Какие ошибки чаще всего приводят к неэффективности системы KPI
Ольга Жигмановская, заместитель финансового директора; Сергей Дубина, начальник отдела стратегического планирования компании «Астарта-Киев»
Многие украинские компании разочаровались в технологии Performance Management, не получив ожидаемую отдачу от ее внедрения. Вместе с тем результаты могли бы быть совсем другими, если бы в процессе подготовки, внедрения и запуска системы KPI было уделено должное внимание специфическим проблемам, возникающим на каждом из этих этапов.
Отечественные компании порой преувеличивают свои достижения, заявляя об успешном внедрении той или иной системы управления бизнесом и, как следствие, не обоснованно декларируют повышение качества менеджмента. Не стала исключением и система Key Performance Indicators (KPI), характеризующая достижение целей и эффективность деятельности компании. Какова причина того, что инструмент, применение которого принесло успех не одной компании в странах развитого капитализма, в реалиях нашего бизнеса не столь эффективен? Выводы из этого очевидны: большинство компаний допускают серьезные ошибки в процессе его внедрения и эксплуатации. Прежде всего существующая в Украине «модель управления» не получила адаптированную к нашим реалиям систему, способную интегрировать в единый инструмент управления такие понятия, как KPI, BSC, «бюджетирование» и др.
Каждая из ошибок, связанных с системой KPI, заслуживает отдельной публикации. Количество их настолько велико, что потребовалась бы отдельная монография, чтобы рассказать о них всех. Вместе с тем, используя системный подход, в данном материале мы постараемся выделить главные из них и предложим целостный взгляд на систему KPI, который, надеемся, позволит читателям в дальнейшем самостоятельно совершенствовать практику Performance Management.
Концептуальные проблемы
Искажение сути системы KPI. Прежде всего необходимо четко определить суть системы. В оригинале KPI — это система, характеризующая достижение целей. Причинами использования KPI для стратегического управления (планирования) в основном является стремление компании к получению конкурентных преимуществ за счет использования передовых технологий в производстве и управлении, а также повышению эффективности работы. В то же время практика отечественных компаний показывает, что зачастую внедрение системы KPI — отчаянный шаг, вызванный острым желанием решить существующие проблемы.
В дальнейшем начинает действовать принцип пружины: используя не совсем объективные псевдопоказатели эффективности большинство компаний пытаются «сжать» проблему, вместо того чтобы решить ее. Последствия вполне логичны: проблема никуда не исчезает, а лишь уменьшается до определенного предела и при малейшем потрясении с новой силой обрушивается на компанию, в результате чего та получает не только новые неприятности, но и старую проблему на порядок больше. Время расходуется неэффективно, и если в краткосрочном периоде эта тактика может показывать хорошие результаты, то для сопровождения долгосрочных стратегий на продолжительных отрезках времени очевидна ее несостоятельность.
Мотивация с негативом. Существующее положение дел в украинских компаниях приводит к тому, что во внедряемых системах KPI наказания превалируют над поощрениями. Соответственно мотивация меняется с позитивной (достичь) на негативную (избежать, не сделать). Конечно, и при таком подходе система может продолжать работать, но ее эффективность снижается на порядок.
Ключевые показатели совсем не ключевые. Уникальность KPI или методик расчета общепринятых показателей — изюминка любого внедрения подобной системы. Любой бизнес уникален, следовательно, понимание происходящих в компании процессов и выявление параметров, к которым наиболее чувствителен бизнес, — один из основных факторов успеха внедрения. Такие параметры — ключевые факторы успеха, идентифицируют аспекты деятельности, определяющие благосостояние и жизнеспособность организации. Их выделение — кропотливая работа, но зачастую она проводится кое-как.
Игнорирование местной специфики при адаптации системы. Публикуемые западные методики во многих случаях требуют значительной доработки для успешного применения в Украине. Для наших компаний использование «классической» схемы KPI зачастую неэффективно из-за общего отставания систем управления от роста бизнеса и сложности формализации их внутренних и внешних коммуникаций. Как следствие, необходимо разумно интегрировать и использовать общепринятые методики — эксперименты в области управления компании обходятся очень дорого.
