Алексей Геращенко, заместитель директора по экономике и финансам компании «Юг-Контракт»
Очень часто на практике сотрудники, не зная целей и приоритетов развития компании, для оценки эффективности руководствуются собственными категориями. Не менее часто установки различных подразделений организации вступают друг с другом в противоречие. Как следствие, рабочие победы некоторых подразделений и сотрудников не становятся достижениями компании. В решение этой проблемы свой вклад может внести финансовый директор.
Компания «Юг-Контракт», работая на рынке дистрибуции, имеет достаточно характерную для него функциональную организацию. Ее функциональными управлениями являются:
управление продуктом;
управление продажами;
маркетинг;
логистика;
финансы;
HR.
Некоторые логичные показатели эффективности и строящиеся на них установки к деятельности данных функциональных подразделений вполне могут и способствовать эффективности предприятия, и вступить с ней в противоречие, не будучи комплексно сбалансированными с другими показателями. Попытаюсь выделить эти показатели и установки.
Неоднозначные установки в понимании эффективности функциональных подразделений
Управление продуктом (продакт-менеджеры).
1. Показатель «Доля рынка», или «Объем продаж». Этот показатель действительно крайне важен, но сам по себе он эффективности не обеспечивает. Часто можно заметить, что борьба за объем продаж (долю рынка) ведется достаточно интенсивно и на растущих, и на падающих рынках. Но сама по себе эта доля должна приносить измеримые финансовые преимущества. Нужно дать ответ на вопрос, что мы получим после того, как завладеем долей рынка, то есть перевести маркетинговую цель в финансовые следствия.
2. Показатель торговой наценки/маржи. Этот показатель зачастую является наиболее обманчивым. Ориентация на него заставляет вводить в ассортимент новые продукты, в то время как сам по себе он скорее показатель экспресс-диагностики, который дает возможность сравнивать себя с некоторыми отраслевыми тенденциями, но не отвечает на вопрос внутренней эффективности. Показатель наценки без учета длины финансового цикла чаще «вреден в своих заблуждениях», чем стимулирует эффективность.
Управление продажами (сейлз-менеджеры).
1. Показатель «Лояльность клиента». Это весьма абстрактный показатель, нередко оправдывающий те или иные действия и решения. Но лояльность к клиенту обычно имеет вполне конкретную стоимость и должна базироваться на соотношении с важностью (в какой степени наш бизнес и его показатели зависят от клиента) и выгодности (какова доходность работы, учитывая оценку рисков взаимоотношений).
2. Показатель «Объем продаж». Ориентация на объем продаж часто заставляет закрывать глаза на рискованность взаимоотношений, прежде всего на риск невозврата дебиторской задолженности. Даже мысль о риске является тормозом для наращивания объемов продаж, а уж системная оценка — и подавно. Ориентация на объем продаж без единства с оценкой риска и финансовыми показателями доходности инвестиций может стать разрушительной установкой.
Маркетинг.
1. Показатель «Увеличение объемов продаж». Очень часто приходится наблюдать, как маркетолог довольствуется лишь этим показателем. И все бы ничего, если бы только все достигалось конкретными затратами. И эффективность этих затрат должна быть измеримой с точки зрения получаемых экономических выгод.
2. Показатели посещаемости, количества обращений, повторных покупок и других нефинансовых показателей. Во всех этих показателях не хватает лишь одного — перевода (пусть и не всегда абсолютно точного) в измеримые в денежном выражении экономические выгоды.
Логистика.
1. Показатель «Величина логистических издержек». Сюда не входит показатель времени, а ведь для ряда бизнес-ситуаций упущенная выгода в силу временных задержек может стоить гораздо больше, чем экономия. Кроме того, минимальный объем затрат — обычно «полная машина», «крупная партия» и др., а это в свою очередь избыточные запасы, несущие как неэффективное использование инвестиций, так и риски обесценивания.
