При каких условиях возникает синергия от сотрудничества с иностранными партнерами.
О факторах, способных повлиять на достижение успеха при сотрудничестве с иностранными партнерами, а также о подводных камнях, которые могут встретиться на пути к цели, и способах их обхода в ходе очередной встречи-диспута из серии «Перезагрузка» говорили Олег Кохан, основатель и генеральный продюсер кинокомпании SOTA Cinema Group, и Игорь Ланда, генеральный директор сети супермаркетов NOVUS.*
Когда обсуждается тема сотрудничества с иностранцами, то часто (особенно в литературе) чуть ли не главным оказывается вопрос специфики делового общения, обусловленной национальностями собеседников. По вашему опыту, насколько эта специфика действительно важна и не теряется ли она на фоне других факторов, определяющих общение людей?
Олег Кохан: Специфика, конечно, есть. Но тут нужно иметь в виду, что кинематограф отличается от бизнеса. Одно дело, если вы встречаетесь для того, чтобы что-то продать или купить друг у друга, и другое – если хотите что-то сделать совместное с иностранными партнерами. Во втором случае обоюдное желание получить результат влияет значительно сильнее, чем какие-либо национальные или ментальные особенности.
Игорь Ланда: Работая в Сандоре, я десять лет продавал товар, сейчас же общаюсь с поставщиками фактически на правах покупателя. Так что есть опыт нахождения с разных сторон стола переговоров. Когда ведутся переговоры с западной компанией, то часто долго показывают красивые слайды и лишь минут 15 уделяют конкретике. С украинскими компаниями все обычно происходит проще. Западные компании сильно отличаются в зависимости от того, есть у них контролирующие собственники или уставной капитал распылен между множеством акционеров. Компании второго вида я вообще называю «без собственника». Моя нынешняя компания принадлежит двум семьям. Их представители в любой момент могут позвонить мне и поинтересоваться состоянием дел в компании, причем в мельчайших подробностях. У компании «без собственника» другие цели, задачи, иной подход к бизнесу. И это одна из причин, почему я ушел из Сандоры после покупки ее PepsiCo. Сейчас я вижу, что менеджеры, которые остались в компании, стали другими, не такими, как были раньше. Это не плохо и не хорошо – таков транснациональный подход.
О. К.: Несколько лет назад одним из наших проектов заинтересовалась голливудская корпорация Walt Disney. Начали работать над сценарием: один вариант читки, второй… четвертый. Мы уже готовы снимать, выбрали локации, собрали творческую группу. Но снова происходит корректировка сценария, пересылка его в Лондон, Лос-Анджелес… Через некоторое время при встрече с директором лондонского представительства спрашиваю, что происходит. А он успокоил меня: по их правилам пять лет подготовки проекта – вообще не срок. Европейские же небольшие бутиковые компании могут принимать решения чуть ли не в онлайне.
И. Л.: Чем крупнее компания, тем сильнее бюрократия – это общее правило.
О. К.: Но в кинопроцессе есть масса деталей, которые должны быть обязательно учтены и проработаны еще на этапе разработки. В больших удачных голливудских проектах такая тщательность проработки легко заметна. А эти детали совокупно влияют на качество зрительского восприятия.
Мы живем в мире, где пересекаются культуры. И когда мы начинаем работать с иностранцами, желательно не забывать, что каждый пришел из своего «монастыря». По каким правилам играть? Кто должен под кого подстраиваться?
И. Л.: Сила Сандоры заключалась в том, что это была локальная компания. Практически все менеджеры выросли там и относились к ней как к своему делу. В кризис 1998 г. собственники списали около $1 млн. в убытки, но не прекратили отгрузку товара дистрибьюторам – стали работать на «коротких деньгах». Благодаря этому заполнили полки, освобожденные нашими конкурентами, и вышли из кризиса лидером рынка. И вот 2007 г., подписывается контракт о продаже Сандоры, мы общаемся с большим боссом из Чикаго. Спрашиваем, как будет дальше, у нас же есть свои правила, процедуры. Нам отвечают, что за год нужно будет все забыть и перейти на корпоративные стандарты, мол, компания работает в 127 странах и управлять таким количеством разных «уставов» невозможно. И с позиции руководителя транснациональной компании он был прав. У молодых украинских компаний главная задача – больше заработать, а у крупных международных – не потерять. Поэтому и пять лет работы над проектами, и тщательный просчет рисков и т. п.
О. К.: В 1990-х крупные кинопроизводители зашли в Румынию и заняли все кинопроизводство, установили свои правила, расставили на ключевые позиции своих людей. Почти десять лет румынские киностудии работали просто как сервис для Запада. Но за это время местное киносообщество сумело освоить голливудские стандарты производства кино. Это привело к всплеску румынского кино на мировой арене, когда творчество легло на хорошую индустриальную основу. Схожая история произошла и в Турции. Конечно, есть национальная специфика, детали, их учитывают, но главное – стандарты. Кино ведь только кажется творчеством, на самом деле это скрупулезное производство.
Игорь, ваш менеджерский опыт уникален тем, что сейчас после перерыва в несколько лет вы реализуете второй проект с теми же собственниками-иностранцами. Как изменились их подходы к работе?
И. Л.: По условию договора продажи прежние собственники Сандоры не имели права в течение 30 месяцев приглашать на работу меня и финансового директора компании. 29 месяцев мы изредка общались, но не встречались. А потом они мне сделали предложение возглавить нынешний бизнес. Отвечая на ваш вопрос, могу сказать, что подходы собственников не поменялись. Наши отношения всегда строились на доверии, компетентности. Мы общаемся и неформально, знакомы семьями, но при этом все 13 лет сохраняется некоторая дистанция, обращаемся на «вы». Повторю: доверие собственника к менеджеру – очень важно. На мой взгляд, его часто не хватает в транснациональных компаниях.
Олег, вы неоднократно говорили, что ваша компания реализует европейскую модель продюсирования. Почему американская модель иная? Вы пробовали работать с ней?
О. К.: Есть больше моделей. Китайская и индийская очень напоминают советскую, когда всем – от производства до проката фильма – занимается государство, которому принадлежат вертикально интегрированные компании, а кинофильмы зачастую несут отпечаток госидеологии. В Америке тоже есть отчасти вертикальные компании, но они ориентированы на рынок, причем не только местный, а всего мира. Европейская же модель другая потому, что фильмы снимаются для проката на значительно меньшей территории из-за языковых ограничений. Попробовав работать в России, мы поняли, что в сфере кинематографа там не так все хорошо, как кажется со стороны. Катастрофически не хватает кинозалов, непрозрачная система финансовой отчетности, пиратство. Поэтому решили ориентироваться на Европу, делая фильмы, интересные для того зрителя. И судя по тем критериям, которые являются общепринятыми в мире: награды, участие в кинофестивалях, прокат – стратегия была выбрана правильная.
Америка – это профильные отраслевые и инвестиционные деньги, потому что индустрия кинопроизводства мощная. В Европе львиная часть средств происходит из государственных дотаций. Государства идут на это, так как поняли, что €1, инвестированный в кинопроизводство, на выходе дает €3,5-5. Учитывается также фактор культурной экспансии. При прочих равных условиях многие потребители предпочтут товар той страны, о которой они больше знают и к которой лучше относятся. Культура вообще и кино в частности дают такие знания и помогают формировать такое отношение. Лучше и раньше других это поняли французы, поэтому в стране в год выделяется примерно €580 млн. на кино. Несколько лет назад к этому пришли немцы, до этого раньше просто размещавшие свои средства в американских кинофондах.
Вы делаете фильмы, условно говоря, рассчитанные на нашу аудиторию и международную. Что от этого меняется в вашей работе?
О. К.: Можно сказать, что мы – компания, формирующая рынок в стране, потому что больше никто столь же масштабно не занимается производством кинофильмов (сериалы – это другое). Причем мы не только создаем, но и постоянно учимся. Меня сейчас спрашивают, можно ли считать награду, полученную режиссером Мариной Вродой в этом году в Каннах, победой украинского кино? Отвечаю: нельзя! Потому что результат достигнут не благодаря, а вопреки. Отрасль в Украине, да и в России нужно комплексно реформировать, начиная с образования, которое катастрофически устарело. У нас учат, что снимать, то есть педагоги навязывают мировоззрение, но не учат, как это делать. Вообще в нашем кино всегда слабым местом была реализация авторского замысла. На Западе же учат снимать с первого курса, дают в руки камеру. А что ты захочешь сказать – поймешь сам, находясь в культурном пространстве, которое тебя окружает. Второй важный вопрос – прокат. Мы сделали пять фильмов за последние два года, но не можем пробиться на телевидение или большие экраны, потому что сложно протиснуться между, условно говоря, «Гарри Поттером» и «Аватаром». Третий вопрос – финансирование. И все это надо решать в комплексе.
