Система контроля на основании KPI — оптимальный способ держать руку на пульсе деятельности компании
Марина Копыленко, начальник отдела гарантирования прибыли компании «Астелит»
Использование принципов SMART и 100%-й охват сотрудников индивидуальными планами позволили компании «Астелит» построить высокоэффективную систему контроля деятельности на основании KPI. Дополнительными факторами, обеспечивающими качество контроля, являются выделение учетной функции на уровень дирекций, использование специализированных электронных систем, а также регулярная оценка и анализ трендов KPI.
Для эффективного планирования и сравнения результатов своей деятельности с конкурентами компании используют корпоративные KPI, на роль которых обычно выбирают некие общепринятые или специальные отраслевые показатели. Как правило, их немного — пять-семь. Например, телеком-операторы Украины регулярно анонсируют свои доходы, операционную маржу (общепринятые показатели), а также размер абонентской базы, доход и объем трафика на абонента (отраслевые показатели).
В качестве внутренних KPI для оценки вклада отдельных подразделений компании и сотрудников применяются узкоспециальные либо принятые внутри компании (группы компаний) показатели. Так, телеком-операторы широко используют показатели качества связи — количество успешных соединений к общему количеству попыток, объем трафика в сети в период наибольшей нагрузки и т. п. Другой пример — количество соединений с оператором и среднее время обслуживания клиента для кол-центра. Полный перечень внутренних KPI может быть достаточно длинным — в зависимости от рода деятельности и размера компании.
Основные принципы выбора показателей представлены в таблице 1. На иллюстрации хорошо видно, что каждая группа показателей имеет свои достоинства и недостатки. К примеру, общепринятые показатели проверены временем, но все же они негибкие. Отраслевые — приняты игроками данного рынка и понятны им, однако они устаревают с развитием технологий. Узкоспециальные показатели гибкие, они быстро адаптируются под новые технологии, при этом не имеют широкого распространения и их трудно пояснять неспециалистам в данной области. Показатели, принятые внутри компаний/группы компаний, удобны для внутреннего использования, но они могут не соответствовать показателям, принятым другими игроками рынка.
Каскадирование планов
Для планирования индивидуальной деятельности сотрудников в компании «Астелит» реализована электронная система (Performance management system, см. таблицы 2 и 3). Благодаря этому 100% работников имеют индивидуальные планы на год и оцениваются на основании их выполнения.
Основные принципы планирования нашей компании соответствуют принципам SMART, на основании которых цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, иметь указанный срок исполнения. На этапе планирования индивидуальной деятельности всем сотрудникам напоминают об этих принципах. Оценка также происходит с использованием каждого из этих пунктов. Годовой цикл планирования компании «Астелит» представлен на схеме.
1. В начале года система открывается для заполнения личных и проектных планов сотрудников. В качестве измеримых показателей используются внутренние KPI. Цели каждого работника подтверждаются его линейным руководителем.
2. В планы сотрудников автоматически добавляется строка с ключевыми KPI организации. Вес данного фактора зависит от его места в иерархии компании (чем выше должность, тем больше вес).
3. Полугодовая оценка результатов происходит летом. В этот период (при необходимости) осуществляется корректировка целей и пересмотр их веса.
4. В конце календарного года все сотрудники получают оценки по выполнению индивидуальных целей. Шкала оценки — пятибалльная (1 — результат неприемлемый, 5 — отличный).
5. Оценка по результатам деятельности компании выставляется автоматически всем работникам. Оценку самой компании дает совет инвесторов.
Таким образом, индивидуальные планы сотрудников обязательно включают в себя корпоративные KPI, а внутренние KPI определяются спецификой деятельности конкретного подразделения компании, а также участием людей в межфункциональных проектах.
Каждый из этапов цикла (планирование — полугодовой пересмотр — годовая оценка) длится примерно две недели. Конечно, вне этих этапов руководители и менеджеры проектов следят за деятельностью своих подчиненных и могут корректировать их цели, снимать или добавлять задачи, проводить промежуточные проверки. Однако в электронной системе фиксируются только крупноуровневые изменения.
Полученные с помощью системы KPI результаты деятельности используются как для мотивации сотрудников (индивидуальные бонусы, карьерное развитие, ежегодный пересмотр зарплаты), так и для принятия управленческих решений.
Если цель достигнута, может быть принято решение о продлении проекта, в том числе о дополнительных инвестициях, расширении каналов дистрибуции, повышении цены на продукт. Еще один вариант управленческого решения — пересмотр KPI. Ведь своевременный пересмотр неправильно поставленной цели позволяет поддержать мотивацию людей, работающих над ее достижением.
Организационные моменты
Для построения системы KPI предпочтительнее выбирать удельные показатели деятельности, чтобы корректно отображать их динамику, а также сравнивать с аналогичными KPI других игроков рынка. Исходные данные для расчета показателей деятельности должны быть постоянно доступны. Доступность информации должна быть также одним из основных критериев выбора KPI. К примеру, в нашем случае для ежемесячной оценки мы можем выбрать количество абонентов, но лояльность клиентов не можем использовать с такой периодичностью, поскольку определение этого показателя требует длительных маркетинговых исследований и обработки полученных данных. Среди всех показателей деятельности компании ключевых должно быть немного. Оперативно оценивать большое количество практически затруднительно.