Мотивация по принципу «почему?», а не «за что?». Ожидания менеджмента от внедрения системы KPI не будут достигнуты, если построение системы мотивации проходит по принципу «почему?», вместо использования принципа «за что?». Казалось бы, игра слов, но на практике каждый сотрудник должен четко понимать, за что ему платят деньги и какие последствия его ожидают, если он выполнит поставленные задачи, а также к чему готовиться, если цели не будут достигнуты.
Необходимые условия внедрения
Любое отклонение от соблюдения главных условий внедрения перечеркнут все результаты потраченных усилий.
Уверенность в необходимости внедрения. Успех любого внедрения во многом зависит от личной заинтересованности собственников и топ-менеджеров. Не проявление интереса, а именно заинтересованность. Члены команды высших руководителей должны быть готовы к проекту внедрения KPI. Грамотно осуществленный проект кардинально изменит обстановку в организации, но, прежде чем это произойдет, необходимо, чтобы сами топ-менеджеры прониклись данной концепцией. Такое отношение поставит ключевые показатели эффективности в разряд высших приоритетов.
Если первые лица компании не готовы, не понимают, зачем нужна система KPI, и не обеспечат соответствующую поддержку, то независимо от размера ресурсов, которые будут потрачены на внедрение и привлечение даже очень грамотных специалистов, компания не получит желаемых результатов.
Соответствие корпоративной культуре. Безоговорочное требование для внедрения любых систем управления бизнесом — корпоративная культура компании должна соответствовать формату системы. Компании, в которых благополучно сосуществуют двойные стандарты, где на кого-то не распространяются общие правила в силу семейного положения, дружеских отношений или других заслуг, — не имеют возможности выстроить систему. Закон может быть один для всех, в противном случае он перестает быть законом. К сожалению, большинство отечественных компаний подвержены болезни «двойных стандартов», поэтому им очень сложно внедрить жесткую механистическую систему Performance Management.
Качество управления. Жизнеспособность системы KPI во многом зависит также от уровня развития системы менеджмента в компании — система KPI является инструментом высшего порядка и предполагает высокий уровень управления бизнесом.
Готовность брать на себя ответственность. В случае, когда сотрудник не готов отвечать за результаты своих действий, или в компании практикуется так называемый перевод стрелок, проект обречен. Не сложно догадаться, почему KPI так плохо приживаются в зарегулированных, бюрократических системах управления.
Уровень конфликтности. Существуют подходы, согласно которым конфликт принято считать естественным условием сосуществования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.
Мы считаем, что допустимый уровень конфликтности обеспечивает развитие, усиливая в организации прежде всего профессиональную дифференциацию. В разумных пределах конфликты помогут легче достигать командных целей и жертвовать личными KPI ради корпоративных.
Готовность сотрудников к изменениям. Без вовлечения сотрудников внедрение системы KPI не будет результативным. Но очень часто их готовность к изменениям не оправдывает ожиданий топ-менеджеров. Первая по важности задача при подготовке работников к изменениям — информирование. Простым рецептом, в значительной степени уменьшающим «масштаб бедствия», является банальная открытость руководства компании и осознанная системная работа по информированию сотрудников. Хорошо осведомленных людей можно легко обратить из оппонентов в союзников.
Понимание стадии жизненного цикла компании. В некоторых случаях для бизнеса на стадии роста достаточно эффективно наладить бюджетирование, а на стадии стагнации никакая система KPI, даже подкрепленная мощной ERP-системой, уже не поможет. Тут нужна глобальная «перезагрузка».
Приступаем к активным действиям
Vision — не стратегия. Как ни странно, до сих пор у многих украинских компаний отсутствует четко сформулированная стратегия. Практически все корпоративные сайты пестрят лозунгами и словами «крупнейший», «наиболее эффективный», «увеличивать долю рынка» и т. п., но все эти слоганы не имеют цифрового формата и часто не согласованы с возможностью рынков, на которых работают предприятия. Данный факт становится очередным препятствием на пути эффективного внедрения системы KPI. Согласитесь, невозможно построить систему, направленную на достижение стратегических целей компании, если нет однозначно описанных и оцифрованных способов это сделать. Если компания не знает, куда плыть, никакой ветер не будет для нее попутным.
