«Нет, Я не Байрон, Я другой…»

Российская розничная сеть «О’Кей» собирается догнать украинских конкурентов, доказав потребителям, что она иная.

Украинский рынок сейчас считается одним из наиболее привлекательных в мире для развития розничных сетей. При этом многих крупных зарубежных операторов у нас еще нет. Основным препятствием для их прихода в страну часто является получение прав на землю. Российская сеть «О’Кей» сегодня справилась с этой задачей. Используя разные схемы, она получила право развивать бизнес на 25 земельных участках и арендованных площадях по всей Украине.

Компания будет развиваться агрессивно. Иного выхода нет, ведь придется догонять сильных украинских игроков. Так, лидер рынка сеть «Сельпо» насчитывает более 120 супермаркетов. Принадлежащая той же группе Fozzy сеть «Фора» состоит из 70 магазинов, сеть гипермаркетов Fozzy – из трех. Сеть «Фуршет» (компания «Фуршет») объединяет около 80 магазинов. Сеть «Велика кишеня» («Квиза-Трейд») представлена в 14 городах Украины и насчитывает 34 магазина (27 супермаркетов и семь гипермаркетов).

Осенью появится первый гипермаркет «О’Кей». До конца года их будет три: в Киеве, Кривом Роге и Запорожье. В планах на 2008 г. – открытие магазинов в Симферополе, Харькове, Николаеве, Мариуполе, а также второго в Киеве. Все 25 мест должны быть освоены к 2011 г.

Идем в любые города
В розничном бизнесе, как правило, работа в новой стране начинается с крупных городов. Но российской «О’Кей» в Украине не приходится быть столь категоричной – в таких городах уровень конкуренции уже велик. «Для нас важна каждая возможность развития, – говорит Армен Папазян, генеральный директор «О’Кей Украина». – Клиенты есть везде. Мы видим, что «поезд» с крупными игроками рынка уже ушел далеко вперед. Чтобы его догнать, нам нужно развиваться не только в крупных городах». В российской компании почему-то уверены, что городские власти независимо от масштаба населенного пункта в Украине хорошо принимают инвесторов.

«Выходя на новый рынок, необходимо привносить на него что-то новое. Это касается как продуктов (широты ассортимента при должном качестве), так и обслуживания. Просто продать может кто угодно, это легко. Трудно сделать так, чтобы покупатель захотел возвращаться снова и снова, оставлять деньги и получать при этом удовольствие», – делится своим видением А. Папазян.

Сейчас компания проводит исследование потребительских предпочтений и уже получила промежуточные результаты. Армен Папазян описал некоторые ассортиментные возможности, которые будут использованы в магазинах.

Украинцы любят хорошо поесть. В частности, они любят соления и сладкое, мясо, рыбу. При этом обязательное условие хороших продаж – разнообразие. Также украинцы любят хлеб. «Удивительно, что при этом здесь почти нет качественного хлеба, который попадал бы из печи прямо в торговый зал. Вероятно, существуют технологические проблемы. Мы постараемся использовать эту возможность», – говорит генеральный директор компании.

Что касается непродовольственной группы, то в сети будут, к примеру, широко представлены товары для дома. Это связано со строительным бумом, стремлением украинцев ремонтировать и обустраивать свои помещения. А с учетом того, что здоровый образ жизни становится все более популярным, в магазинах будет много товаров для активного времяпрепровождения, например велосипедов. «Мы постараемся продавать под одной крышей все, что возможно. При этом не собираемся конкурировать со специализированными магазинами, которые должны оставаться в категории профессиональных. Но показывать, что многие товары можно покупать не только в специализированных магазинах, будем обязательно», – утверждает г-н Папазян.

Должность для развития «иначести»
Пробный вариант распределения ассортимента по открывающимся магазинам уже разработан. «Мы создали модель, позволяющую в деталях рассмотреть предпочтения украинского клиента и прогнозировать будущие ожидания. В рамках этой модели происходит деление всего гипермаркета на зоны и распределение мест внутри зоны», – рассказывает А. Папазян.

