Можно решать проблемы, но значительно эффективнее не допускать их появления, предвидеть и обходить или по крайней мере быть готовым к их появлению.
В советские времена в журнале «Наука и жизнь» был опубликован маленький фантастический рассказ. Космический корабль летит уже сотни лет. В бортовом журнале один из капитанов записал, что в иллюминаторе появилась новая звезда. Потом другие капитаны отмечали, что звезда становится все больше. Капитан записывает, что звезда уже превратилась в столб огня. И вдруг он поднимает голову и видит, что из-за этого столба огня появились чьи-то губы и задули свечу. Этот рассказ произвел сильное впечатление на Евгения Жадана, нынешнего генерального директора компании «Алеф-Виналь». Сейчас он принципиально знает, как в жизни все устроено, и что откуда получается. Но признается, что одного не может понять: что находится за звездами? Неожиданное заявление для человека, занимающегося алкогольным бизнесом.
Судя по тому, что вы все время работаете наемным менеджером, это вам ближе, чем предпринимательство?
Нельзя отделять одно от другого. Современному менеджеру при выполнении его функций невозможно не быть предпринимателем, пусть и в отдельных случаях. Для успешного менеджера это не менее важно, чем быть системным человеком и хорошим администратором.
Мне пришлось поработать в разной среде. Банк – это четкие технологические карты, инструкции, задающие узкий коридор для движения. Когда я руководил небольшой фирмой, то ежедневно приходилось заниматься всеми вопросами жизни компании. Работа в «Алеф-Виналь» – нечто среднее. С одной стороны, это большая в значительной мере зарегулированная структура. С другой – она быстро развивается, запускается много новых проектов. Поэтому приходится одной рукой поддерживать системную работу крупной организации, а другой заниматься построением чего-то нового.
Насколько вам помогал в жизни случай?
Самая значительная ситуация из разряда «нежданно-негаданно» произошла при защите мною диплома. По окончании аграрного университета я планировал остаться в нем работать преподавателем, поступать в аспирантуру. Был утвержден ректоратом, даже в расписании значилась моя фамилия. Но в экзаменационную комиссию входил представитель банка. За все время работы комиссии он пришел только на одну защиту и попал как раз на мою. После защиты диплома я вышел уже не будущим аспирантом, а сотрудником банка. Видимо, ему понравилась моя дипломная работа. Для 1997 г. она была достаточно новой – автоматизация технологий учета и т. п.
Случаем можно считать и приход на «Алеф». Мой товарищ посоветовал: «Это большая структура, чего ты всегда хотел, сходи, попробуй». Кто-то предпочитает пусть маленькое, но свое. Я же хочу быть причастным к чему-то большому. Для меня амбиции больше состоят в реализации тех или иных менеджерских решений, а не в достижениях собственника.
Когда вы пришли в компанию, насколько ваши ожидания совпали с тем, что вы увидели?
У меня была несколько другая ситуация. В момент прихода меня больше интересовал вопрос соответствия амбициозных планов собственников и состояния компании. Могло оказаться так, что уже построенное, в принципе, не пригодно для того, чтобы «доехать» до поставленных целей. К счастью, оказалось не так. Хотя, конечно, много процессов было скорректировано, много людей заменено, но кардинальных перемен не потребовалось. Просто компания нуждалась в команде, которая будет по четким правилам организовывать ее работу.
Компания росла очень быстро и не успевала наладить некоторые процессы. На первом этапе пришлось много заниматься бизнес-процессами, налаживать процедуры привлечения внешнего финансирования. Сейчас у нас сформированы и высокий кредитный рейтинг, и большое «плечо» финансирования. Но и по сей день у нас нет финансового директора. Акционеров устраивает, что я совмещаю две функции (улыбается). Но если говорить серьезно, пока не могу найти человека, которому мог бы передать финансовые функции. Хотя, наверное, сказывается и то, что такое совмещение подогревает самооценку.
Вы сказали «команда». Кого-то привели с собой?
Нет, в компанию я пришел один. Состав топ-менеджеров «Алеф-Виналь» практически не изменился с первых лет ее существования. И я считаю их одними из лучших специалистов в нашей отрасли. Мы многое вместе прошли, сильно поменялись, выросли за эти годы, обзавелись багажом знаний.
Эти знания образуются в процессе работы? Прибегаете к формальным формам обучения?
Для людей 35-40 лет, которые несколько лет успешно руководят сотнями сотрудников, трудно организовать какое-то эффективное формальное обучение. Больше дает состояние постоянного движения, развития, в котором мы находимся.
На мой взгляд, важно фундаментальное образование, которое дает систематизацию знаний и привычку к процессу обучения. Конкретные знания нужно получать на рабочем месте. Даже рабочего вне производства нельзя научить так, чтобы не пришлось потом доучивать.
Как-то вы сказали: «Маркетинг – это война. Кто теряет контроль над собой, тот проигрывает». Что в данном случае вы понимаете под контролем?
Контроль важно не терять потому, что любое твое действие может быть в конечном итоге использовано против тебя же. Потеря контроля может иметь разные проявления. Например, можно поставить просто недостижимые цели, к которым рынок пока не готов, а ты потратишь ресурсы и время на это. Или ввязаться в целевые войны, когда компании вместо борьбы за потребителя начинают воевать против кого-то. В большинстве случаев это также заканчивается потерями для самих атакующих. Сохранением контроля я считаю ситуацию, когда ты сцепив зубы идешь сам и ведешь за собой подчиненных к правильной цели, несмотря на неблагоприятное внешнее окружение, не срываешься на хаотические действия.
