На этапе становления компании удалось-таки узнать, чего действительно хотят ее сотрудники. В итоге она получила возможность формировать настоящую корпоративную культуру, а не просто кодекс поведения.
Новая, но стремительно растущая компания, к тому же ставящая перед собой амбициозную цель – в короткие сроки занять на рынке лидирующую позицию – не может работать наугад и учиться на собственных ошибках. На это нет времени. Поэтому ей не обойтись без четких правил, регламентирующих ее внутреннюю работу и взаимосвязь с внешним миром. Но не менее важно выстроить четкие правила взаимодействия внутри организации, сформировать у сотрудников ясное представление о том, «что такое хорошо и что такое плохо» в этой компании.
Не так, как у других
Современная история компании «Телесистемы Украины» начинались с четырех человек. Генеральный директор Виталий Ворожбит, ранее работавший на высокой должности в компании UMC, привел в фактически заново создаваемую компанию (от старой осталось одно название и лицензии) свою команду: директора по маркетингу и продажам, начальника IT-отдела и начальника отдела стратегического маркетинга. Чуть позже в компании появился технический директор, который ранее строил сети UMC и «Киевстар».
С этих людей, пришедших в компанию в апреле-июле 2006 г., все и началось. Каждый «топ» формировал свою команду. Когда набралось 50 человек, Виталий Ворожбит понял, что без HR-менеджера не обойтись. Так в команде появилась Ольга Бережная, возглавившая службу персонала.
Осенью 2006 г. компания насчитывала уже 200 сотрудников. И генеральный директор понял, что пора из этих людей, пришедших из разных компаний, создавать команду. Но как заставишь людей слаженно работать на общий результат, играть «в одни ворота» и по одним правилам, если и правил-то нет? Так у руководства компании появилось ясное осознание того, что пришло время создать эти правила игры.
К процессу выработки правил решено было подключить консультантов. Ольга Бережная выбрала консалтинговую группу НАУ, с которой уже неоднократно сотрудничала. Директор НАУ Олег Хомяк стал сопровождать этот проект. Формулируя свои пожелания консультанту, Виталий Ворожбит сказал: «Я не хочу, чтобы у нас было, как у других: формальные заявления о целях, о ценностях… Для меня важно, чтобы в компании у всех (и у руководства, и у рядовых сотрудников) было единое мировоззрение. Хочу, чтобы люди работали с удовольствием и не растеряли тот энтузиазм, с которым пришли в компанию».
Гендиректор решил не использовать затасканные слова. Не секрет, что во многих компаниях такие понятия, как «миссия», «ценности» и «корпоративная культура», дискредитированы: декларируются красивые и правильные лозунги, но под красивой оберткой отсутствует конфетка.
Чтобы избавить людей от неприятных ассоциаций, слово «миссия» было заменено на «философия», «ценности» превратились в «важные вещи», а «корпоративная культура» стала «правилами игры». Главное – осталась важная суть этих понятий.
Генеральный директор взял на себя ответственность, что все задекларированные положения будут воплощены в жизнь. «Я буду сам следовать намеченным курсом, работать по выработанным правилам и следить за тем, чтобы остальные руководители – ядро команды – не отступали от этих правил», – заявил он.
Консультант провел несколько четырехчасовых сессий для руководителей компании, чтобы они могли обсудить и выразить общее видение работы компании, того, что для нее важно. Первая встреча превратилась в бурную дискуссию: «Ценности для нас или для клиентов?», «Обслуживать или прислуживаться?». Никаких конкретных выводов сделано не было, что слегка огорчило консультанта. Виталий Ворожбит, напротив, был очень доволен, он видел, что люди вовлеклись в диалог, заинтересовались. А остальное – дело техники. Олег Хомяк взял свои записи, подытожил все сказанное и составил список «важных вещей» с тем, чтобы на второй встрече уточнить, откорректировать его. Что и было сделано.
«Теперь мы знаем, что для нас важно. Но ведь в компании, кроме нас, работают еще и другие люди. Может, не будем навязывать им свое мировоззрение, а узнаем, что важно для них?» – резюмировал генеральный директор.
Форум и кворум 
Люди, в то времЯ работавшие в компании, должны были стать носителями новой корпоративной культуры, ее проводниками для новичков, которые вскоре придут в компанию (коллектив ежемесячно увеличивается на 100 чел.). «Эти правила должны быть нашими общими, поэтому и вырабатывать их мы должны все вместе», – решил Виталий Ворожбит.
