».
Бренды и клиенты
ПомоЧь им в этом может определение стоимости нематериальных активов фирмы, таких как клиентская база и бренд. Райбстин пояснил стоимость клиентов на примере. И компания А, и компания B получали одинаковую стабильную прибыль на протяжение последних пяти лет. Но компания A тратила гораздо больше на маркетинг, чем компания В, ее доходы росли быстрее, однако медленнее, чем расходы на маркетинг. В результате возврат на продажи у компании A стал ниже, чем у компании В. Райбстин задал аудитории вопрос: у какой из фирм дела идут лучше? Большинство слушателей посчитали, что фирма В справляется лучше: «Делает больше, используя меньше».
Но затем Райбстин к финансовой информации добавил сведения об отношениях с клиентами. Выяснилось, что у компании А не только в три раза больше клиентов, чем у компании В, но и уровень ежегодного их оттока гораздо ниже. После того как была применена формула по оценке клиентской базы, оказалось, что эта база у компании А стоит в четыре раза дороже и что эта компания, расходуя большие средства на маркетинг, поступала абсолютно правильно.
Но среди нематериальных активов стоимость клиентов, по мнению Райбстина, на втором месте, а интеллектуальная собственность (включая бренды) – на первом.
Стоимость бренда связана в том числе со стоимостью рекламы. Информация по краткосрочному влиянию рекламы на продажи иногда сильно разочаровывает. Так, в среднем производители фасованных потребительских товаров получают рост доходов только в $0,54 на каждый потраченный на рекламу доллар. «Большинство фирм, сокративших количество рекламы, не наблюдают немедленного падения продаж». Однако, по словам Райбстина, не вызывает сомнения тот факт, что прекращение рекламы в долгосрочной перспективе нанесет непоправимый ущерб бренду, поскольку он просто атрофируется.
Розница и «корпоратив»
При подготовке своего доклада Дэвид Райбстин не изучал опыт украинской «Датагруп», руководители которой в управлении своими брендами и вообще нематериальными активами руководствуются теми же принципами, за которые ратует американский профессор. Об этом мы узнали из разговора с Александром Данченко, генеральным директором «Датагруп».
Какова в целом роль нематериальных активов в вашем бизнесе?
Огромна, ведь к ним относятся и лицензии, без которых невозможна деятельность телекоммуникационного оператора. Если же говорить о деталях, то прежде всего следует различать эту роль для компаний, работающих в корпоративном и массовом сегментах (в рознице).
При работе на корпоративном рынке важен имидж. В этом случает продажами занимается отдел продаж. Отдел маркетинга может вообще отсутствовать – вполне достаточно отдела маркетинговых коммуникаций, задача которого – создание положительного имиджа компании, формирование лояльности клиентов. В отделе продаж могут работать 40 человек, в отделе коммуникаций – всего 3.
Так было и в нашей компании. Когда же мы пошли в розницу, пришлось отчасти менять организационную структуру. На розничном рынке фактически продает уже департамент маркетинга, а продавцы просто оформляют сделки. Появляется отдел рекламы, и теперь уже в департаменте маркетинга работают 40 человек, а отдел по работе с абонентами значительно меньше.
Мы вовремя поняли необходимость такой перестройки и не повторили ошибок тех компаний, которые выходили на массовый рынок, сохранив структуру, с которой они работали на корпоративном. Это стало одним из наших основных конкурентных преимуществ.
В розничном бизнесе затраты на нематериальные активы возрастают в десятки раз, но они приходят на место затрат на департамент продаж при работе в корпоративном сегменте.
При работе в корпоративном сегменте больше зависимость от личных отношений, поэтому можно менять названия компаний. Но если люди остаются теми же, то это практически не сказывается на продажах. Так, мы спокойно меняли названия: «Датаком», «Датасат», «Датагруп», включали приобретенные в регионах компании в свою группу, но на клиентах это не сказывалось.
В рознице потребители знают торговую марку и не знают, а часто и не хотят знать людей, которые за ней стоят. И это касается любых отраслевых рынков.
Вряд ли сейчас можно говорить о конкуренции на украинском розничном телекоммуникационном рынке на уровне брендов, скорее – на уровне содержания предложений.
