Какими подходами руководствовался автомобильный холдинг при внедрении системы KPI
Виктор Алексеев, заместитель генерального директора холдинга «Атлант–М» по развитию бизнеса
В работе с KPI нет единственного правильного пути, по которому нужно двигаться, чтобы успешно внедрить проект. Зато есть много тупиковых. Чтобы избежать распространенных ошибок, в холдинге «Атлант-М» системно подошли к внедрению системы управления на основании KPI и в сжатые сроки прошли все этапы постановки ключевых показателей — от стратегического планирования до разработки системы мотивации, основанной на принципах Performance Management.
Еще до кризиса в автомобильном холдинге «Атлант-М» было внедрено стратегическое планирование и работала система сбалансированных показателей (ССП). На всех предприятиях схема вознаграждения сотрудников привязывалась к ключевым показателям их деятельности, однако чаще всего это были финансовые (например, валовой доход или прибыль отдела) и количественные (штуки проданных автомобилей или нормочасы сервиса). Общей системы для всех дилерских предприятий холдинга не существовало (хотя были отдельные регулирующие элементы), и только некоторые наши дилеры включали в схемы вознаграждения клиентские, рыночные показатели или показатели бизнес-процессов, персонала. Такой подход был в целом оправдан на растущем рынке, но уже тогда мы понимали, что успех в долгосрочном периоде невозможен без изменений в данной области, поэтому готовились внедрять в 2008 г. единую для всех компаний холдинга систему управления по KPI. Кризис в чем-то нарушил наши планы (главное было достойно выстоять), но вместе с тем наглядно показал, что будущее будет только у компаний, системно управляющих собственным бизнесом и понимающих всю важность комплексной оценки и управления эффективностью работы каждого сотрудника.
У истоков
Понимание того, что настала пора возвращаться к реализации проекта по KPI, пришло к нам в середине 2010 г. Мы провели стратегическую сессию, на которой подготовили материалы для будущего решения совета директоров о внедрении в «Атлант-М» управления по KPI.
В ходе этой стратегической сессии, ежегодного семинара директоров и ряда других мероприятий было сформулировано видение, достичь которого, по нашему мнению, без использования управления по KPI невозможно:
«Атлант-М» входит в ТОП-5 по обороту в отрасли.
Компания — сильный игрок в столичных регионах.
Она является дилером ¹1 по клиентоориентированности.
Это холдинг с уникальными бизнес-процессами.
«Атлант-М» — компания с самым эффективным и вовлеченным персоналом.
Основные задачи внедрения системы:
каскадировать цели акционеров и других стейк-холдеров вплоть до уровня основного и прочего клиентоконтактирующего персонала;
разработать и использовать в общей для всех предприятий «Атлант-М» системе стимулирования сотрудников показатели, характеризующие движение к поставленным целям;
разработать системы анализа показателей разного уровня, включающие внутренний и внешний бенчмаркинг, позволяющие своевременно принимать эффективные управленческие решения.
На старте
Как у нас происходит планирование и бюджетирование, и как в эти процессы были встроены KPI?
Все наши предприятия в первую очередь разрабатывают стратегии и карты ССП, затем защищают их на совете директоров, после чего на этой основе готовят и защищают бюджет на будущий год, который в свою очередь может быть основанием для внесения корректировок в данные карты. Карты ССП дилеров интегрируются в карты регионов (их у нас три: Украина, Беларусь и Россия) и холдинга в целом. Все это происходит осенью. Стратегия и карта ССП утверждаются на три года, но тем не менее каждый год мы имеем возможность вносить в систему изменения, если в этом есть необходимость. Все эти действия уже давно стали нормой для предприятий холдинга. Что касается нововведений, то об этом говорится ниже.
Утвержденная карта ССП каскадируется на второй уровень управления (заместители директоров предприятий и руководители отделов). При этом было решено, что на этапе внедрения системы мы не будем жестко настаивать на выборе показателей для конкретных руководителей. Какие именно KPI будут установлены в этом году для них и их подчиненных, мы определяли в ходе диалога, который не всегда был простым, но в итоге дал нам возможность внедрить скелет и принципы системы, а также базовые KPI на всех предприятиях одновременно, не нарушая сложившейся модели управления холдингом. При этом в схемы вознаграждения вошли как общие для всего автохолдинга показатели, так и прочие, индивидуальные, важные для того или иного дилера (например, значение чек-листа импортера), которые администрируют сами предприятия.
В следующем году мы планируем оптимизировать перечень KPI, хотя и понимаем, что специфика автодилерских предприятий приведет к необходимости контроля значительного количества показателей, важных для той или иной бизнес-сферы.
Нам пришлось разрабатывать некоторые показатели, которых у нас не было до или во время кризиса. Это непростая работа. К подобным трансформациям должна быть готова ERP-система компании. Это должны быть однозначно и объективно рассчитываемые показатели. Нельзя, чтобы разные люди считали их всевозможными способами и потом начинали сравнивать — так во многих случаях будут получены разные результаты. Источник данных должен быть один, и эти данные ни у кого не должны вызывать сомнения. Систему следует хорошо отладить. Но даже если ERP-система безупречна и вся первичная информация собирается и хранится абсолютно корректно, наверняка потребуется сформулировать, как считать тот или иной показатель, на который в компании раньше не обращали большого внимания. Подобное случалось и у нас. Например, когда потребовалось, используя математический язык, сформулировать, что есть такой, безусловно, крайне важный и всем вроде бы хорошо известный показатель, как лояльность клиентов, да еще применительно ко всему дилерскому предприятию.