Игорь, исходя из того, что украинцы отличаются от американцев, можно ли перенести к нам стандарты, принципы работы, например, Walmart?
И. Л.: Не только можно, но и нужно. Многие потребители выросли в окружении советских магазинов, но легко приняли современные формы торговли, пришедшие с Запада. В нашей компании работают специалисты из европейских стран, которые занимаются именно организацией операционной деятельности в магазинах. Французы учат нас печь хлеб, немцы – разделывать мясо и др. Конечно, не все применимо точь-в-точь.
Например, в Европе соки на полках обычно группируют по виду, а в Азии – по производителям. В Украине прижился второй подход. Но это – детали. В целом же все применимо, тем более что привычки людей меняются. Так, у нас весы стоят возле касс. Сначала это многим не нравилось, но через пару месяцев все привыкли и заметили выгоды от такого расположения.
Вернемся к Сандоре: у нас было 275 SKU. Западные финансовые консультанты убеждали оставить штук 50: длинные деньги, большие товарные запасы и т. п. Но маркетологи твердили, что этого делать нельзя, поскольку люди хотят разнообразия. Четыре года компания уже принадлежит Pepsi, но SKU не стало намного меньше.
О. К.: Я тоже сторонник того, что нужно сначала освоить предыдущий опыт, и, лишь владея ремеслом, можно предлагать индустрии то, что можно изменить. Послушать некоторых наших кинематографистов, так, стоит им получить деньги, и они сделают кино, лучше «Аватара». Но это заблуждение. К сожалению, мы в Украине находимся на кинематографической обочине и не видим много из того, что производится в том же Голливуде. В Америке существует сегмент качественного авторского кино, которое заставляет зрителя думать, сопереживать.
Повторю: кинематограф – это сложное производство. Феллини как-то сравнил режиссера с Колумбом на корабле, который один хочет плыть в Америку, а весь экипаж – домой. В киногруппе есть несколько творческих людей, желающих снять кино, а все остальные – просто заработать денег. Поэтому нужно учиться управлять этим сложным механизмом, организовывать работу так, чтобы в конечном итоге все работали на идею.
Мечта любого производителя – создать востребованный продукт. К этому есть два пути. Первый – предугадать, почувствовать, чего хочет потребитель, и предложить ему это. Второй – убедить потребителя в том, что предлагаемое ему именно и нужно. Что вам ближе?
И. Л.: В идеале, конечно, лучше предугадать и первым предложить то, что сразу станет востребованным. На практике лидер должен формировать потребление и при этом учитывать, что современный потребитель очень быстро меняется под воздействием массы факторов. Скорость возрастает во всем, поэтому важно предугадывать. Сегодня паркинги возле наших супермаркетов заполнены максимум на 80%. Но мы знаем, что уже завтра машин у людей станет гораздо больше.
И еще одно наблюдение, хоть не по теме, но оно касается паркингов. Если хочешь увидеть на них самую дорогую машину, ищи ее на местах, выделенных для инвалидов. Такова наша культура.
О. К.: В среде продюсеров бытует мнение, что управлять общественным сознанием гораздо круче, чем получить хороший экономический результат. Так как вы расширяете рынок, делаете то, что до вас никто не делал.
Стоит ли идти за потребительским хвостом, тиражировать успешную модель, снимая про любовь в маленьком/большом городе, ночные/дневные дозоры и т. п.? Это очень тонкий вопрос. Есть такое понятие, как «усталость зрителя от жанра». Например, появилось несколько комедий, хорошо принятых зрителями, и многие кинулись снимать комедии. Но когда они через полгода-год вышли на экраны, оказалось, что зритель уже наелся этим жанром. И тут кто-то выходит с хитом-боевиком – опять не успели! Единственный, кто может позволить себе манипуляции со зрителями, – это Голливуд.
Олег, в вашем багаже есть два очень мультинациональных по составу творческой группы фильма: «Счастье мое» и Fuga Mortis. С точки зрения продюсера, чем отличалась работа над ними?
О. К.: В принципе, у нас все фильмы многонациональные, в их создании редко принимают участие люди менее чем восьми-десяти национальностей. Часто это связано со спецификой сопроизводства: например, если немцы частично финансируют работу, то в группу должен входить их специалист.