Есть Management by vision, то есть планирование исходя из того, какой компанию хотят видеть через энное количество лет. А есть планирование исходя из внешних условий – каковы они, так и реагируем. Что вам ближе?
Первое. Еще в 2003 г. на десять лет была прописана стратегия компании, отдельных марок, составлены бизнес-планы. Конечно, жизнь вносит коррективы. Но коррективы в существующие планы. Какие-то торговые марки не вышли на рынок, менялись производственные акценты. Хотя примерно 90% нашей работы все равно происходит в рамках тех планов.
Одна из коррективов – решение развивать прямую дистрибуцию, сегодня наши филиалы есть в семи крупных городах. Мы не собирались этого делать, рассчитывая и дальше работать через партнеров. Но в дистрибьюторской среде начались процессы, которые нам не нравятся. С этим решением связано и начало производства нами водки среднеценового сегмента «Украинка».
Задача торговых подразделений – обеспечить оборот. «Нагрузить» их какой-то чужой продукцией было бы нелогичным с нашей стороны. Единственным товаром в категории алкоголя, который сейчас может позволить совершить рывок, к сожалению, является водка. У нас нет амбиций, связанных сугубо с водочным рынком, мы приняли рациональное решение, работающее на эффективность компании в целом, настроены на долгую, кропотливую работу. Постараемся не потерять контроль над собой (улыбается).
Удается вам взглянуть на компанию со стороны? Вообще вы склонны к рефлексии?
Наверное, нет. Но дело скорее не в склонностях, а в возможностях. Сегодняшний темп в компании не позволяет этого. Да и «посмотреть со стороны» пока не очень актуально. Мне кажется, что пока у нас не появилось, что называется, «замыливание зрения», и мы адекватно оцениваем ситуацию. Сильно помогает нам в этом сам рынок товаров FMCG. Это не рынок сложных технологий и производств, а маркетинговый рынок, на котором много индикаторов. Если системно подходить к организации бизнеса, ориентируясь при этом на «маяки», которые расставляет рынок, то сложно делать глупости. Рыночные процессы прозрачны, и мне понятно, что на нем происходит. К тому же можно поехать и посмотреть, например, в Польшу и Турцию. Практически все, что происходит там, вскоре будет и у нас.
Чем вам нравится ваш рынок?
Прежде всего это просто красивый бизнес, о котором интересно говорить. На мой взгляд, например, добыча руды или производство полимеров – серьезный бизнес, но говорить о нем скучно. Наш же позволяет иметь очевидные результаты, которые могут быть оценены не только самими участниками рынка, но и более широкой аудиторией. Людей, которых интересует, например, качество мрамора из карьера №7 в Житомирской области, в стране всего несколько сотен. Марку же «Золотая амфора» знают миллионы.
Также наш бизнес является интегрированным – начиная от производства и заканчивая продажами конечным потребителям. Работа с людьми, организация процессов – все это имеет большую творческую составляющую. В результате много возможностей для самореализации. Понятие «красота бизнеса» для меня очень важно.
Насколько легко вам дается делегирование?
Тяжело. Наверное, как и любому человеку, который болеет за свое дело. Я живу этим бизнесом и пытаюсь знать о нем все. Поэтому любое делегирование – это усилие над собой. Другое дело, что выбирать часто не приходится, на многое просто не хватает времени. Да и требования бизнеса меняются. Если бизнес скажет, что отсутствие финансового директора начинает приносить вред компании, то и он, безусловно, появится.
«Бизнес скажет» – по каким индикаторам вы поймете, что он вам говорит именно это?
В том числе и для этого в компаниях держат высокооплачиваемых топ-менеджеров, чтобы те слышали эти слабые сигналы, диагностировали ситуацию и принимали необходимые решения. При этом решения не «сегодня на сегодня», а хотя бы «сегодня на завтра».
К сожалению, невозможно просто хлопнуть в ладоши и сразу что-то в компании начинает идти по-другому. Любое решение должно быть подготовлено, произведены некоторые действия. Это опять же вопросы планирования и прогнозирования. Иной подход в современных условиях – авантюра. Это абсолютно понятно.
Конечно, при этом приходится чем-то жертвовать: потерей части мобильности, оперативности. Но зато подобная выстроенная структура способна проводить через себя такие объемы и решать такие сложные задачи, которые недоступны коллективу энтузиастов.
Какие персоны вызывают у вас уважение?
Я больше ориентирован на компании. Назову только одну – Microsoft. Но не за то, что они очень успешно продают продукт, который нельзя пощупать, а за то, что тащат мир туда, куда считают нужным. Вызывают уважение мультинациональные компании – табачные, алкогольные – благодаря моделям работы, которые они реализовали: системные, щепетильные. Трепетно и с белой завистью отношусь к инновационным небольшим компаниям, которые делают бизнес на том, чего еще недавно совсем не было.
Что касается персон, то мне легко оценить коллег по алкогольному бизнесу, так как я понимаю их роль в достижении результата. В большинстве же случаев трудно связать успех компании с конкретным человеком из-за нехватки информации. Топ-менеджер может быть просто хорошим исполнителем указаний собственника или ситуация на рынке способствовала успеху.
Для вас анализ рынка – методичное изучение фактов или быстрое экспериментирование?
Мы используем комплекс. Есть вещи, которые принимаются к реализации благодаря уверенности менеджмента в их правильности. А есть такие, которые нужно обязательно в том или ином виде протестировать, провести исследования. Хотя в 90% случаев и подтверждается библейская истина, что знание умножает скорбь.
Блиц А азарт? Как много вы уже понимаете в организации большого бизнеса? Насколько вы прислушиваетесь к мнениям бизнес-гуру? Находите время для чтения? |