Когда задумались над тем, с чего начать выработку правил, появились вопросы. Первый был такой: «С чем мы не хотим сталкиваться в компании?». Ведь все сотрудники почему-то ушли со своих предыдущих мест работы, что-то их там не устраивало. Второй вопрос: «Почему мы пришли в эту компанию?» – был призван выяснить, с чем связаны надежды и ожидания людей. И наконец третий, заключительный вопрос: «Как мы хотим работать?».
Форму опроса выбирали долго. Анкетирование на бумаге отмели сразу: инженеры (а это основной контингент компании) не будут заполнять вручную эти листочки. Вариант «обсуждение в группах» тоже отпал: люди в компании загружены до предела, а обсуждение, сбор и анализ мнений требовал существенных затрат времени. Решено было открыть форум на внутреннем сайте компании. Преимущества такой формы очевидны: форум – наиболее привычный способ общения айтишников, к тому же человек мог выбрать любое удобное время, чтобы зайти на сайт, прочесть чужие сообщения и оставить свое. В этом не было обязаловки (и ответной агрессии), которая непременно возникла бы, если бы людям просто раздали анкеты.
Но создать форум – только полдела. Форум требовал продвижения. В этом Ольга Бережная и ее коллеги по HR-департаменту убедились, когда прошло несколько дней после того, как форум был создан и открыт, а сотрудники не проявляли никакой активности. Предстояло каким-то образом вовлечь людей в обсуждение. Генеральный директор написал вдохновляющее письмо и разослал его сотрудникам по электронной почте. Отреагировали только двое, остальные чего-то выжидали. Нужно было расшевелить людей. И HR-служба начала придумывать различные способы продвижения форума. На киевском книжном рынке «Петровка» были куплены агитплакаты советских времен: «Родина-мать зовет!», «Ты записался добровольцем?» и др. Затем были придуманы остроумные призывы, которые вклеили в эти плакаты. Утром люди обнаружили, что весь офис пестрит смешными призывами. Это подтолкнуло часть сотрудников к посещению форума. Но опять ненадолго. После временного затишья эйчары придумали новую фишку – рекламные баннеры на корпоративном сайте, на которых расположили самые интригующие фразы форума. Эйчары рассылали на адреса сотрудников дайджесты обсуждений и предупреждения, сколько дней осталось до закрытия форума. Воспользовались даже провокациями и слухами, чтобы заинтересовать народ.
Модерировала форум сотрудница HR-департамента Елена Шубина. Ее роль поначалу сводилась к тому, чтобы выбрасывать из форума сообщения, не относящиеся к сути вопроса, например, объявления личного характера. Но потом, по мере поступления сообщений, модератор увидела, что часть из них носит явно неконструктивный, агрессивный характер. «Мы поняли, что их ни в коем случае нельзя убирать, это только усилило бы агрессию сотрудника. Нужно было поступить иначе, так, чтобы трансформировать сознание человека, направить его кипучую энергию в нужное для компании русло», – рассказывает Ольга Бережная.
Елена искала среди руководства людей, которые могли бы вступить с «агрессором» в конструктивный диалог, ответить на его претензию, в конце концов, поблагодарить за критику, пусть даже резкую, но полезную для компании. Она обратила внимание, что многие высказывания сотрудников на форуме можно обобщить, выделить из них суть и запустить уже обсуждение этих отдельных тем. Люди подхватили идею и стали предлагать собственные темы для обсуждения, некоторые из которых вызвали бурю эмоций и множество ответных сообщений.
Когда темы были закрыты, появились более глобальные обобщения, которые были сформулированы в виде правил и предложены сотрудникам на голосование.
Для Ольги Бережной и ее команды важна была включенность каждого сотрудника в процесс выработки правил игры. Заходили на форум многие, но высказывались далеко не все. Это беспокоило эйчаров. Олег Хомяк их успокоил, объяснив: главное, что люди заходят и читают. А активных людей в любом обществе не так много. Они ведут, высказываются, а остальные смотрят, слушают. К тому же много коммуникаций происходит вне форума, люди обсуждают эти вопросы между собой. А потом наиболее активные выражают точку зрения группы.
Важные вещи
После того как консультант провел сессии с топ-менеджерами и у них возникло свое видение работы компании, они стали выходить со своими предложениями на форум, чтобы остальные сотрудники могли поучаствовать в обсуждении. Совместный продукт назвали «важные вещи». Исходя из них, сотрудники начали разрабатывать правила игры, поведения в компании, которые помогли бы эти важные вещи воплотить в жизнь. Получилось 8 листов описаний. На последней сессии с топ-менеджерами им раздали эти описания, чтобы они полученную информацию «упаковали» в какие-то удобные и понятные формулировки. Но так, чтобы ничего не было упущено. Важно было «упаковать» смысл в простые формы.