Не могу с вами согласиться. При работе в рознице нельзя разделять бренд и суть предложения. Например, из рекламы потенциальный потребитель должен запомнить компанию по ее бренду и предложению. Но если в брендах еще можно разобраться, то при наличии у компании двух-трех десятков тарифных планов люди путаются. А если они не помнят, о каком тарифе идет речь, могут перепутать и компанию.
Возьмем нынешний украинский рынок CDMA. На мой взгляд, из-за неудачных названий, слоганов, рекламных обращений люди запомнили только то, что есть некая группа компаний (всех названий они не помнят), которые предлагают эту технологию связи. Поэтому они идут в ближайший магазин и покупают CDMA-продукт независимо от того, какая фирма его предлагает. В результате на этом рынке сложилась такая ситуация, что активно рекламой занимаются одни, недавно появившиеся на рынке, а покупают больше у других, потому что они давно на рынке и у них больше точек продаж.
А ведь потребители могут вообще не захотеть разбираться и купить продукт, например GSM, где им все понятно.
Приведу другой пример. Год назад наш партнер, компания Hughes Network Systems, сменил контролирующего акционера. Новый владелец поменял название на HughesNET. Оно привычно звучит для английского уха, но в Украине, России мы слышим: «Хьюз – нет». Получается некое отрицание, что отнюдь не способствует формированию лояльности к бренду и его продвижению. Мы им указали на это и подсказали, как можно исправить положение. Теперь они часто используют такое сочетание: «HughesNET – ХьюзДА». И негатива нет, и бренд легко запоминается. Признаюсь, это предложение исходило от меня. Мне вообще нравится заниматься подобными вещами, несмотря на то, что я не маркетолог, а генеральный директор компании.
В конкурентной борьбе бренд играет положительную роль, когда он привязан к стратегии компании. А если нет покрытия, нечего продавать, людей запутали разговорами о технологиях…
А ваши розничные бренды вписываются в стратегию компании?
Вписываются. Сейчас могу только сказать, что результат реализации данной стратегии мы явим рынку в конце августа – начале сентября. Это будет наш серьезный выход на розничный рынок. Сначала запустим сеть в 19 регионах, а к концу года покроем уже 24.
Я не рискнул бы называть пока наши розничные торговые марки брендами. О бренде можно говорить только тогда, когда есть качественный продукт. Мы три года изучали, смотрели, точечно прощупывали рынок – получился «Интернет-бум». Расширяем предложение – получается «Радио-бум» – идем туда. «ТВ-бум» немного приостановили, предложим его чуть позже сразу в пакете.
Вы рассчитываете на то, что имидж «Датагруп», сформированный на корпоративном рынке, поможет вам в рознице?
На первом этапе – да. Розничный клиент отличается от корпоративного тем, что ему проще решиться попробовать, поэкспериментировать. А если за предложением еще и стоит бренд, авторитетный на корпоративном рынке, где, как люди знают, все серьезно, то вероятность первой покупки значительно возрастает.
Следует сказать, что переносить корпоративный бренд на работу с розницей нельзя, потому что это почти наверняка означает убить его. Поэтому «Датагруп» – это в первую очередь профессиональные, качественные, дорогие, «тяжелые» решения для корпоративного сегмента рынка. Так было и так останется. Но поскольку мы группа, то в ней будут и решения для массового потребителя – те же «Интернет-бум», «Радио-бум» и другие. Но если розничник выходит на корпоративный уровень, он должен быть готов к серьезным трудностям, связанным с его несерьезным имиджем.
Как вы оцениваете эффективность расходов на маркетинг?
По результатам исследований подсчитываем не стоимость бренда, а его силу. В корпоративном сегменте это можно оценивать через лояльность клиентов, их удовлетворенность, отток. В розничном бизнесе эффективность имиджевой рекламы оценить количественно сложно, а продающей – вполне можно, по приросту продаж.
На мой взгляд, при оценке компании, работающей на розничном рынке, в расчет следует брать количество ее абонентов, потому что в стоимость каждого абонента входят все расходы, связанные с его привлечением, включая покупку оборудования, лицензий и др.
Полгода назад «Датагруп» начала процесс подготовки к выходу на IPO. Поскольку мы работаем на двух рынках, то при оценке будут учитываться как стоимость основных фондов, прогноз доходов, так и количество абонентов. Но эти величины должны не просто складываться, а еще и умножаться на некий коэффициент, потому что работа на двух рынках приводит к появлению синергии.