Показатели деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они не привязаны к текущим критическим факторам успеха и стратегическим целям организации.
Некачественная постановка и декомпозиция целей. В стратегическом менеджменте существует выражение: «Стратегия не должна быть правильной, она должна быть согласованной». Так, у руководителей самых успешных компаний Америки на выработку стратегии уходило в среднем четыре года.
Реалии наших компаний таковы, что в угоду собственнику на стратегических сессиях топ-менеджеры принимают на себя явно завышенные обязательства, не обращая внимания на объективные ограничения, которые диктуются рынком. Это в корне неправильно, поскольку любые стратегические цели должны быть на чем-то основаны, а не просто выступать в качестве декларации о намерениях.
Несоответствие целей принципам SMART. Для того чтобы система KPI была эффективной, каждая стратегическая цель в рамках системы должна быть четко описана в соответствии с принципами SMART. Только после этого можно говорить о ее каскадировании.
Передача проекта на аутсорсинг. Каждая компания самостоятельно решает, кто будет исполнителем проекта постановки системы KPI. Но при этом необходимо понимать, что без вашего участия ни один консультант не сможет разработать и внедрить для компании данную систему. Вместе с тем и возможности внутренней команды ограничены: сотрудники, занятые операционной деятельностью, вряд ли могут посвятить достаточное количество времени проекту. Единственный выход — при постановке системы KPI находить разумный баланс между использованием своих возможностей и услуг сторонних специалистов.
Трудности в ходе разработки и внедрения KPI
Мотивация: до или после? На этапе внедрения в первую очередь нельзя забывать, что система KPI является частью системы мотивации. На одной чаше весов располагается достижение стратегических целей компании, а на другой — мотивация исполнителей. Однако, как показывает практика, мотивацию чаще всего оставляют на потом, а не привязывают сразу к достижению показателей на этапе внедрения.
Всех под одну гребенку. Единый шаблонный подход в разработке показателей для разных служб не годится. Результаты труда различных подразделений существенно отличаются один от другого, но часто их пытаются оценивать на основании одних и тех же принципов. К примеру, сервисные функций, которые, несмотря на свою вспомогательную роль, оказывают довольно существенное влияние в том числе и на показатели зарабатывающих подразделений.
Для подобных подразделений зачастую начинают выдумывать количественные показатели, но по большому счету это службы, завязанные на процесс. Следовательно, для них в первую очередь нужно разрабатывать специфические показатели качества процессов. Баланс смещается с количественных на качественные показатели, что требует более детальной проработки на этапе их формирования.
Обратная сторона медали — отсутствие должного внимания к качественным показателям зарабатывающих подразделений. То же касается умения найти разумное соотношение постоянной и переменной составляющих в оплате труда.
Команда или каждый за себя? В бизнесе нужно уметь договариваться, партнерство — основной стержень бизнес-модели. Если переборщить с индивидуальными показателями, то каждый сотрудник будет смотреть только вперед, непосредственно перед собой — на свои приоритеты и цели, которые нужно достичь любой ценой. Это создает риск невыполнения общекорпоративных показателей.
KPI для всех. Попытки включить в систему KPI каждого сотрудника в большинстве случаев обречены на неудачу. Нельзя гнаться за модными идеями и пытаться придумать показатели для работников всех уровней. Иногда важно довести показатели до непосредственного исполнителя, но часто бывает так, что разумнее остановиться на управленцах среднего звена (начальники служб). Да и не все сотрудники заслуживают быть включенными в системы. Всегда нужно соотносить затраты и выгоды планируемых усилий.
Медвежья услуга. Автоматизация системы KPI — один из наиболее важных факторов ее эффективности. Вместе с тем в этом случае не работает правило «чем больше, тем лучше». Автоматизация хаоса дает еще больший хаос, поэтому тотальная автоматизация всего «как есть» без четкой постановки целей не даст хорошего результата. Скорее всего компания просто утонет в море ненужных показателей.
Бизнесом не управляют на основании огромного количества показателей. Как подтверждает практика, анализ лишь 20% из них дает 80% результата.
