Как CFO инициировать и добиться на практике эффективного внедрения стратегического управления компанией
Время диктует повышенные требования к финансовым директорам предприятий. Их успешность сегодня строится на стремлении совершенствовать свой профессионализм не только в области финансов, но и в части общего менеджмента. Финансист-стратег, финансист-управленец как нельзя лучше соответствуют требованиям нового времени.
Финансы — это особая функция в компании, которая нередко напрямую взаимодействует с собственником. Другим вовсе не обязательно иметь постоянный контакт с ним, но для финансов это просто необходимо, поскольку именно через финансиста собственник может контролировать бизнес. Когда же финансовая функция в своем развитии достигает этапа партнерских отношений с владельцем (см. схему 1), тогда он может отойти от дел и, не участвуя ежедневно в оперативном управлении, получать всю необходимую информацию о деятельности предприятия.
Для того чтобы в полной мере реализовать задачи контроля над бизнесом и иметь возможность влиять на его развитие в интересах собственника, я рекомендую финансовым директорам, которые уже достигли этапа партнерских отношений с ним, инициировать внедрение в компании стратегического управления. Пусть вас не смущает кажущаяся конкуренция с первым лицом компании, ведь во многих случаях именно для финансиста потребность в реализации инструментов стратегического менеджмента будет более очевидна, чем для генерального директора. Судите сами: у руководителя компании всегда больше стратегической информации, он непосредственно общается со всеми подразделениями, знает их задачи, получает обратную связь. Кроме того, он имеет собственные представления о будущем компании, хотя зачастую они не формализованы. Как следствие, у руководителя предприятия складывается глобальная и целостная картина бизнеса. А вот финансовому директору, наоборот, не всегда хватает информации, необходимой для принятия стратегических решений. Понятно, что в такой ситуации руководитель будет недооценивать формализацию стратегии, а финансист заинтересован во внедрении методов стратегического управления.
Инициация
На первых порах вам потребуется приложить некоторые усилия для того, чтобы убедить собственника в целесообразности внедрения стратегического управления, что сделать несложно. Для него преимущества стратегического управления всегда более очевидны, чем для руководителя компании, ведь именно стратегическое управление позволяет ему в рамках одного процесса влиять на бизнес, контролировать его и планировать будущее развитие. Если этих аргументов окажется недостаточно, продемонстрируйте примеры предприятий из той же сферы деятельности. Владельцы хорошо знают рынок и всегда информированы о происходящем, поэтому примеры успешных конкурентов работают неплохо. Хочу предостеречь от каких-либо обещаний быстрого увеличения прибыли или значительного финансового эффекта, поскольку в действительности тяжело оцифровать факт влияния разработки стратегии на эти показатели. Скорее речь может идти о том, что стратегия даст возможность запланировать наиболее оптимальный сценарий развития и контролировать достижения целевых показателей.
Безусловно, еще до разговора с собственником вопрос стратегического управления необходимо обсудить с руководителем предприятия. Это будет корректно и позволит избежать потенциально неприятных ситуаций. По сути, стратегия развития — это его зона ответственности. Собственник является администратором бизнеса и в первую очередь должен быть заинтересован в инструментарии для стратегического развития компании, поэтому маловероятно, что гендиректор откажется от внедрения стратегического управления. Думаю, он также не будет категорически против, если финансовый директор выступит инициатором процесса и возьмет на себя задачи по его организации.
Вместе с тем одного формального согласия CFO будет недостаточно. Для успешной реализации проекта необходимо его активное участие. Вам потребуется не просто получить согласие финдиректора, а заинтересовать его. Сделайте акцент на том, что стратегическое управление — это контроль над бизнесом, выбор оптимального сценария развития, уменьшение трудозатрат на координацию действий внутри компании. Решающим аргументом внедрения стратегического управления может стать необходимость разработки финансовой модели бизнеса, которая крайне важна для эффективного управления финансами предприятия, принятия долгосрочных решений, выбора вариантов финансирования бизнеса, определения потребности в инвестициях, оценки прибыльности бизнеса, построения системы мотивации и проч. Финансисту нужно также обосновать для руководителя предприятия необходимость участия в проекте собственника бизнеса, чья роль в стратегическом управлении исключительно важна.
Подготовительный этап
После неформальных обсуждений можно начинать процесс стратегического планирования. Для начала нужно собрать вместе владельца, директора компании и директора по маркетингу (в качестве эксперта по вопросам рынка) для обсуждения требований к стратегии и детализации проекта внедрения. У каждого из участников переговоров будут доминировать свои интересы и замыслы, но, несмотря на это, необходимо определить единые цели проекта. Следует детально обсудить продукты, которые компания получит на выходе, — прежде всего это стратегический план на энное количество лет с определенной детализацией и финансовая модель бизнеса. Необходимо также определить области, которые обязательно должны найти отражение в стратегическом плане (см. рисунок 1).
