«А», «В», «С» – расчет окончен!

Компания «Иптерпайп» с помощью оценки персонала повышает его эффективность.

Pуководители не имеют единого мнения в оценке персонала. Одни считают, что от этого больше вреда, чем пользы: люди, подвергающиеся оценке, нервничают и теряют работоспособность. Другие (к ним относится и Оксана Марина, директор по персоналу компании «Интерпайп») видят в оценке один из основных факторов эффективного роста организации: «Если изначально ставить перед собой цель измерить с помощью оценки эффективность персонала, система становится мотивирующим фактором. Но если внедрять ее с карательной целью (мол, будем выявлять худших и избавляться от них), то система станет сильнейшим демотиватором. Система – это всего лишь инструмент, она ни хорошая и ни плохая. Все зависит от того, в чьих руках она находится».

Что и как оценивается
КомплекснаЯ оценка персонала внедрялась в «Интерпайпе» постепенно: в 2004 г. – в офисах, через год – на заводах. Оксана Марина вспоминает, что нововведение стало шоком для офисных работников, но еще большим потрясением оно оказалось для заводчан: «Перевести производство с тарифной системы оплаты труда на грейдовую – это был переворот в сознании».

Теперь раз в полгода все сотрудники компании независимо от того, где они трудятся, проходят комплексную оценку. Оцениваются не только их трудовые достижения, выраженные в цифрах, но и компетенции сотрудника. Оценку ему дает его непосредственный руководитель. Человека оценивают по четырем-шести компетенциям, разным для различных профессий и людей. Каждая компетенция оценивается отдельно по пятибалльной шкале.

Для офисного персонала удельный вес компетенций в общей оценке – 40%, результатов труда – 60%. Для производственников – 100%. Чем это объясняется? Набор персонала в офис и торговые представительства основывается на принципе оценки компетенций, то есть «белые воротнички» уже на первом этапе отбора должны продемонстрировать наличие необходимых компетенций. А что такое результаты труда для офисного персонала? Это, например, объем продаж. Именно офисные работники продвигают бизнес, следовательно, текущая результативность их труда более важна, чем уровень компетенций.

При найме рабочего персонала акцент делается на профессиональную квалификацию. «Мы рассматриваем рабочих как людской ресурс, поэтому оценке поведенческих индикаторов придаем больший вес. Но результаты труда на производстве должны быть априори высокими», – рассказывает Оксана Марина.

О компетенциях
В компании определен набор из двенадцати необходимых для сотрудников компетенций, три из которых являются корпоративными, то есть общими для всех: целеустремленность, ориентация на потребности клиента и способность работать в команде.

Но так как одновременно развивать все компетенции невозможно, в компании было принято решение: в каждый оценочный период акцентировать внимание на четырех компетенциях для сотрудников офисов и представительств и шести – для работников промышленных активов. Чтобы не возникало интерпретаций, у всех руководителей есть словарь с однозначными определениями компетенций и расшифровкой оценочной шкалы.

Непосредственный руководитель выбирает своим подчиненным компетенции для оценки в следующем периоде. Если человек в оценочном периоде получил высшую оценку («четыре» или «пять») за конкретную компетенцию, то на следующий период руководитель обязан поменять компетенцию.

Сейчас HR-департамент готовит новый, сокращенный список компетенций с тем, чтобы они были общими как для производств, так и для офисов и представительств. «Мы внедряли систему оценки персонала отдельно на заводах, отдельно для офисного персонала. Они работают, по сути, как две отдельные системы. Сейчас, когда эти системы отлажены, мы готовы к тому, чтобы они слились в единое целое и помогали развиваться всей компании».

Отделение зерен от плевел
После подсчета баллов получается некое число – результат оценки. В соответствии с этим сотрудники ранжируются – от звезды до аутсайдера. 20% фамилий в верхней части списка – группа «А» (лидеры), 20% в нижней – группа «С» (аутсайдеры), а посередине – группа «В» (адекватно, стабильно работающие сотрудники).

Иногда нет возможности точно определить, в какую группу попал сотрудник, чья фамилия оказалась «на границе». Такие случаи рассматриваются кадровыми комиссиями, а руководитель имеет право ходатайствовать, чтобы работника причислили к группе более лучших.

Если человек попадает в группу «С», руководитель может ходатайствовать,чтобы оставить его работать на следующий оценочный период. Но если сотрудник становится аутсайдером дважды, то он, по идее, должен быть уволен. В компании не скрывают, что иногда менеджеры манипулируют цифрами, вытягивая некоторых аутсайдеров предыдущего периода в группу «В». «Здесь вопрос не к людям, попадавшим в группу «С», а к их руководителям, которые, не понимая сути системы, не умеют ее эффективно применять», – считает Оксана Марина.

Но даже если руководители займут принципиальную позицию, они не смогут, основываясь на результатах оценки, уволить сотрудника – украинское трудовое законодательство не позволяет. Как же быть с хроническими «двоечниками»?

Офисные сотрудники, отличающиеся более высоким уровнем сознательности, получив несколько раз неудовлетворительную оценку, чаще всего уходят сами, понимая, что явно не тянут. Но в любом случае универсального рецепта нет. Каждое увольнение по результатам оценки – это серия соответствующих бесед с непосредственным руководителем, который наглядно, с помощью цифр и документов, демонстрирует подчиненному его профессиональную несостоятельность и предлагает покинуть компанию», – говорит Оксана Марина.

Работники офисов и торговых представительств, попадающие в группу «А», сразу становятся публичными людьми – соответствующие списки открываются.

Иначе обстоят дела на заводах. Там быть передовиком неприлично: нехорошо демонстрировать лояльность к работодателю, то есть к властям. Быть отстающим тоже нехорошо. А вот середнячки – в почете. Важно не выделяться, быть как все, поэтому рабочие, попадающие в группу «А», не хотят, чтобы их достижения афишировались.

Каждому по делам его в денежном выражении
Но всякие взывания к совести нерадивого работника могут совершенно не возыметь действа. Так как же уволить аутсайдера? Для этого в компании разработана система оплаты труда, позволяющая производить ненасильственный отсев отстающих и удерживать передовиков.

Дважды в год по результатам комплексной оценки персонала проходит пересмотр должностных окладов. Служба управления персоналом ежегодно запрашивает данные по инфляции рынка труда (на сколько в среднем вырастут зарплаты) от ведущих консалтинговых компаний. Основываясь на этих данных, компания закладывает в бюджет заработных плат уровень инфляции. В нынешнем году он составляет 12%. Это значит, что за год группе «В» на 12% будет повышено базовое вознаграждение (6% – в первом полугодии, 6% – во втором). Группе «А» базовое вознаграждение будет повышено на 24% (12% – в первом полугодии, 12% – во втором). А базовое вознаграждение сотрудников, попавших в группу «С», останется без изменений.

Таким образом, у отстающего сотрудника доход не растет, а с учетом того, что жизнь дорожает, можно сказать, что он беднеет. Люди, чей доход будет меньше, чем средний по рынку, сами будут уходить из компании.

В отношении менеджеров действует та же финансовая схема. «Дефицит на рынке труда узких специалистов, обладающих навыками руководства и нужными компании личностными характеристиками, приводит к тому, что компания не может позволить себе активно расставаться с нерадивыми менеджерами, работающими на производстве.

Ограничивая доход менеджера, мы тем самым еще раз убеждаем его изменить отношение к своей работе», – рассказывает Оксана Марина. Иногда менеджеров, неоднократно попадавших в группу «С», переводят на более низкие должности с сохранением прежнего оклада (компания никогда не снижает уровень зарплат).

Сейчас из специалистов, дважды попавших в группу «А» (это 86 человек), сформирован кадровый резерв. Они должны составить конкуренцию нерадивым менеджерам.

Ширина зарплатной вилки для каждой позиции – 40%. Человеку, дважды попавшему в группу «А», нужно повысить зарплату на 22% (учитывая сегодняшнюю инфляцию рынка труда, о которой говорилось выше). Если он попадет в ту же группу в третий раз, то за полтора года его зарплата вырастет на 33%. После этого он упрется в «потолок» – для данной должности большего вознаграждения не предусмотрено. В результате человек оказывается «наказанным». Если он не будет переведен на более высокооплачиваемую должность, где его достижения станут достойно оплачивать, этот сотрудник потеряет мотивацию. Поэтому, если человек уже «выбрал» три четверти «вилки», руководитель должен думать о его карьерном росте. Это естественный, понятный и прозрачный механизм роста людей в компании.

Система оценки персонала помогает компании «Интерпайп»: удерживать лучший персонал; планировать карьеру сотрудников; составлять бюджеты.

 

Ранжирование может быть и по абсолютной шкале Владимир Захаров, директор по персоналу компании АВК (количество работающих – 8000 чел.): – В нашей компании комплексная оценка персона проводится раз в год. Чаще, мне кажется, проводить ее целесообразно лишь в некоторых подразделениях. Дважды в год, например, мы оцениваем только своих продавцов: из-за высокого темпа их работы, а иногда в случае стремительного карьерного роста. Сам факт оценки, пусть даже максимально объективной, вызывает у многих людей тревогу. По результатам оценивания дифференцируем сотрудников на группы «А», «В» и «С». Для этого используются абсолютные показатели достижений человека. Выше такого-то уровня – группа «А». Фактически в нее попадают сотрудники, выполняющие свою работу на более высоком профессиональном уровне, чем того требуют должностные инструкции и стандарты. Ниже – группа «С». В эту группу попадают те, чьи компетенции требуют улучшения. Если у всех в подразделении показатели достаточно высокие, то в группу «С» может никто не быть включен. Или, допустим, в какой-то оценочный период все сотрудники подразделения покажут высокие результаты, так почему бы им всем тогда не войти в группу «А»? Наша система оценивания в этом их не сдерживает. Объясняется это тем, что мы сравниваем не людей друг с другом, а показатели каждого с определенной шкалой оценки. Таким образом, у нас люди соревнуются с собой «вчерашними», обретая опыт и наращивая свою результативность. Сотрудники, перешедшие из группы «В» в группу «А», получают вознаграждение. Это может быть повышение по должности или увеличение зарплаты, а может, и то и другое. Но самое важное – такие сотрудники получают новые возможности для своего развития. Их включают в различные программы обучения, в кадровый резерв. Работники, попавшие в группу «С», не всегда отстающие в полном смысле этого слова. Это могут быть и те, кто недавно занял новую должность, а потому, естественно, еще не достиг надлежащего уровня. Если же человек «опустился», попал в категорию «С», мы стараемся разобраться вместе с ним в причинах и помочь. Но если он находится в категории «С» длительное время – мы расстаемся с таким работником. Некоторые компании, ранжируя персонал, используют другой подход – метод относительных показателей, когда достижения сотрудников сравнивают между собой. Я назвал бы такой метод «гонкой на выбывание». Эта система, на мой взгляд, жестковата. При таком распределении в группу «С» могут попасть те, кто добросовестно закрывает определенный участок работы. И я не соглашусь, что компании нужны только новаторы: для стабильного развития необходимы специалисты с разнообразными качествами. Кроме того, в организации, практикующей «гонки на выбывание», могут установиться между людьми нездоровые, конфликтные отношения. Сотрудники, понимая, что в любом случае будет сформирована группа аутсайдеров, могут «подставлять», «топить» друг друга. Компания от этого вряд ли будет в выигрыше. Такое ранжирование часто вносит ненужную нервозность, лишает людей уверенности. А неуверенный человек неэффективен. Впрочем, главное, чтобы система подходила под конкретную бизнес-модель и была эффективной в рамках целей своей компании.

«Мы сознательно пошли на относительное сравнение» Вера Смаль, директор по продажам компании «Интерпайп»: – Если человек несколько раз попадает в группу «А» – это для меня сигнал о том, что его нужно двигать. Не обязательно вверх, хотя бы по горизонтали. Он в данной должности находится на пике своей эффективности, но может больше. Сотрудники группы «В» – люди, хорошо и стабильно работающие. Некоторых из них можно подтянуть до звезд. Важно дать им стимул для развития, движения. Не стоит забывать, что в группе «В» есть люди, которые могут сползти в категорию «С». Их тоже нужно тормошить. Ну и наконец группа «С». Не нужно забывать, что проводимая оценка сравнительная. Мы ранжируем людей и сравниваем их достижения между собой. Какой замечательный ни был бы коллектив, какие талантливые люди там ни работали бы, все равно кто-то из них будет лучше, а кто-то хуже. Нельзя сказать, что все сотрудники, попадающие в группу «С», действительно слабые. Это говорит лишь о том, что в коллективе есть более сильные. Наша задача – понять, что мешает им показывать хорошие результаты. Иногда самого факта попадания в разряд худших достаточно, чтобы человек подтянулся. У меня было несколько случаев, когда люди несколько раз попадали в группу «С», и мы с ними вынуждены были расстаться. Причем инициаторами разрыва трудовых отношений были эти работники. Однако в большинстве случаев мы начинаем с таким человеком активно работать: вместе размышляем над тем, что не так, ставим определенные задачи. После беседы составляем конкретную программу. Это может быть рекомендация пройти какое-то обучение (посетить семинар, тренинг), работа с наставником, стажировка в другом офисе и т. п. Главное, чтобы человек хотел работать. Может, у него просто нет желания работать в данном подразделении. Тогда мы вместе пытаемся определить, где ему было бы интересно. И бывает, что вечный «двоечник» становится «отличником» в другом отделе. Важно, чтобы человек чувствовал, что его воспринимают не как ресурс, а как личность. Комплексная оценка людей – это только начало работы. Основное – диалог, направленный на развитие сотрудника.