2. Показатель «Отсутствие дефицита товара для продаж». Полное отсутствие дефицита, как ни странно, может свидетельствовать о плохом управлении товарными запасами. Попытаюсь обосновать свое мнение. Мы формируем запасы для потенциального спроса. Спрос — это всегда зона неопределенности. И как точно ни пытались бы спрогнозировать спрос, мы всегда будем иметь ряд отклонений как его переоценки, так и недооценки. В случае переоценки спроса мы столкнемся с излишками товара, в случае недооценки — с дефицитом. Попытка избежать дефицита — это страховые резервы, которые в одном случае оказываются избыточными, а в другом — недостаточными. Попытка покрыть страховыми резервами запасов весь потенциально возможный спрос на практике оборачивается огромными избыточными запасами. Практический опыт взаимодействия с нашими поставщиками свидетельствует о том, что ни один из мировых производителей не стремится к подобной цели.
Дефицит товара — это то, что давит на специалиста логистики психологически и зачастую на уровне оценки качественных показателей. Страховой запас товара допустим лишь в том случае, когда потери от избыточных инвестиций (в виде потенциального обесценивания товара и стоимости вложений в дополнительные запасы) меньше, чем возможные упущенные выгоды от дефицита и сокращения продаж. Исходя из этой формулировки рано или поздно мы придем к признанию того, что при изменчивости спроса работа с периодическим дефицитом товарных запасов по части ассортимента может оказаться необходимой точкой оптимума.
Финансы.
1. Трудноизмеримые показатели не рассматриваются. Большинство решений в бизнесе строятся на основании неполной информации и на предположениях. Важно избегать отсутствия измеримости, требовать стройности целей, системности, но не ставить крест на идеях из-за их неполной формализованности. Осознание финансистом своей «внутренней консервативной» природы позволяет ему согласиться с тем, что часть показателей в любом случае будут иметь оценочный прогнозный характер, а значит, подлежат вероятностной и экспертной оценке.
2. Ориентация на правила, регламенты и процедуры. Важно помнить, что хорошие правила описывают 90% всех ситуаций. В 10% случаев на бизнес-событие необходимо будет реагировать исходя из сложившейся ситуации, принимая во внимание имеющуюся информацию. Работа финансиста — постоянное балансирование между ограничением рисков (процедурами контроля, бюджетированием, анализом, оценкой) и возможностью потери предприятием потенциальной доходности от интересных идей и проектов.
HR.
1. Установление ключевых показателей эффективности для подразделений «снизу вверх». В том случае, если HR отвечает за организацию ключевых показателей эффективности, их установление зачастую происходит на основании изучения функционала и определения критериев эффективности работы. При этом не решается вопрос конфликтности целей (риск и доходность, неопределенность и надежность, гибкость и системность, децентрализация и контроль), который в организации всегда существует, а акцент на данные критерии может не способствовать достижению общих целей.
2. Акцент на общие стандарты для всей компании. Нередко внутри предприятия устанавливаются общие стандарты деятельности, в то время как одни бизнес-юниты нуждаются прежде всего в скорости бизнес-процессов, другие — в качестве, третьи — в низкой стоимости услуг. Добиться оптимума по всем направлениям невозможно, и единство подходов и стандартов не всегда способствует развитию бизнес-направлений, нуждающихся в альтернативных стандартах для развития.
Все подразделения компании находятся под влиянием своих ключевых установок, базирующихся на сильных компетенциях, функционале, влиянии. При этом важно не упускать из виду конечные цели деятельности. Невозможно выстроить «функционально эффективное царство», обогнав своим развитием другие подразделения. Не может подразделение быть эффективнее, чем компания в целом, следовательно, это вопрос понимания ограниченности целей любого подразделения и его подчиненности целям всего предприятия.
Чему учить
Изложу свой, основанный на практике, взгляд на то, какие темы могут стать основными в организации внутреннего финансового обучения.
Управление продуктом.
Продакт-менеджеры должны ориентироваться на показатель ROI сверх величины WACC. Практика указывает: психологические установки таковы, что в формуле рентабельности инвестиций числителю (прибыль до процентных затрат) уделяется гораздо больше внимания, чем знаменателю (инвестиции). Минимизация инвестиций в бизнес-направление нередко имеет гораздо больше резервов для оптимизации, нежели увеличение доходности. Финансы в своих методах излишне ориентированы именно на вопросы прибыльности, на преодоление точки безубыточности, а оптимальность инвестиций воспринимается вторично. На мой взгляд, приоритеты необходимо перевернуть. Достижение оптимальных инвестиций выдвигает свои требования к допустимой доходности.