Каждый будет выдвигать свои требования, но в результате встречи обязательно должна появиться общая глобальная идея стратегии или визия компании. Причем важно достичь консенсуса между ключевыми участниками внедрения стратегического управления еще до начала сессии, на которой будут присутствовать в несколько раз больше людей. Как это сделать? Помните: в любом случае решение будете принимать не вы, не генеральный директор и уж, конечно, не директор по маркетингу. Трое из вас могут презентовать эту идею, но как будет на самом деле, определит владелец бизнеса, поэтому сразу цельтесь в него. Однако не считайте, что перед вами дилетант в вопросах менеджмента. Пусть он не каждый день находится в операционном процессе, но за счет этого у него больше шансов сформировать необходимую глобальную идею, стратегическое видение бизнеса, чем у менеджеров, занятых текущей работой, которым тяжело подняться над сегодняшней ситуацией.
Если добиться согласия между всеми участниками встречи с первого раза не получится, придется провести серию из нескольких встреч. Тогда первая будет ознакомительной. На ней достаточно кратко, без лишних подробностей обсудить текущее положение, основные рыночные тенденции, положительную или отрицательную динамику бизнеса. Постарайтесь сформировать общее видение развития компании — глобальную стратегическую идею. Если не удастся остановиться на одной визии, предложите встретиться через неделю. К этому времени вся представленная на первой встрече информация переварится и решение созреет само собой. Иногда полезно привлекать консультантов. В моей практике они не давали готовых решений, однако могут помочь подготовить почву для их принятия.
Следует заранее определить отчетность о ходе реализации стратегии и ее периодичность. Это очень важно с точки зрения построения финансовой модели, организации учета и отчетности. Фактически определение периодичности контроля устанавливает правила игры — собственник должен контролировать бизнес, поэтому мы заранее определяем, как часто он будет получать необходимые отчеты: ежегодно, раз в полгода или каждые три месяца. В зависимости от этого будут расставлены акценты при формализации стратегии.
Проект внедрения
Еще одним результатом подготовительного периода должен стать проект внедрения. В нем фиксируются этапы, которые компания будет проходить, и сроки их прохождения. По моему мнению, готовить такой проект должен финансовый директор как координатор процесса. Укрупненный проект внедрения включает в себя несколько этапов (см. схему 2).
Длительность проекта от начала подготовительного этапа до утверждения годовых бюджетов на практике составила десять месяцев. В его структуру мы, безусловно, включаем и годовое бюджетирование, которое позволяет протестировать работоспособность стратегии и свидетельствует о ее внедрении в жизнь.
Первый этап — разработка стратегии, займет три-четыре месяца. Оцифровка стратегии, построение финансовой модели бизнеса — еще два-три месяца. Одновременно мы начинаем работу над функциональными стратегиями. От их разработки до утверждения пройдет примерно три месяца. Годовое бюджетирование будет длиться около четырех месяцев.
Отправная точка всего процесса внедрения стратегического управления — начало финансового года. Если эта дата приходится на 1 января, то идеальное время начала процесса — февраль. А как быть, если сейчас середина года? Ждать? По большому счету можно начинать разработку стратегии в тот же момент. Если после окончания проекта планы будут сильно отличаться от текущего бюджета, возможно, придется пересмотреть бюджет компании на время, оставшееся до конца года. Ведь если бюджеты будут сильно отличаться от стратегии, компания не будет целостной — либо бюджетное управление не будет работать, либо цели не будут достигаться.
После этапа разработки стратегии мы формируем финансовую модель бизнеса, на основании которой разрабатываются функциональные стратегии. При этом между финансовой моделью и функциональными стратегиями есть встречная связь: финансовая модель дает общие глобальные цели, а функциональные стратегии уточняют на более низком уровне показатели, необходимые для построения модели.
Кто должен заниматься стратегическим управлением
У процесса стратегического управления должен быть владелец. Как правило, таким владельцем является финансовый директор. Но мировая практика знает и другие варианты. Роберт Каплан, гуру стратегического менеджмента, рекомендует, чтобы стратегией занималось отдельное подразделение стратегического управления. В своей статье «Отдел стратегического управления» он пишет: «Существует хронический разрыв между планированием стратегии и ее реализацией. Перед отделом стратегического управления (office of strategy management, OSM) стоит задача устранить этот разрыв. Это абсолютно новая структура на корпоративном уровне организации, которая должна следить за всеми действиями компании, касающимися стратегии, — от формирования до внедрения». Возглавлять такой департамент необходимо топ-менеджеру с соответствующими полномочиями. Это должен быть как минимум директор по финансам или маркетингу, иной руководитель не сможет реально управлять процессом.