Чтобы делать это максимально эффективно, в компании появилась категория специалистов по продуктовому маркетингу. Каждый из них отвечает за определенную категорию товаров и отслеживает уровень их продаж как в своей сети, так и в сетях конкурентов, анализирует акции конкурентов. Эти специалисты должны понимать, какой продукт в рамках категории способен развиваться, какой завтра люди будут искать в магазинах, а какой продукт обречен на «умирание».

«Например, сейчас мы предполагаем, что в Украине будет усиливаться спрос на здоровое питание. Соответственно, внимательно следим за этой товарной категорией у конкурентов, анализируем широту ассортимента, ценовые диапазоны и др. Чтобы быть эффективными в категории, мы должны как минимум сделать ассортимент шире и полнее», – говорит г-н Папазян.

Сверка с конкурентом
Установка «О’Кей» в Украине – создать такую атмосферу, чтобы потребитель, приезжая в магазин, оставляя там деньги и тратя время, думал о том, что захочет сюда снова вернуться. Это значит, что в подобном магазине он должен находить в том числе и продукты, к которым привык. Исходя из такой установки строятся отношения с партнерами. В частности, руководство «О’Кей» допускает, что продукция локальных поставщиков может достигать 30% в общем ассортименте магазина.

Сейчас подписано уже около 600 договоров с поставщиками. Планируется подписать еще порядка 150. При этом количество локальных поставщиков в столице меньше. А. Папазян: «В регионах поставщиков больше. Мы ведь хотим, чтобы ассортимент был не только таким же, как в столице, но и дополненным локальными продуктами, которые люди любят и к которым привыкли».

При этом руководство «О’Кей» заявляет, что не намерено продавать места на полке. Аргументация следующая: да, компания вроде бы получает дополнительные средства от такой продажи, но при этом, вероятно, теряет связь с потребителями, которым не удастся найти любимый продукт, вытесненный с полки. «Кроме того, мы хотим показать поставщикам другие возможности. Имея большие площади, можем предоставить всем равные условия – пусть конкурируют между собой. Если хотят, могут продавать больше – мы тоже этого хотим. Кроме того, мы осознаем, что есть еще одна отрицательная черта в продаже полок – в какой-то момент вы понимаете, что магазин стал не вашим. Поставщик указывает, что и где должно стоять, и во многом он оказывается прав, так как он купил себе это место», – рассуждает генеральный директор компании.

Планируется, что торговые залы украинских гипермаркетов «О’Кей» будут насчитывать до 11-12 тыс. кв. м. В одном магазине появится возможность обслужить различные категории потребителей за счет ценовой сегментации товаров. Компания намерена устанавливать цены чуть ниже среднерыночных.

Одна из первоочередных задач компании – подготовить эффективную программу лояльности. «Среди самых простых приемов – объединить несколько карточек в одну, чтобы человек знал, что он получает преимущества и в розничной сети, и в ресторанах, и в банке и т. п.», – рассказывает Армен Папазян. В частности, компания уже ведет переговоры с одним из украинских банков. Также проведено исследование относительно пользования кредитными картами и картами лояльности в различных заведениях.

Чтобы постепенно перетянуть клиентов, «О’Кей» должна показать, что сеть стабильна – по уровню качества, обслуживанию, ценам. Генеральный директор так размышляет: «Через 4-5 месяцев после открытия первого гипермаркета мы проведем исследование, по результатам которого получим ответ на вопрос: что поменялось в жизни потребителя с нашим появлением. Если клиент, который делал у нас покупки, скажет, что ничего не поменялось – для нас это будет сродни проигрышу». 

Аргументы «О’Кей» Большая площадь магазинов. Широкий ассортимент, включая товары для дома и отдыха, хлебную выпечку, кулинарию, «домашние» соления. Привлечение поставщиков и производителей локальных товаров. Комплексные программы лояльности. Совершенствование системы обслуживания покупателей. Зонирование торговых залов, предложение товаров различных ценовых категорий.

 

Опыт из Польши Армен Папазян пришел на должность генерального директора «О’Кей Украина» с должности регионального директора Carrefour Polska (под ее контролем – 16 гипермаркетов). Еще студентом он приехал в Польшу, где устроился работать в магазин одежды охранником. Постепенно вырос до продавца и замдиректора. Позже стал руководителем магазина BigStar (джинсы). Когда в Польше открывался первый гипермаркет французской сети Carrefour, Армен попал туда в качестве простого работника: выкладывал товар на полки. «Я перешел с должности руководителя, но при этом стал получать примерно вдвое больше денег. Кроме того, хотелось учиться у профессионалов», – рассказывает г-н Папазян. Со временем он вырос до директора гипермаркета, потом руководил восьмью магазинами. «За 10 лет работы в крупной компании я многое изучил. Сейчас мне очень легко. Когда человек входит в мой кабинет, я знаю, что он думает обо мне и чего от меня хочет, потому что сам был когда-то на его месте. Кроме того, у людей есть уважение, так как они знают, что я прошел путь с самых низов», – рассказывает г-н Папазян. Гендиректор украинской «О’Кей» рассказал о некоторых принципах, которыми он руководствуется: ѕ в руководителе люди должны видеть не начальника, а профессионала, с которым можно обсудить проблему и принять совместное решение. Сердце компании – не топ-менеджер, а сотрудники. Ведь руководители могут меняться, а коллектив создает культуру и ценность компании; ѕ мне когда-то мешало, что к директорам нельзя было зайти, когда это было нужно, потому что двери были закрыты. Я решил создать в Украине офис в формате open-space (открытое пространство). Но коллеги сказали мне, что здесь это не примут, поэтому мы просто сделали так, что никто не имеет права закрывать дверь; ѕ у большой корпорации есть и плюс, и минус одновременно – жесткие процедуры. Иногда они создают сложности. Поэтому в Украине мы практикуем принятие коллегиальных решений и стремимся минимизировать бюрократические процедуры.

Украинский рынок ритейла на пике привлекательности «Размышляя об Украине, мы провели исследование, в котором сопоставили риски и возможности. Не войти сюда сейчас – значит, не понимать смысла бизнеса. Ранее крупные игроки не входили на украинский рынок в том числе и потому, что не было гарантии стабильности. Сейчас политических рисков практически нет, – заявляет Армен Папазян. – Что касается сравнительного анализа рынков, приведу очень простой пример с макроэкономическими показателями. Продовольственный рынок Украины оценивается в $16,6 млрд., а в соседней Польше – в $48,6 млрд. При этом численность населения примерно одинаковая, а средняя зарплата в Польше – лишь немного выше, чем в Украине». Выводы г-на Папазяна вполне подтверждаются исследованием Global Retail Development Indeх, проведенным A. T. Kearney.

О деньгах и развитии Учредителем «O’Keй» является зарегистрированная в Люксембурге компания Dorinda Holding S.A. Считается, что ее контролируют россияне Борис Волчек, Дмитрий Троицкий, Дмитрий Коржев и эстонский предприниматель Хиллар Тедер (примерно такой же состав совладельцев был и у российского производителя соков Multon, недавно проданного Coca-Cola). Первые магазины будущей сети появились в 2002 г. в Санкт-Петербурге. В настоящее время в сети гипермаркетов «О’Кей» 14 магазинов, 11 из которых расположены в Санкт-Петербурге и по одному – в Ростове-на-Дону, Тольятти и Краснодаре. В ближайшее время компания планирует открыть гипермаркеты в Москве и других городах России. Компания также намерена развивать проект «О’Кей-экспресс» (магазины формата супермаркет) и дополнительно к имеющимся в Санкт-Петербурге двум супермаркетам площадью 700 и 1,2 тыс. кв. м до конца 2007 г. открыть еще 15. Поначалу в развитии «О’Кей Украина» будет опираться на средства российских собственников. После того как компания выйдет на должный уровень товарооборота, она будет привлекать заемные средства. В среднем инвестиции в один объект составляют около $25 млн. (с учетом земли и инфраструктуры). Ожидаемая рентабельность – 11-12%. «Наша стратегия состоит в том, чтобы развиваться как можно быстрее. Поэтому мы будем и самостоятельно строить гипермаркеты и торговые центры, и сотрудничать с крупными девелоперами. Арифметика простая. Если мы хотим открыть 25 маркетов до 2011 г., значит, в год выходит по 7-8 магазинов. Самостоятельно мы можем справиться не более чем с 5-6. Таким образом, по 2-3 магазина ежегодно будут открываться в торговых центрах, где мы будем якорными арендаторами», – рассказывает Армен Папазян.