Моделирование. Очень часто методология построения системы KPI берется по шаблону без привязки к месту подразделения в системе. В результате получается, что установлен целый ряд задач для различных подразделений, но при их выполнении оказывается, что все, как лебедь, рак и щука, начинают тянуть в разные стороны. Конечно, можно разработать определенную статичную модель показателей, но это всего лишь модель, поэтому малейшие изменения завтра приводят к ее разбалансировке. Образуются белые пятна и разрывы между показателями: что-то компания не учла, со временем появились дополнительные процессы, функции, цели и задачи. Возникает ситуация, когда механизм вроде работает, крутится, но часы показывают неправильное время.
Динамичная балансировка. Основная проблема любой балансировки системы KPI заключается в том, что она статична — на данный момент или под конкретную цель. Какое-то время первоначально установленные показатели работают, но если в последующем компания изменяет тактику достижения стратегических целей, то необходимо заново балансировать показатели в новой точке отсчета. Таким образом, каждый раз перестраивается система показателей под текущую ситуацию и достигается сбалансированность показателей в долгосрочном периоде.
Организационная/финансовая структура. Во многих компаниях можно наблюдать следующую картину: подразделения привязывают к хрестоматийным показателям эффективности, не обращая внимания на то, управляет ли оно составляющими, от которых зависит выполнение показателей. Нередко это связано с тем, что оргструктура компании отличается от финансовой. Вот и получается, что реальная оргструктура имеет совершенно другой вид, когда на нее накладываются зоны финансовой ответственности. Такие ситуации требуют кардинальной перестройки учетной системы, но на практике этим занимаются редко в силу сложности решения данной задачи.
После внедрения
Формальная оценка результатов. Любое внедрение должно закончиться конкретным осязаемым результатом. Нельзя называть внедрением постановку системы, написание регламентов. Должен пройти цикл бизнес-деятельности, в ходе которого система будет протестирована. Для системы KPI это как минимум период, в течение которого в соответствии с ней будет выплачена заработная плата. При этом должна быть обратная связь, которая позволит не погубить проект в первый же «сезон».
Постоянная смена приоритетов. Периодический пересмотр KPI необходим, но важно также учитывать, что мотивация сотрудников будет существенно нарушена, если их оплата будет меняться непредсказуемым образом вследствие частых изменений в системе KPI. К изменению приоритетов и целей нужно подходить очень осторожно. Они всегда должны иметь веские основания. Если стратегию приходится пересматривать каждый квартал, то это не стратегия.
Отсутствие процедур пересмотра целей и KPI. Система KPI должна быть гибкой: встречаются случаи, когда трансформации набора показателей действительно необходимы. Такими поводами могут быть изменения внешней бизнес-среды, смена стратегических установок бизнеса (в том числе связанная со сменой собственника), необходимость в устранении имеющихся недостатков системы. Показатели задают курс компании, поэтому они должны меняться, если изменяется направление движения. Очень хочется построить сразу и на века, но практика показывает, что всегда нужно оставлять возможность для маневра.
Периодичность оценки. Кончено, плохо, если о KPI в компании вспоминают только во время разработки системы и оценки результатов. Если период оценки достаточно большой, промежуточные результаты за это время потеряются и продуктивность оценки окажется под вопросом. Кроме того, в процессе достижения целей сотруднику может понадобиться поддержка руководства или возникнет элементарный форс-мажор. Как следствие — будет утрачена возможность превентивно влиять на их достижение. Мотивация также будет под угрозой, поскольку сила стремления сотрудника получить вознаграждение обратно пропорциональна периоду его ожидания.
Искусство использовать технологию
В заключение хочется сделать акцент на том, что внедрение KPI — в большей степени искусство, а не простое выполнение шаблонных действий, в огромном количестве описанных в разнообразных методиках и пособиях по внедрению. Конечно, в этом процессе никак не обойтись без фундаментальных знаний и понимания сути предмета, однако их применение в каждом отдельном случае можно сравнить с пошивом платья от кутюр. Технологии, казалась бы, общеизвестны, но различные их комбинации в разных случаях дают уникальные решения. В этом как раз и кроется секрет успеха.&.Ф.