Успешные управленцы, даже не знакомые с опытом зарубежных гуру менеджмента, придают общению с рядовыми сотрудниками особое значение.
Светлана Мильгевская общается с работниками своего предприятия строго по спланированному заранее графику. Владимир Шпильфогель приветствует инициативу любого из сотрудников остановить его прямо во дворе предприятия для обсуждения той или иной проблемы. Станислав Друцкий радуется, если продавцы в магазинах его не узнают и обслуживают как рядового покупателя. Роман Карпушкин предпочитает свежую и актуальную информацию, в получении которой полагается исключительно на себя, а не на управленцев среднего звена. Кабинет Игоря Зинкевича находится в непосредственной близости от рабочих мест сотрудников компании. Все они – представители топ-менеджмента разных сфер бизнеса, и у каждого – свои методы управления. Мнения их сходятся лишь в одном: чтобы держать руку на пульсе бизнеса, общение с персоналом просто необходимо.
Метод MBWA
Умные книги уже успели окрестить эти самые обыкновенные действия менеджмента управленческим методом и дать ему множество названий – управление посредством обхода рабочих мест, мобильный стиль управления, контактное управление, управление через присутствие (английский вариант – Managing by Wandering Around, MBWA). В зарубежной литературе для менеджеров он описан в самых различных вариантах. Активное распространение термин получил после выхода в свет книги Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках совершенства». Главная идея, описанная в ней, состояла в том, что менеджмент высшего и среднего звена должен тратить от 10 до 50% своего рабочего времени на обход предприятия и беседы с сотрудниками всех уровней. Метод MBWA служит визитной карточкой людей, которые давно стали легендами мирового бизнеса (в том числе основателя сети Wal-Mart Сэма Уолтона, экс-руководителя General Electrics Джека Уэлча и т. д.). Их опыт интересен и поучителен, но украинским управленцам тоже присущи свои креативные подходы к этому направлению.
Цели
Прибегая в управленческой работе к модному зарубежному методу, наши управленцы преследуют несколько целей.
Прежде всего важно видение объективной картины того, что происходит на предприятии, и своевременное выявление проблем бизнеса. Доказано, что часть информации о проблемах компании топ-менеджменту подается с определенными искажениями – в лучшем случае, или же вообще блокируется управленцами низшего звена – в худшем. «Очень часто мнение руководителя о ситуации на предприятии формируют 7-10 человек, с которыми он постоянно контактирует, – объясняет Станислав Друцкий, генеральный директор компании «Союз» (ритейл). – Так называемая картина мира у каждого своя. И не всегда она верно коррелирует с действительностью. Именно для периодической ее коррекции необходимо получать обратную связь «из народа».
Важной целью контактного управления также является поддержание «в тонусе» менеджмента среднего уровня и оценка эффективности его работы. «Зная о том, что я доступен для рядовых работников, руководители среднего звена остерегаются подавать мне искаженную информацию, не имеют привычки применять деспотические методы управления и создавать искусственные конфликтные ситуации в своих подразделениях», – рассказывает Владимир Шпильфогель, президент логистической компании «Ост-Вест Экспресс». В свою очередь Станислав Друцкий уверен, что, наблюдая за работой рядовых сотрудников, можно оценить уровень управления руководителей отдельных подразделений: «Мне импонирует утверждение о том, что о работе генералов судят по поведению их солдат. А «хождения в народ» помогают оценить, насколько хороши мои «генералы», и подкорректировать работу «сержантов» и «офицеров». В процессе общения с персоналом вполне вероятно получение новых идей. «Выходами в народ» можно не только проследить реакцию на те или иные управленческие решения, но и получить полезные пожелания на будущее. В ресторанном бизнесе, ритейле и некоторых других сферах деятельности именно сотрудники низшего звена осуществляют непосредственный контакт с клиентами, а в результате являются носителями необходимой информации. «Для меня особенно важно посещение кофеен и общение напрямую с официантами, барменами и гостями заведений при выводе нового продукта или предложения, – рассказывает генеральный директор «Кофе Хауз. Украина» Роман Карпушкин. – Это позволяет быть в курсе всех отзывов и пожеланий».
Кроме вышеперечисленных, у каждого руководителя имеется свой ряд индивидуальных причин, по которым он общается со своими сотрудниками. Например, улучшить имидж руководства в глазах подчиненных. Сотрудники компании должны знать, что их шеф обыкновенный человек, которому не чужды их личные проблемы. «Интересуясь семейными делами, я поддерживаю в наших работниках уверенность в том, что ко мне всегда можно прийти за помощью в трудный момент. Это может быть совет или материальная помощь», – объясняет г-н Шпильфогель. Контактное управление помогает также при мониторинге внутреннего настроя коллектива. «Общаясь с подчиненными, я в первую очередь хочу понять, как чувствуют себя работники сегодня, положительный или отрицательный у них настрой на работу, какой психологический климат в коллективе», – объясняет Игорь Зинкевич, вице-президент по коммерции и логистике корпорации «ПАККО» (оптовая и розничная торговля).