Следует сказать, что все «топы» постоянно читали сообщения в форуме, реагировали на них. Одно высказывание так зацепило Виталия Ворожбита, что он счел своим долгом задержаться после работы и написать длинный ответ.
Высказывание одного участника форума, руководителя группы технической дирекции, задело всех за живое. Он сказал: «Да что мы тут обсуждаем? Все ведь очень просто. Человеку будет хорошо, если он станет работать по следующей формуле: хочу – могу – делаю – получилось – оценили». Дальше он расшифровал: хочу – это инициатива, желание работать; могу – имею необходимые знания и навыки; делаю – проявляю активность; получилось – ориентация на результат; оценили – оценка результата и вознаграждение.
«Нам всем такая формулировка понравилась. Мы нарисовали звездочку, похожую на советский знак качества, на лучах которого написали эти пять слов. В итоге приходим к качеству во всем. Любая наша внутренняя процедура легко встраивается в эти пять слов, в общую философию компании», – рассказывает Ольга Бережная.
Праздник единения
Итогом совместных усилий по выработке философии и правил взаимодействия в компании должно было стать объединяющее мероприятие – корпоративный праздник.
Виталий Ворожбит долго думал, каким должно быть это мероприятие. Он отвергал предложения, казавшиеся ему тривиальными: накрыть стол, пригласить артистов, погонять мяч и т. д. В какой-то момент ему в голову пришла идея: «А давайте построим базовые станции?». Речь, конечно, шла не о настоящих конструкциях, а о трехметровых макетах, но довольно схожих с оригиналом. В течение нескольких дней готовились: нарезали из металла детали, подобие детского конструктора, собирали необходимые строительные материалы. А потом всей компанией выехали на природу.
«Вначале мы задумали построить одну станцию, но потом поняли: для того чтобы каждый приобщился к работе, макетов должно быть, по меньшей мере, четыре. Решили: будет четыре команды, и пусть каждая строит свою станцию – запустим соревновательный процесс. А потом сообразили, что соревнование – это хорошо, но не в данном случае. Ведь цель – сплотить коллектив, а не разбить его на отдельные группы. Тут же пришла идея: мы построим сеть из четырех станций! Есть у нас такое сленговое выражение: «зажечь станцию», значит, запустить ее в эксплуатацию. Мы же решили зажечь свои станции в полном смысле слова, если станция собрана правильно, на ней должна загореться лампочка. А работа будет выполнена, когда зажгутся лампочки на всех четырех станциях», – вспоминает Ольга Бережная.
В поле сотрудники разделились на четыре команды по 50 человек, им были розданы инструкции. Каждая команда выбрала себе лидера, который тут же начал распределять работу между людьми. В итоге каждый сотрудник внес свою лепту в общее дело: часть строила забор, другая часть – контейнер для «начинки» базовой станции, кто-то сооружал антенну, кто-то занимался электропроводкой, кто-то рисовал всевозможные опознавательные знаки, которые затем наклеивали на «оборудование». Совершенно неожиданно в каждой команде появились «снабженцы», которые доставали необходимые инструменты или детали сооружений, выменивая их на что-то у других команд. Заключительные работы делали уже несколько человек, а освободившиеся люди изображали группу поддержки.
После того как станции были готовы, их обошла комиссия из сотрудников технической дирекции. Члены комиссии задавали «строителям» различные вопросы, требовали показать разрешительную документацию на объект и т. д. Вопрос могли задать любому члену команды, и он обязан был ответить, иначе станция не принималась. Молоденькие девушки-бухгалтеры, далекие от техники, очень серьезно пытались разобраться, что такое трансмиссия и радиорелейная антенна – не хотели подвести свою команду.
Когда все четыре станции «зажглись», прогремел салют. Это означало, что сеть запущена.
Люди по-настоящему ликовали. В довершение ко всему прямо там, в поле, накрыли длинные столы.
За 3-4 часа все сотрудники компании получили полное представление о том, что такое базовая станция: не только как она выглядит и работает, но и какие разрешительные документы на нее нужны. «Это была замечательная идея. Всех сотрудников компании за небольшой промежуток времени ввели сразу в ядро бизнес-процесса. Я предложил Ольге Бережной сделать подобное мероприятие регулярным. Приходят в компанию новые люди, набирается 200 человек – и везите их «в поле» строить базовые станции. Это мероприятие и сплачивающее, и соревновательное, и обучающее. Каждый поучаствовал в создании и осознании общего», – говорит Олег Хомяк.
Обо всем этом в компании сняли фильм, чтобы запечатлеть для истории, как начиналась компания. В фильме – эпизоды топ-менеджерских сессий, мини-интервью участников форума и, конечно же, самые яркие эпизоды праздника.