Информационная система разнопрофильной корпорации позволяет вычленять работоспособные «куски», не нарушая функционирование целого.
В качестве примера бессмысленного спора часто приводят конфликт между «остроконечниками» и «тупоконечниками», рассказанный Джонатаном Свифтом. Не стихающие в профессиональных кругах споры, что лучше: внедрять готовую информационно-аналитическую систему (ИАС) или собственную (заказную) разработку, нельзя назвать бессмысленными. Каждая из сторон приводит весомые и объективные аргументы в обоснование своей позиции. Число сторонников первого подхода постоянно растет. Но он никогда не станет повсеместным. Хотя бы потому, что готовые системы (при всей их адаптируемости) не охватят все разнообразие реально существующих бизнес-моделей. Либо решение на их основе для заказчика будет экономически неоправданным.
Но создание собственной системы – задача ничуть не проще (а зачастую и намного сложнее), чем внедрение готовой ИАС. Поэтому подобные проекты часто не достигают поставленных целей. В корпорации же Ukraine Business Group (UBG) такая система успешно внедрена.
Готовые системы не удовлетворяли исходным требованиям
Как это Часто бывает, история ИАС началась с того, что основной владелец бизнеса корпорации и ее президент почувствовал, что ему уже не хватает информации для принятия управленческих решений. Тогда на должность IТ-директора пригласили Дмитрия Солонского, у которого был опыт внедрения ERP-систем. Задача, стоящая перед ним, была сформулирована примерно так: «Мне необходимо видеть общую картину бизнеса. При этом я не считаю нужным платить такие деньги, какие просят крупные международные компании. Подумайте, что можно сделать».
Новый IТ-директор проанализировал бизнес корпорации и пришел к выводу, что представленные на рынке готовые системы не позволят справиться с поставленной задачей. Главных причин для этого было две:
- большое разнообразие бизнесов (в корпорацию входит разных девять бизнесов). При разумных затратах ни одна из систем не может покрыть его;
- бизнес-модель корпорации предполагает постоянные покупку и продажу бизнесов. Причем при продаже бизнес должен передаваться в комплекте, то есть с работоспособной информационной системой. Этот «кусочек» должен безболезненно выниматься из общей ИАС, а при покупке новый бизнес должен включаться в ИАС без ее переделок.
Поэтому было решено создавать собственное программное обеспечение для ИАС.
В трех соснах с названиями «заказчик», «поставщик» и «внедренец» заблудился не один проект по внедрению в компании информационно-аналитической системы. Основная причина этого – отсутствие взаимопонимания и доверия между участниками проекта. Казалось бы, если заказчик ставит задачу по автоматизации собственным IТ-специалистам, то вероятность успеха возрастает, так как хотя бы часть указанных коммуникационных проблем исчезает. Но при этом возрастает риск неудачи, связанный с недостатком квалификации специалистов, которым поручена эта работа. Как показало развитие событий, в UBG удалось минимизировать этот риск.
Сложные разработки передавались на аутсорсинг
ИАС было решено делать из двух уровней: управляющей компании и уровня отдельных компаний. Автоматизировались компании по очереди исходя из приоритетов, установленных собственником.
Когда ИАС привносится в работающую компанию, есть два полярных варианта ее внедрения: подстройка системы под существующие бизнес-процессы или реорганизация бизнеса под систему. Поскольку в случае UBG готовой системы не было, то второй вариант «отпал» автоматически. Но и автоматизации точно того, что существовало, тоже не было. Компании, входящие в корпорацию, являются самостоятельными юридическими лицами, и их руководители, по идее, лучше других знают, правильно ли организованы бизнес-процессы. Но когда IТ-специалисты начали строить диаграммы бизнес-процессов, то выявились нюансы, которые либо уже мешали эффективной работе, либо могли помешать в дальнейшем. Поэтому в бизнес-процессы вносились необходимые коррективы. Получился своеобразный внутренний аудит и консалтинг.
На разработку технического задания (ТЗ), системы для одной компании уходило от одного месяца до трех. Автоматизации подлежали все существующие бизнес-процессы, кроме бухучета (где использовалась готовая система). Если можно было адаптировать существующий продукт, то IТ-специалисты UBG выполняли работу самостоятельно (так было в страховой компании). В более сложных случаях ТЗ передавалось сторонним разработчикам.
Фактически создавались мини-ERP-системы. Продукт этот достаточно сложный, и чтобы сделать его сразу максимально работоспособным, к разработке привлекались сотрудники, компании, которым предстояло работать с системой. На написание уходило 2-3 месяца. После этого система поступала в опытную эксплуатацию. Каждый пользователь тестировал свой модуль, по итогам которого формулировал свои замечания и предложения.
Чтобы не нарушалась работа компании и не были утеряны данные, некоторое время работа велась параллельно в двух системах: новой и старой. В страховой компании, например, этот процесс длился две недели. После этого издавался приказ по предприятию и все переходили на новую систему. Но старая не снималась, а замораживалась.
Системы управления базами данных (СУБД) выбирались в зависимости от размера бизнеса и сложности задач. В простейших случаях это были бесплатные системы, в сложных – Oracle. Программной платформой для ИАС стала Delphi.
Анализ ведется на основе математической модели бизнеса
Для анализа данные из каждой ИАС извлекаются двумя способами: непосредственно из базы и из бухгалтерии. Из системы бухучета выгружаются два стандартных документа – финансовые показатели и баланс, которые попадают в блок аналитики для руководителя. Частота обновления этих данных задается руководителем. В одних случаях это составляет один день, в других – один месяц.
При разработке алгоритма работы блока аналитики компании сотрудничали с Международным институтом менеджмента (МИМ-Киев), где были построены модели для анализа отдельных бизнесов и корпорации в целом.
Выдаваемая из ИАС информация разбита на пять уровней детализации. Президенту достаточно видеть график, индикаторы, показывающие тенденции: идем вверх, вниз или стоим на месте. Такая же графическая информация поставляется директору направления, но дополнительно она сопровождается таблицами, на основе которых получены индикаторы; предоставляются также балансы и финансовые показатели. Директор предприятия может пользоваться всей этой информацией, а также заказывать аналитику персонально для себя, который извлекает ее из базы данных. Директора департаментов и специалисты получают информацию непосредственно из баз, формулируя необходимые запросы.
| Объект информатизации Корпорация Ukraine Business Group (UBG) состоит из управляющей компании и ряда юридически самостоятельных бизнесов, которые сведены в три направления: финансовое, производственное и медицинское. Финансовое представлено страховой компанией «Добробут», банком «РД Банк», фондовой компанией «Инициатива» и одноименной компанией по управлению активами. Производственное направление – предприятием по изготовлению строительных материалов «Будівельник», станцией технического обслуживания «Добробут», мебельной фабрикой «Матис» и компанией, предоставляющей услуги строительной техники «Строймеханизация». Медицинское – стационаром, поликлиникой и службой неотложной помощи под названием «Добробут». В непосредственном подчинении президента корпорации находятся три вице-президента – руководители направлений и четыре общих департамента корпоративного центра: маркетинга, информационных технологий, кадров и внутренней безопасности, финансов и экономики. В IТ-департаменте управляющей компании работают семь человек. В основном их задача состоит в сопровождении системы. Свои IТ-специалисты есть во всех компаниях, но функционально они подчинены директору IТ-департамента. |