Подходы к «походам»
У каждого управленца в любом случае свои методы общения с подчиненными. Условно их можно разделить на три вида: запланированные, спонтанные и смешанные. Например, у Светланы Мильгевской, генерального директора компании САТ (транспортная логистика), разработан график общения с рядовыми сотрудниками. Их заблаговременно предупреждают о встрече с шефом. По ее мнению, это очень важный момент, поскольку у всех есть возможность заранее четко сформулировать свои проблемы, пожелания.
Некоторые топ-менеджеры отдают предпочтение спонтанным походам «в народ». Такой подход позволяет стать участником или наблюдателем мелких рабочих ситуаций и принять участие в решении даже самых незначительных проблем, из которых, собственно говоря, и складывается общая картина работы предприятия. Роман Карпушкин и Станислав Друцкий не планируют обход рабочих мест, но тем не менее делают это не реже одного-двух раз в неделю. По их мнению, такая периодичность оптимальна с точки зрения распределения времени. «Думаю, более действенным методом менеджмента в современных условиях является не личное вмешательство во все мельчайшие процессы производства, а постановка задач руководителям подразделений с последующим мониторингом процесса выполнения», – говорит генеральный директор компании «Союз».
Владимир Шпильфогель предпочитает совмещать планирование и спонтанность в общении с подчиненными. Со своими проблемами и предложениями его сотрудники могут обратиться к шефу, заранее записавшись на прием либо остановив генерального директора прямо во дворе предприятия или в коридоре. Иногда он и сам задает вопросы, касающиеся работы и семьи, работникам, встречающимся на пути.
Бренд личности 
Бизнес-консультанты склонны считать управленческий метод «хождения в народ» одной из важнейших составляющих формирования бренда личности руководителя, поэтому подход к общению с сотрудниками должен формироваться в зависимости от типа управления. Если руководитель – демократ, без него не может обходиться ни одно корпоративное мероприятие. Но его присутствие никого не должно смущать. У такого топ-менеджера есть возможность узнать, почувствовать настроения в коллективе, понаблюдать за персоналом, выявить скрытых лидеров, аутсайдеров и т. д.
Если для компании характерен предпринимательский тип корпоративной культуры, своим «выходом в люди» топ-менеджер должен ставить перед собой цель продемонстрировать стандарты поведения – стиль общения, внешние атрибуты успешности (деловой костюм, часы, парфум, авто и т. д.). Стремление быть похожим на руководителя – сильная мотивация для персонала компании. Увлеченность и вдохновение любимым делом заразительны.
При «патриархальной» корпоративной культуре руководитель играет роль отца, заботливого покровителя, который глубоко вникает в проблемы подчиненных и проявляет активную заинтересованность в их разрешении, какой бы сферы это ни касалось. Ему ничего не стоит подойти к рядовому сотруднику и поинтересоваться здоровьем родных, успеваемостью детей в школе (заблаговременно получив необходимую информацию от HR-менеджера). С точки зрения мотивации персонала этим выходам просто нет равных. Только довольный внутренний клиент может обеспечить довольного внешнего клиента.
При формировании модной нынче корпоративной религии (вместо культуры) образ топ-менеджмента должен приравниваться к образу святого, соответственно главная цель «выхода в люди» – проповедь для духовного и интеллектуального обогащения сотрудников. В данном случае для достижения успеха важно единство установок и ценностей, которые транслируются во время выходов. Вся работа в такой компании является культом.
Семь принципов управления методом «ходьбы» (по Тому Питерсу) |
«Подчиненные должны гордиться своим шефом» Галина Морозова, директор по развитию компании TOP Consulting:– «Выходы в народ» – неотъемлемая часть работы над брендом личности руководителя. Эти мероприятия должны происходить с установленной частотой и продолжительностью, в определенной обстановке. У руководителя должен быть собственный фирменный стиль, который будет регулярно демонстрироваться для закрепления в сознании персонала. Обязательно наличие какой-либо детали, которая у всех ассоциировалась бы исключительно с ним. Это может быть предмет одежды, аксессуар, характерный жест, улыбка или часто повторяющаяся шуточная фраза. Если ничего такого явно не наблюдается, надо найти это в себе и «вытащить» с целью превращения в торговую марку. Однако над брендом личности необходимо работать не только во время общения со своими сотрудниками. Когда руководитель выходит во внешнюю среду, он является олицетворением своей компании и должен учитывать, что не только «чужие», но и «свои» в данный момент смотрят на него, а им не должно быть стыдно за своего шефа. Люди хотят гордиться тем, как он выглядит, что говорит, каким его изображает пресса. Необходимо помнить, что бренд руководителя – важнейший атрибут бренда компании. Так, любые «выходы» руководителя должны происходить в соответствии с типом корпоративной культуры, иметь четкие цели, задачи и продолжительность (с корпоративной вечеринки, например, шефу желательно уходить рано и тихо). |
«Потребность в обратной связи есть у всех сотрудников» |
Елена Марценюк, бизнес-тренер компании «Бизнес Системы»: