Основатель корпорации Dell вернулся к оперативному управлению, чтобы исправить сразу все ошибки наемных топ-менеджеров.
Говорят, избыток силы может превратиться в слабость, а еще – на переполненном рынке ошибок не прощают. И то и другое оказалось справедливым для техасской Dell. Несколько лет подряд компания была мировым лидером в производстве персональных компьютеров, но с недавнего времени она вынуждена довольствоваться вторым местом, а в регионе ЕМЕА и того скромнее – третьим. Чтобы поправить пошатнувшееся положение, Dell запустила масштабную реорганизацию, которая однако пока привела лишь к незначительному улучшению финансовых показателей, не оказав при этом никакого влияния на позиции корпорации в мировой табели о рангах. Но в будущем обязательно окажет, заверяют в компании.
Почти в ауте
Фаворит покупателей ПК со дня основания в 1984 г., любимец инвесторов со дня IPO в 1988-м, Dell не в первый раз за время своего стремительного подъема испытывает трудности. Нынешние начались в 2006 г. После периода быстрого развития, когда четыре года подряд рост в процентах измерялся двузначным числом, компания будто наткнулась на препятствие. Из-за снижения объема продаж ПК ее совокупный доход за год вырос лишь на 2,1%, капитализация уменьшилась на 33%. За год Dell опустилась с 25-го до 34-го места в рейтинге Fortune 500.
Конечно, эти проблемы относительны. Компания по-прежнему успешна: она растет быстрее рынка, ее доходы достигли $56 млрд. по итогам минувшего года. В I квартале текущего года выручка увеличилась почти на 3%, достигнув $14,6 млрд. и на $700 млн. превзойдя ожидания аналитиков. Шестипроцетное снижение спроса в секторе настольных компьютеров было частично компенсировано ростом в других категориях продукции – ноутбуков (+7%), серверов (+19%), устройств памяти (+13%). Чистая прибыль Dell практически осталась на уровне прошлого года – $759 млн., хотя выше $580 млн. рынок не ждал. Валовая прибыль составила 19,5% от выручки вместо прогнозированных 17%.
Но даже небольшая слабина имела существенные последствия. В конце прошлого года Dell уступила лидерство по продажам ПК своему давнему конкуренту – Hewlett-Packard. В настоящее время, по оценкам IDC, компания владеет лишь 16,1% глобального рынка (-3% за год), тогда как НР – 19,3% (+3,4%). В регионе ЕМЕА техасский вендор стал единственным из пятерки лидеров, кто потерял долю рынка ПК и ноутбуков (с 13,7 до 11,9%), пропустив вперед не только НР (19,4%), но и тайваньскую Acer (12%). Конечно, в условиях накаленной конкуренции это нельзя назвать трагедией, но удар по престижу нанесен серьезный.
Что же произошло? На пути от $31 млрд. продаж в 2001 г. почти до $60 млрд. в 2006-м «мы не смогли переварить столь стремительного роста», – считает бывший исполнительный директор Dell EMEA Полл Белл. Финансовый директор компании Дон Карти выражается еще проще: «Операционные средства не могут расти быстрее дохода».
Что-то подобное компания уже испытывала в 1991-1993 гг. Тогда, сделав ставку на скачкообразный рост, Dell оказалась неспособной пропорционально наращивать свою инфраструктуру. Компания тратила на это немыслимые суммы, в то время как прибыль падала, а невостребованные запасы и дебиторская задолженность росли. «Мы ехали, обращая внимание только на спидометр, а надо было следить за уровнем бензина. Когда компания вырастает на 127% за год, может оказаться, что возможность эффективного управления потеряна», – писал основатель компании Майкл Делл в книге «От Dell без посредников». Выход тогда был найден, и заключался он в «разукрупнении» организации, оценке производительности различных отделов, введении новой отчетности, сегментации аудитории и расширении ассортимента товаров. Какая антикризисная стратегия будет применена на этот раз?
Конструктивный ремонт
В такой ситуации неизменный председатель правления Dell Майкл Делл решил взять бразды оперативного правления опять в свои руки. Он уверен в своих силах: фактически именно он спасал корпорацию от разрушительных последствий чрезмерного роста в начале 1990-х и краха «доткомов» в 2000-2001 гг. С 31 января он вновь в кресле СЕО, которое покинул еще в 2001 г. Прежний гендиректор Кевин Роллинз, один из старожилов компании и ближайший соратник Делла, отправлен в отставку. «Еще полгода назад Майкла устраивала структура компании, но все слишком быстро начало рушиться», – пояснил Марк Бениофф, руководитель Salesforce.com.
Задача «нового-старого» СЕО – вернуть свое детище в ранг производителя компьютеров номер один в мире. Понятно: такой вызов повлечет за собой резкий рост, что потребует обильного потока креатива от организации, ранее не отличавшейся подобными решениями. Так что теперь в Dell новые руководящие лица, новые идеи. В конце прошлого года в должность финансового директора вступил Дон Карти, ранее работавший в American Airlines. Ему поручено с минимальными потерями провести компанию через начатое в ноябре 2006 г. расследование Комиссии по ценным бумагам и биржевым рынкам о нарушение финансовой отчетности, из-за которого компания уже четыре квартала подряд предоставляет лишь предварительные бизнес-результаты. Вместе с Карти к работе приступил Стив Шукенброк из EDS, который возглавил отдел услуг Dell, обеспечивающий $6 млрд. оборота. В начале февраля нынешнего года в компанию пришли еще два профессионала – Майк Кэннон, оставивший позицию генерального директора Selectron, чтобы возглавить Dell в сфере международных операций, и бывший исполнительный вице-президент компании Motorola Рон Гаррик, возглавивший департамент потребительских товаров.
Завершив перестановки в высших эшелонах, Майкл Делл с не меньшей решительностью взялся за рядовой персонал. Параллельно с презентацией итогов I квартала было объявлено о самом масштабном в истории компании сокращении: в 2008 г. выходное пособие получат 8,8 тыс. сотрудников, или 10% всего штата. Увольнения затронут все региональные и функциональные структуры организации, они призваны «искоренить бюрократию». В первый и единственный раз к такому приему Dell прибегала в 2000 г. – тогда сокращение пяти тысяч работников оказалось для компании болезненным и всерьез подорвало внутренний моральный климат. Очевидно, и на этот раз топ-менеджмент понимает, на что идет. Возможно, не в меру раздутый штат действительно стал приводить к потере адаптивности и маневренности, тем более что только в минувшем году было нанято 10 тыс. сотрудников. А может быть, вопросы финансового оздоровления на данном этапе перевесили социальные. Объяснения Майкла Делла на сей счет довольно туманны: «Сокращения для нас всегда были сложными. Но эти меры крайне важны, поскольку воздействуют на нашу способность создавать беспрецедентную стоимость для покупателей».
Какой бизнес-эффект даст грядущее сокращение, в компании умалчивают. «Сократив 10% штата, можно на 1,6% увеличить маржу», – говорит Пол Микс из L.R.Burtschy & Co. А по подсчетам исследователей из Sanford C. Bernstein & Co, речь может идти о $600 млн. экономии.
Революция, не религия
Параллельно Dell наЧала наступление и на сбытовом фронте. Пожалуй, самым кардинальным изменением стало нарушение одного из ее золотых правил: продавать товары только напрямую (посредством телефона, Интернета или внутреннего отдела продаж и всегда по индивидуальному заказу). Очевидно, замедление оборотов таки заставило топ-мернеджмент оглядеться по сторонам и сконцентрироваться на своей легендарной схеме прямых продаж Dell Direct (хотя в некоторых регионах, например, странах СНГ, компания всегда продавала через партнеров. – Прим. ред.). А может, из-за тотального распространения онлайновой коммерции эта модель просто перестала быть уникальной фишкой, какой она была 20 лет назад.
Как бы там ни было, решение приняли: с 10 июня Dell запустила продажи своих компьютеров в 3,5 тыс. магазинах Wal-Mart в США, Канаде и Пуэрто-Рико. Речь идет о специально разработанных для этого двух моделях мультимедийных персональных компьютеров Dimension стоимостью почти $700 каждая. В официальных релизах говорится, что это первый шаг в новой глобальной стратегии розничных продаж.
Интересно, что Dell прощупывает розницу не впервые. В 1990 г. компания первой среди IT-операторов начала сотрудничать с супермаркетами электроники CompUSA, Circuit City, Price Club и Sam’s. А в 1994 г., когда розничная торговля была на подъеме и показывала 20-процентные темпы роста, Dell с помпой объявила о том, что будет торговать через универмаги Wal-Mart и Best Buy. Но уже спустя несколько месяцев Майкл Делл категорически отказался от этой идеи. «Хотя реализация персональных компьютеров по такой цепочке осуществлялась успешно, мы не получали от этого никакой прибыли, – говорил топ-менеджер. – Главный выигрыш от прекращения такой торговли – это то, что оно заставило всех сотрудников сосредоточиться на прямой модели, и это стало мощной объединяющей силой». Нынешняя позиции том-менеджера иная: «Прямые продажи – это революция, а не религия. Теперь мы расширяем пути, которыми люди смогут приобрести наши продукты».
Что же заставило г-на Делла повторить ранее неудавшуюся попытку? Прежде всего, изменился сам ландшафт бизнеса: теперь потребитель перед покупкой товара предпочитает его потрогать и хорошенько рассмотреть. Изменились и потребители: если раньше это были в основном высококлассные технические специалисты, которые делали целевую покупку и платили $2,5-3 тыс. за ПК, то теперь ими стали даже дети. В общем, не зря HP, которая продает свою технику в 10 тыс. торговых точках Wal-Mart, Best Buy и др., получая около 35% от розничных покупателей, по итогам I квартала 2007 г. нарастила свои продажи на четверть, в то время как Dell, у которой на розницу приходится до 7% дохода, сократила выручку на 14%. «Компания не может отрицать тот факт, что ее конкуренты успешно используют преимущества активного роста розничных каналов», – отмечает аналитик IDC Ричард Шим.
Удастся ли техасскому производителю адаптироваться к новым условиям – на сей счет у отраслевых экспертов нет единогласия. Наиболее оптимистично настроенные из них убеждены: сотрудничество с Wal-Mart должно помочь Dell лучше понять, какие продукты и по какой цене хотят приобретать покупатели. Как говорится в отчете Current Analysis West, Dell движется в правильном направлении и наконец стала прислушиваться к пожеланиям покупателей. В то же время присутствие в рознице укрепит бренд, который пока менее узнаваем, чем у HP или Apple.
По мнению скептиков, посредническая схема имеет ряд «но». Во-первых, придется делать складские запасы, превышающие заказы. Во-вторых, корпорация вынуждена будет делиться прибылью с ритейлерами. В-третьих, розничные продажи потенциально могут отвлечь Dell от корпоративных клиентов – наиболее прибыльного сегмента ее аудитории. Однако в компании заверяют, что подобное не случится, дескать, это совершенно разные форматы бизнеса, каждый со своей организационной структурой и продуктовыми линейками. Впрочем, все точки над «i» в этом споре расставит только время.
Прояснение деталей
Скорректирован будет и продуктовый портфель. Главную перспективу Dell видит в развитии продуктов для массового потребителя. Впрочем, Майкл Делл и раньше говорил о товарах широкого потребления, но этот путь приводил в тупик: телевизоры и МР3-плееры, произведенные Dell, оставили покупателей равнодушными. Именно поэтому на Рона Гаррика возложена задача превратить компанию из авторитетного сборщика компьютеров в популярный потребительский бренд. Через пять лет, по словам новоназначенного топ-менеджера, «мы будем делать телефоны, компьютеры, ноутбуки, КПК». Он уже очертил круг своих главных конкурентов: Nokia, Samsung, Sony, Motorola и Apple.
По мнению аналитиков, г-н Гаррик постарается возродить продуктовый стайлинг – то же самое, что сделала Motorola со своим «бестселлером» Razr, который Гаррик помогал создавать и продавать. Первый шаг в этом направлении – оживить продажи ноутбуков выпуском новой линии, доступной в восьми цветах. Обещанные продукты будут презентованы до конца года. Впрочем, такой акцент на дизайне не лишен логики: пока Hewlett-Packard внедряет закругленные формы и наклоненные клавиатуры, Dell продвигает традиционные ноутбуки с заостренными краями. Конечно, это дешевле, но оставляет компанию с «безвкусными и утилитарными» ПК, которые привлекают куда меньшее число домашних пользователей, отмечают эксперты American Technology Research.
Параллельно Dell пересмотрит свои подходы к производству и дистрибуции, чтобы минимизировать издержки и вернуть ценовое лидерство. Как отмечает Bloomberg, в свое время отстающие конкуренты фактически стали копировать инновации Dell, предлагая более дешевые системы.
Географическая экспансия – еще один потенциальный катализатор роста. Компания активно заглядывается на следующий миллиард клиентов из Китая, Индии и Восточной Европы. Причем специально для этих клиентов будут представлены и предложения, к примеру, дешевый компьютер ЕС 280, разработанный в китайском дизайнерском центре Dell. Производство также будет местным – в Китае, позже подключатся заводы в Бразилии, Индии и Польше. Dell уже заявила о планах к 2009 г. удвоить свой штат в Индии и довести его количество до 20 тыс. человек. Растущая экономика и дешевая рабочая сила все еще достаточно притягательны для переноса туда производственных площадок и передачи производства на аутсорсинг. «Сосредоточьтесь на вещах, которые делают Dell самой собой, в остальном положитесь на партнеров», – советуют эксперты.
Считается, что эффект от всех предпринятых мер будет заметен в лучшем случае через год. А пока в Dell все идет своим чередом. Нигде не включаются сирены, и менеджеры в панике не начинают носиться по коридорам. Люди просто усерднее работают.
Стратегия возврата Dell чемпионского пояса
Продажи:
Продукты:
|
Время кардинальных перемен |