Убежденность в том, что нерешаемых проблем не бывает — все делов цене вопроса или усилий, очень помогает при развитии бизнеса.
В1995 году Иван ОмельЧенко с другом сложились по $25 и занялись торговлей на днепропетровском центральном городском рынке «Озерка». Начинали с торговли носками, затем продавали бытовую химию, парфюмерию, продукты питания. Наблюдая за постоянным снижением наценок, друзья пришли к выводу, что необходимо развивать собственное производство. Одними из первых в стране начали заниматься расфасовкой сахара и круп в пакеты по 1 кг. Продвигать новую культуру потребления этой продукции было нелегко, но через несколько лет они добились своего. Однако с повышением культуры потребления появилось и бесчисленное количество конкурентов, потому что порог входа в данный бизнес очень невысокий. В итоге доходность их бизнеса начала стремительно падать, поэтому для усиления позиций они приняли решение заняться производством круп для своей фасовки.
Позже пришли к выводу, что производство и расфасовка круп — устойчивый, но в то же время низкорентабельный бизнес, чтобы благодаря ему сделать качественный скачок в капитализации компании. Начали искать продуктовую нишу с высоким потенциалом. Изучив различные сегменты рынка продуктов питания, решили остановиться на снэках. Первыми в Украине запустили производство арахиса со вкусовыми добавками, и это стало их Голубым океаном. В дальнейшем начали работать в других сегментах снэкового рынка. Сейчас компания «Снэк Экспорт», владеющая такими популярными торговыми марками, как «Флинт», «Мачо», «Козацька розвага», «Морские» и др., — лидер снэкового рынка.
Ваше жизненное кредо сформулировано категорично: «Вижу цель, не вижу препятствий!». Но препятствия-то на самом деле невозможно не видеть.
Я много общаюсь с людьми и часто замечаю, что большинство из них, когда сталкиваются с какими-либо препятствиями, отступают, уходят в сторону. Мне кажется, что нерешаемых проблем не бывает, все дело в цене вопроса или усилий. В организации работы по преодолению препятствия.
Конечно, бывают очень трудные ситуации, например, мы очень тяжело начинали работу в Казахстане. Это был наш первый экспортный рынок. Там другие люди, непонятный менталитет и вообще все оказалось не так, как мы себе представляли. Полтора года проработали в убыток. Меня неоднократно посещала мысль все бросить. Но я удержался. Сейчас мы уже на этом рынке зарабатываем.
Конечно, к «не вижу препятствий» нужно относиться без фанатизма, но и отступать надо не сразу, если цель действительно важна.
Цель в бизнесе — стать миллиардером — специально сформулирована так, чтобы всегда оставалась в качестве своеобразного горизонта: он постоянно виден, кажется близким, идешь к нему, но никогда не придешь?
Если бы мне 10 лет назад сказали, что я буду миллионером, я рассмеялся бы. Так что и миллиардером стать вполне реально. Я ведь рассчитываю еще лет 30 активно работать.
Если у человека есть четкая, конкретная цель, он просто быстрее движется, не расслабляется. Те, кто начинал раньше нас, имел больше возможностей, и многие уже вроде всего добились. Все жизненные потребности «закрыты», поэтому кое-кто расслабляется, фактически уходит на пенсию. Кто-то устал, кто-то просто боится усиливающейся конкуренции. Если у человека нет цели, он начинает задумываться, зачем ему все это.
Моя цель не такая уж неосуществимая, ведь только рынок снэков в СНГ сейчас — это $3 млрд. И динамика роста сохраняется.
Одним из составляющих вашей формулы успеха является принцип «много работать». В чем это «много» состоит для вас — совладельца и высшего руководителя большой компании?
Сейчас, конечно, время несколько иное. А раньше у нас в году было два праздника: Новый год и Пасха. В отпуск уходили максимум на
Фактор времени очень важен. Как бы хорошо ты ни работал, но если еще и делаешь что-то раньше конкурентов, то это самое важное твое преимущество.
Сейчас структура у нас большая — шесть направлений. В каждом — свой генеральный директор. Есть еще общие департаменты: финансовый, юридический, департамент персонала. Хотя бы раз в месяц я стараюсь встретиться со всеми руководителями вплоть до начальников ключевых отделов. В месяц две командировки: одна по Украине, другая за рубеж. Хожу по киоскам с торговыми агентами, регулярно бываю на производствах. Я назвал бы это не контролем, а точечными замерами, позволяющими мне ощущать настроения в компании, понимать суть проблем. Продавец из ларька сам не придет ко мне в кабинет, а на его рабочем месте никто не помешает ему рассказать мне правду о том, как ему работается с нашим товаром и торговыми агентами.
Вы вообще склонны выслушивать и принимать оправдания подчиненных в случае неудачи?
Конечно, нужно дать возможность человеку высказаться. Возможно, действительно были непреодолимые объективные трудности. Правда, некоторые умеют так красиво рассказывать… В том числе и для этого мне нужно знать действительное положение вещей на разных уровнях компании, специфику работы сотрудников. Пока компания росла, я сам прошел через многие специальности, начиная с грузчика, поэтому меня не так просто ввести в заблуждение.
Я обратил внимание на ваше скептическое отношение к учебникам по маркетингу. Безусловно, за какое-то время ценой приложенных усилий можно на собственном опыте многое постичь. Но не проще ли узнать опыт других и критично его оценить?
Книги по маркетингу все же далеки от реальности, даже если в них описаны реальные бизнес-истории. Нельзя описать все нюансы, условия, при которых принимались конкретные решения. Поэтому бывает так, что в одной книге хвалят одну теорию, а в другой — противоположную ей. В бизнесе я стараюсь больше руководствоваться таким проверенным инструментом, как здравый смысл. Стараюсь больше общаться с людьми, которые умнее меня, больше видели и сделали в жизни. Конечно, время от времени просматриваю книги, журналы, но каждый раз убеждаюсь, что в основе любой теории лежит удачная или не очень эксплуатация идеи здравого смысла.
Еще одна составляющая вашей формулы успеха — собрать в команду лучших из лучших. Что вы можете предложить этим людям, чем привлечете их?
Я сторонник установления прозрачных и открытых отношений с людьми на работе. Человек обязан понимать, чего я от него хочу, его мотивация должна соответствовать поставленным целям. Важен и стиль управления. Например, я стараюсь проводить совещания не у себя в кабинете, где приходится общаться через «руководящий» стол, а в конференц-зале, где все сидят за общим столом.
И вообще на руководящие должности мы стараемся не брать людей со стороны. Было несколько таких попыток привлечения специалистов со стороны, но только в одном случае человек остался в компании. Дело в том, что у нас очень высокий темп работы, есть сформировавшаяся корпоративная культура. Человеку со стороны трудно понять ее и принять. Да и относится он к компании несколько иначе — для него это очередное место работы. С такими людьми мне трудно выстраивать долговременные отношения.
Совсем иное дело, если ты знаешь человека давно, если он растет в компании.
А если выращенный вами человек уйдет «на собственные хлеба» или в другую компанию, как отнесетесь к этому?
Если честно, стараюсь не думать об этом. К счастью, пока такого, чтобы человек, которого я не хотел бы отпускать, собирался уйти, не было. Если говорить о тех, с кем я лично контактирую, то стараюсь следить за условиями их работы, настроением, мотивацией, финансовым благополучием. Наша компания находится на этапе динамичного развития, у людей и зарплата растет, и карьерные перспективы неплохие. А ситуации, о которых вы спрашиваете, обычно складываются в периоды застоя.
Начав с производства, вы вскоре приступили к созданию собственной дистрибьюторской сети. Но это же огромные расходы. Почему пошли на них?
Когда мы принимали это решение, дистрибьюторы зарабатывали гораздо больше, чем сейчас, поэтому были весьма переборчивыми. Это сейчас они соглашаются работать за 3% и еще боятся, что у них отберут бренд. Тогда у нас не было сильного бренда, объемы продаж — небольшие, поэтому, чтобы товар попал на полку, имея конкурентную цену, дистрибьютор порой должен был становиться фактически нашим партнером, иногда жертвуя своей текущей прибыльностью ради общего результата. Такой готовности ни у кого мы не нашли, зато сейчас спокойно относимся к ситуации, когда в какой-то период филиал работает без прибыли — в масштабе всей компании его деятельность все равно приносит пользу. К тому же полностью контролируем цепочку от входя сырья до розницы, поэтому нигде не ожидаем «сюрпризов».