Как бы то ни было, этот этап пройден, и сейчас зарплата всех ведущих специалистов дилерских предприятий «Атлант-М» определяется исходя из KPI, которые логически и математически следуют из стратегических целей холдинга.
Продолжение следует
Что дальше? В середине года мы собираемся проанализировать, в правильном ли направлении движется компания с точки зрения мотивации сотрудников. Ведь основная задача внедрения системы управления по KPI — не создание красивой системы отчетов с графиками и диаграммами, а заинтересованность каждого работника в достижении целей холдинга, каскадированных на уровень его личных KPI.
Ежемесячно и ежеквартально мы осуществляем бенчмаркинг и анализ показателей, в результате чего получаем информацию для принятия тех или иных управленческих решений. Однако здесь крайне важно руководствоваться врачебным принципом «не навреди!», ведь до работников уже доведены их личные цели, фигурирующие в их формулах расчета заработных плат. Поэтому к термину «управленческие решения» имеет смысл добавлять слова «продуманные и согласованные с системой управления по KPI».
К осени мы планируем оптимизировать и утвердить список KPI на 2012 год и, возможно, несколько изменить работающую сейчас схему стимулирования сотрудников, а также распространить ее на следующие уровни управления.
Управление по KPI — не разовый проект, поэтому в конце года мы снова будем работать над стратегией и картой ССП, защищать бюджеты, каскадировать показатели холдинга и дилеров, заключать трудовые договоры с сотрудниками, на плановой основе оценивать необходимость разработки новых показателей, изменения старых и т. п.
Дерево KPI
По результатам каскадирования мы получили большое и ветвистое дерево KPI, представленное на схеме (см. схему). По нему легко проследить как показатели верхнего уровня каскадируются до уровня руководителей отделов, и в наших планах сделать его еще более ветвистым за счет распространения системы управления по KPI на должности сотрудников более низких уровней управления.
Посмотрим, о чем идет речь, на примере понятных всем финансовых показателей. Для директора дилерского предприятия на этапе утверждения карты ССП и бюджета на год была поставлена цель по чистой прибыли. На уровне заместителя директора по ППО (постпродажного обслуживания) задача тоже формулируется как чистая прибыль, но уже отделов ППО. Для руководителей таких отделов (общеремонтный, кузовной сервис, отдел дополнительного оборудования и отдел запасных частей) задача ставится как выполнение плана уже по валовому доходу, поскольку расходами управляет в целом замдиректора по ППО.
Приведенный выше пример достаточно банальный. Более сложный каскад разработан для показателя с лояльности клиентов, который, начинаясь с уровня директора, проходит через лояльность на уровне заместителей по ППО и сбыту. Далее — удовлетворенность клиентов различных зарабатывающих отделов, соблюдение стандартов приема входящих контактов кол-центром, обработки обращений в ЭКО (электронная книга отзывов — ноу-хау холдинга) для отдела маркетинга и т. д.
Визуализация
В настоящий момент мы находимся на стадии выбора поставщиков программных продуктов для визуализации отчетов. Пока этим целям служит Excel, в котором перечислены все KPI (плановые, фактические, прошлых периодов) в различных ракурсах, и на основании которых строятся различные диаграммы и графики. Эти данные являются исходными для различных аналитических служб, позволяющими им готовить более подробные отчеты для руководства дилерских предприятий и «Атлант-М» в целом.
Мотивация
Система стимулирования на основании KPI в нашей компании имеет свою специфику, которую можно выразить следующими принципами.
Принцип 1. Заработная плата руководителей дилерского предприятия второго уровня в годовом исчислении состоит из ежемесячного оклада в размере не более 40% (бывает, что оклад составляет 0%), ежемесячной премии не менее 45% и квартального бонуса — в пределах 15%.
Принцип 2. Премия рассчитывается на основании одного-двух KPI по формуле:
Премия = k1% x KPI1(+ k2 x KPI2).
Пример: фактическая чистая прибыль отдела продаж автомобилей за месяц — 50000. Второй KPI, поставленный руководителю данного автоцентра, — количество авто. Продано, к примеру, 100 ед. К1 = 5%, К2 = 10. Подставляем все эти данные в формулу и получаем: 50000 x 5% + 10 x 100 = 3500.
Принцип 3. Расчет квартального бонуса имеет существенное отличие от общепринятой методики — все KPI перемножаются:
Квартальный бонус = X x KPI3 x KPI4 x KPI5 x KPI6 x KPI7.
Он имеет несколько пороговых значений и может считаться накопительно, то есть если значение цели не выполнено в одном из кварталов, но выполнено за весь год, то недополученное в одном из кварталов сотрудник получает по итогам года. И наоборот, если он перевыполнил по итогам квартала, но не выполнил по итогам года, то в конце года что-то недополучает.
Пример расчета квартального бонуса приведен в таблице, причем значение х — некая фиксированная сумма или процент от чистой прибыли, его значение рассчитано исходя из принципа 1.
Результаты
Процессные результаты проекта внедрения на сегодня достаточно очевидны. Но акционеров интересует также и то, как внедрение KPI повлияло на нашу прибыль, эффективность деятельности компании. В этой связи мы спокойны и убеждены, что управление по KPI станет достойным продолжением работы, которая уже давно успешно ведется в «Атлант-М». Главное, что до сознания сотрудников донесена мысль: для них, как и для руководителей холдинга, важны определенные (и не только финансовые) показатели, а также необходимость достичь поставленных целей, поскольку от этого зависит благополучие всех членов команды автохолдинга.&.Ф.