В случае с системой обучения речь должна идти (для нашей компании) об управлении операционным и финансовым циклами, о методике расчета ROI и EVA, возможностях оптимизации ассортимента с использованием критерия ROI (для торгового предприятия ROWC — доходность рабочего капитала), экономически обоснованных решениях.
Управление продажами.
Сейлз-менеджеры обязаны понимать связь доходности и риска, оценивать стоимость дебиторской задолженности, руководствуясь пониманием стоимости денег во времени, знать об обманчивости критерия кредитной истории в оценке рисков взаимоотношений с клиентами.
Обучать следует базовым финансовым категориям и оценке стоимости денег во времени, разбирать практические ситуации с различной оценкой риска потерь при работе с дебитором.
Маркетинг.
Маркетологам необходимо ориентироваться на прибыль компании и понимание того, что маркетинговые затраты должны быть окупаемыми. Маркетинговые мероприятия гораздо чаще поддаются достаточно точной оценке, чем принято думать. Для этого нужно сделать важный шаг к измеримости — установить связь между количественным достижением и качественным результатом в финансовом выражении. На этом пути зачастую возникают предположения о неизмеримости тех или иных показателей, но мы не можем управлять тем, что не измеряем. Измеримые предположения и индикаторы гораздо важнее, чем отсутствие измеримой оценки как таковой.
Логистика.
Специалист по управлению товарными запасами постоянно пребывает между разноплановыми желаниями — обеспечить бездефицитность товара на складе и в то же время избежать излишков, то есть достичь оптимального баланса между оборачиваемостью товара, влияющей на размер инвестиций, и доходами от продаж. В силу этого основными направлениями финансового обучения должны стать понимание категории «прибыль», методика расчета рентабельности инвестиций, влияние оборачиваемости запасов на эффективность, а также соотношение экономических выгод и затрат.
Финансы.
Экономические знания специалистов финансово-экономической сферы следует системно повышать. Как правило, они сосредотачиваются на узкой прикладной сфере и гораздо лучше знают «как» делать, чем «почему». Осознанные действия и базовые знания принципиально важны для повышения их эффективности. Какие бы правила мы ни создали внутри предприятия, они не универсальны и не могут описывать все возможные бизнес-ситуации. Специалист, чувствующий экономическую логику, взаимосвязи и имеющий фундаментальные знания, работает эффективнее.
HR.
Специалистам сферы управления важно понимать различия в организационной и финансовой структурах, разбираться в основах факторного анализа рентабельности инвестиций, определять влияние отдельных KPI на общий результат и эффективность предприятия. Полезным в обучении будет акцент на соотношениях экономических выгод и затрат, а также на практических примерах, в которых мотивация на достижение тех или иных локальных показателей не всегда способствует общей эффективности.
Как учить
1. Интересно. Если это не будет интересно, то этому начнут сопротивляться. Нужно находить примеры, которые будут близки людям, искать аналогии, выбирать доступные и понятные формулировки.
2. Больше примеров из практики. Ценность внутреннего обучения в том, что человек извне никогда не приведет абсолютно точный пример из практики.
3. Искать кейсовый и игровой форматы. Важно, чтобы сотрудники совещались, думали, искали варианты, дискутировали между собой.
Людям лишь кажется, что они разговаривают на одном языке. Разные вещи они порой называют одними и теми же словами, спорят о терминах, вместо того чтобы договариваться о них. Менеджеры разных направлений по-своему видят цели и ценности компании.
Для меня финансовое обучение внутри компании — способ развить коммуникацию с единым языком и едиными ценностными установками. Кроме того, это возможность развиваться самому, ведь, начиная готовиться к проведению обучения, ты осознаешь, как много тебе еще предстоит выучить. Мне кажется, что этот опыт важен и интересен и, надеюсь, будет полезен финансовым директорам.&.Ф.