Проект Fuga Mortis (лат. «бегство от смерти») – история происходит на современной Кубе, переживающей период, когда старая эпоха уходит, а новая пока не пришла. Фильм будет на испанском языке, но по сути это картина о нас, какими мы были в 1990-х. Снимать впрямую о развале СССР сейчас нельзя, поскольку актуальность этих событий для европейского зрителя уже утеряна. Однако мы знаем, что может последовать за подобной ломкой эпох, поэтому нам есть что сказать в этом фильме.
Сталкивались ли вы с тем, что понятие «успех» в западной и украинской культурах трактуется по-разному?
О. К.: Если согласиться с условностью самого понятия «успех», то, безусловно, сталкивался. Украина – щедрая страна. На ее территории рождается много талантов, но она пока не научилась их сберегать и преумножать. Фильм «Счастье мое» впервые в истории украинского кино попал в основной конкурс самого престижного в мире Каннского фестиваля. Это совместное производство Украины, Германии и Голландии. Российского участия там практически ноль, но они сразу начали кричать о том, что «два русских фильма в Каннах». У нас же стали выяснять, насколько режиссер Сергей Лозница украинец, ведь он родился в Белоруссии, хотя вырос и сформировался в Киеве.
А в принципе в кино существуют два простых критерия успеха: фестивальный и кассовый. Но в Украине и здесь свой путь. Если в Европе я показываю, как оценены наши фильмы, то не возникает сомнений в моем профессионализме. Здесь же часто приходится делать это вновь и вновь.
Вы оба – первые лица компаний. Но вместе с вами постоянно находится команда. В каких случаях вы используете местоимение «мы», а когда – «я»?
И. Л.: Все очень просто, как в футболе: если победили, то это заслуга команды; если проиграли, то вина тренера. Причем это не точка зрения моего собственника, а моя внутренняя убежденность.
О. К.: Я одновременно собственник, директор и продюсер. Когда первый раз столкнулся с вопросом «я» и «мы», то четко разграничил для себя и в понимании коллектива различие этих ролей. Если мы что-то разрабатываем, то делаем это вместе. Я – один из, причем зачастую не самый главный, так как у нас работают люди, которых считаю лидерами в своих профессиях на нашем рынке. Мы разрабатываем, а я принимаю решение. И как продюсер несу ответственность за все: и за творческий, и экономический результат.
Игорь Ланда:
«У молодых украинских компаний главная задача – больше заработать, а у крупных международных – не потерять».
Олег Кохан:
«Украина – щедрая страна. На ее территории рождается много талантов, но она пока не научилась их сберегать и приумножать».
———————————————————————————————————
«Больше, чем просто общение»
Юлия Чеграхчи, РR-менеджер АСНОВА холдинга
Тема, предложенная к обсуждению спикерам, для нашего холдинга актуальна и интересна, учитывая то, что практически ежедневно нам приходится вести переговоры с зарубежными партнерами. Понимая, что в общении с потенциальными или существующими клиентами всегда есть риск недопонимания, идя на эту встречу, хотелось получить в пользование некий волшебный инструмент, который позволил бы моментально улучшить эффективность делового общения и помог в выстраивании долгосрочных взаимоотношений. Конечно, так не бывает. Тем не менее встреча послужила толчком к осмыслению конкретных вещей и пониманию того, как те же процессы проходят в компаниях, постоянно взаимодействующих с зарубежными партнерами.
Когда в конце встречи один из спикеров сказал, что понял, почему на такие события приходят люди, выделяя свое время, деньги, я вспомнила фразу одного известного человека: «Умение общаться с людьми – это товар, и я заплачу за него больше, чем за что-либо другое на свете». Думаю, что проект «Перезагрузка» дает аудитории гораздо больше, чем просто общение. Во-первых, это все-таки возможность вынырнуть из обыденности, оторваться от текущих вопросов. Во-вторых, необычен сам формат встречи – открытый и непринужденный. Он располагает к общению, обмену мыслями, дает возможность на какое-то время эмоционально перестроиться.
Пожелание: аудитории быть немного активнее в своих вопросах, а спикерам провокационнее в ответах. Такие дискуссии всегда интересны. Хотя динамика – не всегда показатель конструктивности диалога, который, к огромной радости присутствующих на этой встрече, точно был.