Единая система KPI в группе МТС позволяет ей эффективно управлять реализацией стратегических целей
Наталья Финьк, ведущий эксперт отдела вознаграждений и управления исполнением дирекции по управлению персоналом, координатор системы KPI на территории Украины компании «МТС Украина»
Детальная регламентация бизнес-процессов и продуманное распределение ответственности позволяет группе МТС поддерживать высокую эффективность глобальной системы KPI. Значительное внимание уделяется также обеспечению актуального состояния системы и ее развитию в соответствии с лучшими мировыми практиками.
Процесс построения системы KPI (Key Performance Indicators — ключевой показатель эффективности, КПЭ) в компании «МТС Украина» является одним из элементов цикла целеполагания (схема 1). Первый этап целеполагания — стратегическое планирование, в ходе которого формируется стратегия компании, устанавливаются стратегические приоритеты и диапазоны значений основных финансовых KPI. Главный момент данного этапа — проведение стратегических сессий с участием совета директоров и акционеров.
Так формируются KPI верхнего уровня. Они позволяют сравнивать между собой компании группы МТС и оценивать результативность достижения стратегических приоритетов как в рамках группы компаний МТС, так и по сравнению с другими бизнесами АФК «Система». Следующий этап после стратегического планирования — бизнес-планирование. В данном процессе устанавливаются целевые значения (лимиты) по CapEx и OpEx, балансовые показатели по укрупненным статьям и cash flow на этапе бюджетирования. Кроме того, результатом бизнес-планирования является формирование перечня стратегических проектов по функциональным направлениям и укрупненные бюджетные показатели.
Функциональные стратегии имеют более высокий уровень детализации и разрабатываются после утверждения бизнес-плана компании. Они начинают складываться на этапе стратегического планирования и становятся стратегическими проектами на этапе бизнес-планирования. Как именно будут реализованы функциональные стратегии, мы определяем на этапе функционального планирования.
Бизнес-план и функциональные стратегии служат источником информации для создания бюджета компании, с помощью которого распределяются ресурсы, необходимые для реализации намеченных планов.
Весь описанный процесс длится шесть месяцев, с июля по декабрь (финансовый год у нас начинается в январе), и позволяет детально расписать планы компании на следующий год вплоть до назначения ответственных за реализацию каждого пункта планов (схема 2).
От стратегии к индивидуальным задачам
После определения в ходе стратегических сессий стратегических приоритетов — целей компании начинается процесс построения стратегических карт. Под стратегической картой мы понимаем графическое изображение декомпозиции стратегических целей компании на цели меньшего порядка в четырех перспективах (клиенты, финансы, персонал, процессы). К примеру, такая цель, как «Оптимальная структура капитала», распадается на подцели «Оптимальная структура заемного капитала» и «Эффективное использование активов» в перспективе «Финансы». Цель «Рост эффективности» декомпозируется на «Рост чистой прибыли», «Оптимизацию затрат», «Эффективность инвестиционных программ» в перспективе «Финансы», а также на «Оптимизацию процессов и организационной структуры» в перспективе «Процессы». Основную часть работы по созданию стратегической карты группы МТС проводит отдел сбалансированных систем показателей корпоративного центра. В свою очередь «МТС Украина» модифицирует корпоративную карту под особенности национального рынка.
По результатам построения стратегической карты мы формируем целостный набор показателей для системы мотивации на основе KPI, устанавливаем их целевые значения и в дальнейшем переходим к заключению бонусных планов с сотрудниками. Бонусные планы формируются для каждого работника и позволяют связать воедино его личный трудовой вклад, вознаграждение и конечный результат работы компании. Индивидуальные задачи сотрудников связаны с помощью дерева KPI со стратегией компании и функциональными стратегиями. В свою очередь мотивация построена на системе KPI и постановке индивидуальных задач. Бонусный план является связующим звеном, сообщающим каждому сотруднику, за что он отвечает в данном процессе. Оценка выполнения целевых показателей бонусного плана и выплата премий осуществляется ежеквартально. Ранее данный план был документом в Excel, в котором фиксировались цели, критерии их оценки и результаты выполнения. С этого года работа с бонусными планами полностью автоматизирована. Начинаем мы с заполнения бонусных планов руководителем и сотрудником, о чем участников процесса уведомляют с помощью электронной рассылки с указанием даты выполнения задания.
Дерево KPI
Согласно классификации, принятой в «МТС Украина», KPI — показатель, который будет демонстрировать эффективность достижения целей компании с привязкой к организационной структуре. Он увязан одновременно с определенной целью компании и соответствующей должностью. Целевое значение KPI — оптимально допустимое и достижимое значение показателя, при котором стратегические цели компании будут выполнены. Технически каскадирование ее целей до уровня отделов мы осуществляем с помощью дерева KPI. Именно на этом этапе появляются ключевые показатели, как измерители достижения цели.
Дерево KPI — это таблица, в которую переносятся все цели со стратегической карты и в дальнейшем устанавливаются показатели эффективности, с помощью которых устанавливаются их достижение. Данные стратегической карты и дерева KPI переносятся в автоматизированную систему QPR. В ней фиксируются должности участников системы показателей эффективности, на которых каскадируется тот или иной показатель эффективности с целевым значением, сроками замеров, ответственными за замер, четкой методикой расчета, источником получения информации. Об окончании процесса оценки по каждому из показателей участники системы заблаговременно уведомляются с помощью автоматически рассылаемых электронных писем.