Сейчас у нас дистрибьюторы остались главным образом в Западной Украине. Они изначально лояльно отнеслись к нам, поэтому мы продолжает сотрудничество.
Что же касается наших затрат на саму дистрибуцию, то они не так велики. Снэки не очень сложный товар для логистики. Не нужно ни больших машин, ни холодильников.
Теперь дистрибуция стала у нас отдельным бизнесом с подсчитываемой рентабельностью.
Когда компания проходит долгий и извилистый путь, она неизбежно принимает сложную организационно-правовую форму: много юридических лиц, различные владельцы и величина их прав. У вас тоже так?
Примерно так. Сейчас мы внимательно все это пересматриваем. Конечно, нужно упрощать структуру, делать ее более прозрачной. Важно, чтобы она не была тяжелой при принятии решений. Эти перемены необходимы и для получения внешнего финансирования. Пока мы развиваемся только за счет собственных средств и краткосрочных кредитов. Но денег требуется все больше: сроки окупаемости товаров растут, пороги входа на рынки повышаются.
В вашем регионе — Днепропетровске, Запорожье — выросло несколько мощных дистрибьюторско-производственных компаний. На ваш взгляд, что этому способствовало?
Есть элемент случайности. Несколько таких компаний появились в результате «развода» учредителей, которые продолжили заниматься тем же бизнесом. А из объективного: люди из Восточной Украины подвижны, склонны к занятию производством. Если появляются малейшие благоприятные возможности, они быстро устремляются в приоткрывшуюся «форточку».
Продуктовые категории, в которых вы работаете: фасованные крупы, снэки, салфетки — весьма наполнены предложением. За счет чего сейчас идет борьба за потребителя? 
Везде по-разному. Если брать фасованные крупы, то там очень трудно создать добавленную стоимость. Разве что в гречке, поэтому у нас есть свой завод по работе с этой культурой, позволяющий добиваться качества. В остальных продуктах главное — цена. Поэтому мы стремимся работать со своими затратами. Рынок снэков очень динамичный, сегменты «выстреливают» один за другим. Сначала это были орехи, потом сухарики, сейчас бурно развиваются морепродукты. Здесь нужно внимательно отслеживать покупательские предпочтения, предлагая новые вкусы и разновидности товара. Речь идет о маркетинге продукта. В категори салфеток на первый план выходит трейд-маркетинг, борьба за выкладку в рознице.
На полках по крайней мере киевских супермаркетов сейчас очень много российских снэков, особенно морепродуктов, орехов. Вы планируете открыть свое производство в Липецке. На что рассчитываете?
Мы переносим туда свои принципы работы, создаем свои торговые команды, распределительные центры. Российский рынок, предприниматели часто отличаются большей расслабленностью. У некоторых до трети продаж происходят как бы сами по себе — какие-то люди приезжают, куда-то покупают. Благодаря скорости движения мы и рассчитываем закрепиться на рынке.
|
Цель — миллиард
Семейное положение: женат.
Бизнес компании «Снэк Экспорт» ведет свою историю с 2000 г. В настоящее время это производственно-дистрибьюторский холдинг, деятельность которого сосредоточена на трех сегментах рынка. Первый — снэки. Основные торговые марки: «Козацька розвага» «Флинт» — сухарики; «Мачо», «Морские», FanNut, Red Pistachio, «Смайлик», Kartofan, Semki. Второй — производство сухих и влажных салфеток под торговой маркой Napkins, Beauty, Bon appetit!, Fantasy, Glamour. Третий — крупы, сахар под торговой маркой «Хуторок», «Хуторок панський», «Золотой урожай». |
|
Блиц Что для вас является успехом в бизнесе?
Что вы чувствуете, когда достигаете желанной цели?
Какой урок в бизнесе вы считаете для себя наиболее важным?
Кто из известных персон прошлого или настоящего вызывает у вас симпатию?
Как вы добиваетесь того, чтобы люди выполняли то, что вам нужно?
Каков круг вашего общения?
Как вы любите отдыхать?
Насколько вам интересна политика? |