При каких условиях возникает синергия от сотрудничества с иностранными партнерами.
О факторах, способных повлиять на достижение успеха при сотрудничестве с иностранными партнерами, а также о подводных камнях, которые могут встретиться на пути к цели, и способах их обхода в ходе очередной встречи-диспута из серии «Перезагрузка» говорили Олег Кохан, основатель и генеральный продюсер кинокомпании SOTA Cinema Group, и Игорь Ланда, генеральный директор сети супермаркетов NOVUS.*
Когда обсуждается тема сотрудничества с иностранцами, то часто (особенно в литературе) чуть ли не главным оказывается вопрос специфики делового общения, обусловленной национальностями собеседников. По вашему опыту, насколько эта специфика действительно важна и не теряется ли она на фоне других факторов, определяющих общение людей?
Олег Кохан: Специфика, конечно, есть. Но тут нужно иметь в виду, что кинематограф отличается от бизнеса. Одно дело, если вы встречаетесь для того, чтобы что-то продать или купить друг у друга, и другое – если хотите что-то сделать совместное с иностранными партнерами. Во втором случае обоюдное желание получить результат влияет значительно сильнее, чем какие-либо национальные или ментальные особенности.
Игорь Ланда: Работая в Сандоре, я десять лет продавал товар, сейчас же общаюсь с поставщиками фактически на правах покупателя. Так что есть опыт нахождения с разных сторон стола переговоров. Когда ведутся переговоры с западной компанией, то часто долго показывают красивые слайды и лишь минут 15 уделяют конкретике. С украинскими компаниями все обычно происходит проще. Западные компании сильно отличаются в зависимости от того, есть у них контролирующие собственники или уставной капитал распылен между множеством акционеров. Компании второго вида я вообще называю «без собственника». Моя нынешняя компания принадлежит двум семьям. Их представители в любой момент могут позвонить мне и поинтересоваться состоянием дел в компании, причем в мельчайших подробностях. У компании «без собственника» другие цели, задачи, иной подход к бизнесу. И это одна из причин, почему я ушел из Сандоры после покупки ее PepsiCo. Сейчас я вижу, что менеджеры, которые остались в компании, стали другими, не такими, как были раньше. Это не плохо и не хорошо – таков транснациональный подход.
О. К.: Несколько лет назад одним из наших проектов заинтересовалась голливудская корпорация Walt Disney. Начали работать над сценарием: один вариант читки, второй… четвертый. Мы уже готовы снимать, выбрали локации, собрали творческую группу. Но снова происходит корректировка сценария, пересылка его в Лондон, Лос-Анджелес… Через некоторое время при встрече с директором лондонского представительства спрашиваю, что происходит. А он успокоил меня: по их правилам пять лет подготовки проекта – вообще не срок. Европейские же небольшие бутиковые компании могут принимать решения чуть ли не в онлайне.
И. Л.: Чем крупнее компания, тем сильнее бюрократия – это общее правило.
О. К.: Но в кинопроцессе есть масса деталей, которые должны быть обязательно учтены и проработаны еще на этапе разработки. В больших удачных голливудских проектах такая тщательность проработки легко заметна. А эти детали совокупно влияют на качество зрительского восприятия.
* Полную версию статьи читайте в печатной версии журнала "Комп&ньоН", №23