Алексей Геращенко
Опыт работы:
профессиональную деятельность начинал в коммерческих банках (Ощадбанк, АКБ «Аркада»), где работал ведущим специалистом финансово-экономических служб. В
Образование:
в 2000 г. с отличием окончил Киевский национальный экономический университет (специальность «финансы»).
Чем глубже мы в своей профессии, тем сложнее увидеть всю картину деятельности целиком
Разделение труда называют основным пунктом экономического развития. Современный глобальный мир транснациональных корпораций создает огромной длины цепочки формирования стоимости готового продукта. В каждом предмете, который мы видим, в каждой потребляемой нами услуге огромное число функций, приложенных различными специалистами. Современный человек знает «немножко обо всем», но конкретно и детально разбирается в достаточно узком круге профессиональных вопросов. Появляется все больше новых узкоспециализированных профессий.
Мы выходим на улицу и встречаем замечательных отзывчивых людей, и кажется странным, как наша экономика может быть такой низкопроизводительной и неэффективной. Аналогичная ситуация часто наблюдается и в организации. Казалось бы, каждый в отдельности неплохо разбирается в своей области и достаточно эффективно действует. Так почему же организация проигрывает?
Возникшая в индустриальную эпоху функциональная организационная структура уже сейчас ставится под сомнение менеджментом, появляются альтернативы в виде проектного и процессного подхода к организации структуры. Необходимо задать себе вопрос: а подходит ли такая организация структуры и управления нам, нашей культуре, менталитету, психологии? Боюсь, что пока не подходит. Наследием авторитарной структуры экономики является тяготение к жестким вертикальным принципам управления, в силу чего наличие различных ветвей подчиненности (административной, функциональной), участие одного человека в разных ролях (руководящей, исполнительной), проектах и бизнес-процессах дается в нашей стране непросто.
Задумываясь над этим вопросом и понимая, что в бизнесе «то, что работает» имеет приоритет над «тем, что правильно», я пришел к выводу: очень часто установки различных подразделений компании вступают во взаимное противоречие. Сотрудники порой не знают целей и приоритетов развития компании, руководствуются собственными категориями для оценки эффективности. Победы некоторых подразделений и отдельных исполнителей не становятся достижениями компании.
Что касается финансовых целей, то они зачастую являются самыми «нелюбимыми». Финансы пытаются ограничить риски, а значит, и интересные проекты. Стремятся добиться измеримых положительных конечных результатов, что мешает остановиться на «внутренней красоте» некоторых идей. Не верят ощущениям и интуиции, требуя перевести их в расчеты. Они вообще обычно чем-то недовольны (пожалуй, недоверие — действительно одна их характерных черт финансистов).
Иногда, общаясь с коллегами, я слышу, как в том или ином предприятии финансисту доверили дополнительный функционал. Иногда это хорошо, но часто — не очень. Какой-то кусочек, какая-то часть «интересных, но недообоснованных решений» имеет право на существование в организации. Это ее рисковый венчурный портфель, где потери некритичны, а потенциальные выгоды существенны. Очень важно одобрять не только проекты, руководитель которых сумел (в силу опыта, образования, личных качеств) убедительно его обосновать, но и те, где обоснование невозможно без углубления того же финансиста в нюансы бизнес-идеи и «перевода слов в цифры».
Людям все чаще не хватает слов. Им лишь кажется, что они говорят на одном языке. Произнося один и тот же набор слов, они подчас имеют в виду абсолютно разные вещи.
Люди ориентируются на собственные категории эффективности, достигают в них высоких результатов, но в итоге может оказаться, что суммарный эффект для предприятия будет отрицательным.
Я часто видел, как некоторые антиэкономические установки менеджеров, сотрудников, бизнесменов воплощаются в действительность. Экономика непроста. Губительная неэффективность может накапливаться годами, и очень сложно убедить людей в том, что они что-то делают неправильно. Что касается меня, то в какой-то момент я для себя понял: требовать от людей достижения каких-либо финансовых показателей, которых они не понимают, малоэффективно.
Метод кнута и пряника, когда человеку говорят, что хорошо, а что плохо, но он с этим не согласен, часто дает сбой. Разве «ты делаешь это хорошо» сильнее, чем «я делаю это хорошо»?