Не рекомендуется часто менять методику расчета показателей. Бывают случаи, когда под одним и тем же названием скрывается разная логика расчетов. Это вызывает разногласия как в оценке деятельности сотрудников, так и в оценке компании по сравнению с конкурентами. Обязательным является ведение и регулярный анализ трендов KPI, их сопоставление с поставленными целями. Это основа для построения управленческой отчетности.
Учетные подразделения
Функция контроля выполнения планов возлагается на учетные подразделения. Таким образом, соблюдается принцип независимости оценки. К основным задачам учетного подразделения относятся организация сбора необходимой информации, контроль ее качества и формирование собственно KPI. В небольших компаниях контрольная функция часто совмещается с функцией планирования. Например, планово-экономический отдел может собирать всю информацию, отчитываться перед директорами и строить планы на основании собранной информации.
В компании «Астелит» действуют несколько отделов отчетности (в каждой из функциональных дирекций) и отдел консолидации отчетности в финансовой дирекции (схема 2). Каждый из функциональных отделов отчетности отвечает за учет информации по своей дирекции. Необходимость в организации такой структуры объясняется тем, что для расчета внутренних показателей деятельности дирекций нужны сотрудники со специальным образованием.
Функциональные отделы отчетности:
знают детально цели своей дирекции и всех подразделений. Например, для дирекции продаж это цели каждого торгового представителя;
управляют процессом сбора и обработки информации;
отвечают за контроль качества данных. Например, может быть принято решение не предоставлять отчет руководству, если возникли сомнения в полноте собранной информации;
отвечают за соблюдение методик расчета показателей эффективности;
отслеживают новые продукты, обеспечивают наличие информации о них в отчетности;
ведут тренды и проводят аналитические исследования;
отвечают за точность и своевременность предоставления данных.
Благодаря работе отделов отчетности все дирекции обладают информацией, необходимой для принятия управленческих решений, о ходе выполнения плана. Информация может предоставляться в реальном времени (системы мониторинга) либо в виде консолидированных отчетов ежедневно или реже. Она поступает к сотрудникам в виде электронных писем, sms, может выкладываться на специально организованные информационные порталы.
Как уже говорилось, в финансовой дирекции компании работает отдел консолидации отчетности. В отличие от отделов отчетности других дирекций в указанном выше отделе:
знают планы всех дирекций, но лишь до уровня крупных подразделений;
получают общую картину деятельности компании и сравнивают ее с целями согласно бизнес-плану;
рассчитывают ключевые показатели ее деятельности;
предоставляют информацию руководству компании, совету директоров и инвесторам, материнской компании.
Сбор консолидированной отчетности обычно длится один месяц, для некоторых показателей он осуществляется еженедельно.
Единый источник информации
Для обеспечения непротиворечивости информации и эффективной работы отделов отчетности в компании стремятся минимизировать количество источников информации. В силу специфики деятельности организации основными источниками являются две информационные системы.
1. ERP-система SAP как источник информации по расходам компании.
2. Корпоративное хранилище данных (DWH) на базе ORACLE как источник информации о доходах.
Обязательное условие — проведение перекрестных проверок полученной информации отделом консолидации отчетности, а также регулярное проведение аудита внутренней отчетности и пересмотр показателей.
Визуализация
Хотя основным средством предоставления информации остаются Excel и PowerPoint, некоторые новые средства визуализации отчетности эффективно используются в компании для предоставления данных топ-менеджменту. В частности, с помощью программы MapInfo™ KPI могут наноситься на карту Украины. Программа позволяет визуализировать различные уровни детализации — от всей страны до отдельных городов и базовых станций. Сами показатели могут быть абсолютными (скажем, доход) или относительными (например, процент выполнения плана или отклонения к предыдущему периоду). Цветовая шкала формируется пользователем. Программа SAP Business Objects™, используемая как интерфейс DWH, позволяет строить «приборные панели», на которых будут видны числовые значения KPI и отклонения от плановых показателей.
Последнее достижение современных технологий визуализации отчетности — это интерактивные отчеты. Для их построения мы используем программу SAP Xсelsius™. Формально пользователь получает одностраничный отчет в формате ppt или pdf, не привязанный к источнику информации. Однако он может содержать несколько страниц-закладок, таблицы и графики с управляющими элементами. Например, в таблице представлен список KPI за последний отчетный период, а на графике изображен тренд одного KPI из списка за последний год. Пользователь может щелкнуть мышкой на другом показателе таблицы — и график будет показывать его тренд. Другой пример — детализация агрегированного показателя (drill down). Щелчок мыши на суммарном доходе за период может активировать круговую диаграмму с компонентами дохода. Указав курсором на сегмент круговой диаграммы, пользователь сможет увидеть абсолютное значение и долю составляющей дохода.
Заключение
Инвестиции в организацию систем учета и контроля окупаются успехами компании на рынке. Быстрота принятия управленческих решений основывается на постоянной оценке KPI. Кроме того, постановка SMART-целей способствует мотивации сотрудников, от которых, в свою очередь, зависят результаты компании.&.Ф.