KPI утверждаются только для руководителей уровня начальников отделов. Для всех остальных сотрудников устанавливаются индивидуальные задачи.
Участники и координаторы процесса
Обязанности и полномочия в процессе построения системы KPI распределяются следующим образом (схема 2).
Корпоративный центр группы МТС утверждает подход к построению системы KPI, координирует его исполнение, формирует стратегические карты, набор KPI; а также консолидирует, согласует и утверждает набор KPI по группе компаний (в том числе бизнес-единиц).
Бизнес-единицы формируют стратегические карты и набор KPI для бизнес-единиц и ниже; управляют согласованием и утверждением на уровнях бизнес-единицы и ниже.
Функциональные блоки формируют и согласуют набор KPI по функциональной вертикали (в данном случае речь идет о направлениях деятельности компании, признанных ключевыми в процессе планирования для реализации ее стратегических целей).
Как отмечалось выше, со стороны корпоративного центра построением системы KPI занимается отдел сбалансированных систем показателей. Именно это подразделение администрирует, поддерживает, координирует и контролирует процесс работы системы KPI. В Украине ответственным за ее работу является координатор на территории Украины. Кроме того, в каждом функциональном направлении выделяется свой координатор. Контроль за системой устанавливается в качестве дополнительных полномочий сотрудников, помимо их основных функциональных обязанностей. Участниками процесса ее построения являются также директора функциональных направлений, генеральные директора бизнес-единиц и другие сотрудники, занимающие должности не ниже начальника отдела.
Регламентация
Все процессы в нашей компании регламентируются; не является исключением и процесс построения системы KPI. Для этого используется пакет документов, главные из которых — «Принципы построения системы KPI на хххх год» и «График формирования системы KPI», а также регламенты — «Регламент «Формирование и обновление системы KPI в ПрАО «МТС Украина», «Регламент «Проведение замеров ключевых показателей эффективности в ПрАО «МТС Украина» и «Регламент «Премирование работников ПрАО «МТС Украина».
В «Принципах построения системы KPI на хххх год» фиксируется перечень участников системы на год, график формирования системы (даты начала и завершения процесса), перечень корпоративных показателей и другие основополагающие моменты.
В документе «График формирования системы KPI» по временным периодам разбиты этапы формирования системы KPI с указанием участников и ответственного сотрудника за завершение этапа. Все основополагающие моменты по построению и функционированию системы закреплены в регламенте «Формирование и обновление системы KPI». Данный документ устанавливает порядок выполнения процесса и предназначен для установления порядка действий, необходимых для формирования системы ключевых показателей эффективности, утверждения их значений и поддержания ее в актуальном состоянии в течение года.
Что касается спорных вопросов в процессе работы системы KPI и подведения итогов, то они относятся к компетенции коллегиального органа — бонусного комитета. В него входят вице-президенты ОАО «МТС», и на его рассмотрение выносятся жизненно важные с точки зрения достижения целей вопросы.
Аудит системы KPI
Важным шагом в развитии компанией системы KPI стал ее аудит, который в прошлом году провела для нас McKinsey & Co. (схема 3). Предпосылками для проведения аудита были желание оценить уровень развития системы относительно аналогов, стремление усовершенствовать ее в соответствии с лучшими мировыми практиками, а также неудовлетворенность ею со стороны отдельных руководителей и сотрудников.
Основными целями аудита были определены выявление ключевых проблем функционирования системы и объединение менеджмента компании вокруг плана устранения возможных ее проблем. В результате аудита мы планировали получить список проблемных областей системы KPI, предположительную логику их приоритезации и верхнеуровневый план устранения.
В ходе аудита было проведено 37 конфиденциальных интервью по управлению эффективностью. В состав интервьюируемых вошли 8 членов правления и 13 управленцев. Опросили около 1,3 тыс. сотрудников корпоративного центра. Уровень отклика составил порядка 50%, включая шестерых членов правления. Провели также анализ процессов системы управления эффективностью, в ходе которого были собраны данные по всем процессам управления эффективностью (KPI, цели, выплаты) и обработаны совместно с HR-специалистами и финансистами для определения ключевых проблем/отклонений от лучших мировых практик.
По результатам аудита нам были предложены определенные улучшения в трех зонах работы с системой KPI. В частности, для зоны «Цели системы KPI» было рекомендовано четко определить ее цели и задачи, добиться единого их понимания топ-менеджерами и коммуницировать всей компании.
В зоне «Дизайн» (элементы, составляющие, критерии) в качестве желательных были даны следующие рекомендации:
сократить общее количество KPI на сотрудника (включая индивидуальные задачи);
упростить алгоритм определения бонуса;
ограничить степень проникновения корпоративных показателей эффективности до уровня начальников департамента;
расширить степень проникновения функциональных KPI до уровня начальников отдела;
обеспечить более релевантное и объективное установление и оценку исполнения ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач;
обеспечить установление более агрессивных по сравнению с бюджетом целевых значений KPI.
В заключение в зоне «Внедрение» нам порекомендовали обеспечить корректную работу системы мониторинга и контроля достижения целей, ограничить возможность исключений в вопросах установления KPI и выплаты бонуса, а также изменить общую структуру выплат — снизить переменную часть и увеличить постоянную.
Повышение качества расходов на премии планируется достигать за счет повышения качества используемых показателей премирования. По результатам аудита было также принято решение минимизировать элементы расчета премий. &.Ф.