На практике в Украине для многих компаний возможность создания департамента, который будет заниматься вопросами стратегического планирования, ограничивается размером затрат на его содержание. Поэтому чаще всего процесс внедрения инициирует тот, кому больше всего не хватает инструментов стратегического менеджмента. Он же в дальнейшем и несет ответственность за реализацию проекта.
По силам ли это финансисту? Исходя из распространенной точки зрения многие вопросы стратегии находятся за рамками компетенции финдиректора. Но дело не в самих вопросах, а в том, что украинское понимание роли CFO очень сильно отличается от западного с уклоном в операционную деятельность. В западном понимании финансовый директор — это человек, отвечающий за глобальное развитие компании. У нас же укоренилось представление, что финансист в первую очередь отвечает за учетную функцию. И что интересно, согласно данным исследования, проведенного в России, сами финдиректора недооценивают свою роль. К примеру, первые лица компаний главной их задачей считают разработку финансовой стратегии и KPI для бизнеса (см. рисунок 2). Можно сделать вывод: именно этого прежде всего ждут топ-менеджеры от финансистов, а вовсе не выполнения учетных функций или обеспечения финансирования. Так что смело берите инициативу на себя, конечно, если руководитель компании не против.
Стратегическая сессия
Чтобы успешно провести стратегическую сессию, очень важно не растягивать ее во времени. Идеальная продолжительность — один день. Этого вполне достаточно, если качественно проведен подготовительный этап. В некоторых случаях можно продлить сессию еще на один день, но не более. Желательно, чтобы это был конец недели, когда участники меньше всего будут отвлекаться на мысли об операционной деятельности компании. Особое внимание нужно уделить списку участников. Их количество не должно быть излишним, потому что иначе будет тяжело работать. Вместе с тем нельзя впадать в другую крайность и оставлять без внимания тех людей, которые будут потом внедрять стратегию и заниматься ее реализацией. К примеру, если доставка играет важную роль в бизнесе, начальник транспортного отдела обязательно должен принять участие в сессии, даже если он находится на втором уровне управления. Менеджерам участие в сессии позволит не только осознанно принять изменения, но и послужит достаточно сильным мотиватором для них. Сам факт влияния на глобальные изменения в компании будет эффективным способом вовлечения в процесс изменений ключевых сотрудников.
По своему формату сессия не должна быть серией докладов. Общайтесь между собой, каждый должен иметь возможность высказаться. Для того чтобы все вошли в рабочий ритм, нужно задать главную идею — визию, которая была сформирована на подготовительном этапе. Представляет ее собственник бизнеса. Таким образом, он может сразу заявить о том, что хочет получить от бизнеса и каким видит его через несколько лет. При необходимости эту роль может выполнить руководитель предприятия.
Далее рассматривается текущее положение компании на рынке и проводится короткий SWOT-анализ сильных и слабых сторон бизнеса (с этой задачей лучше всего справится директор по маркетингу). Теперь все одинаково понимают, где мы сейчас находимся, куда хотим прийти, и концентрируются на разработке стратегии для достижения озвученной глобальной цели.
Всего в структуре стратегии может быть больше десяти блоков (см. рисунок 3). Лимит времени на представление и обсуждение каждого из них достаточно жесткий — до часа. Модератор должен строго следить за тем, чтобы не нарушался тайминг и были освещены все основные элементы стратегии. Если же этого не делать, на каждом блоке можно будет зависнуть на сутки, настолько большой объем информации вмещает в себя каждый из них. Если же модератор видит, что какой-то вопрос требует дополнительного обсуждения, он предлагает провести рабочую встречу после стратегической сессии. Я рекомендую по каждому из тематических блоков сессии заранее сформировать рабочую группу. Поскольку потребность в ней может возникнуть в любое время (в том числе и на этапе разработки финансовой модели), вы сможете легко подключить экспертов к решению возникших вопросов.
Модератором сессии, по моему мнению, может быть как руководитель компании, так и ее финансовый директор. Для этого нужно иметь соответствующие навыки проведения расширенных встреч с большим количеством материала для обсуждения. Как вариант, модератором может быть сторонний консультант.
Результаты стратегической сессии
Самый важный результат стратегической сессии для финансового директора — понятная стратегия, которую можно оцифровать. Обязательным является обеспечение сроков выполнения проекта: если мы что-то не решили на стратегической сессии, точно определяем, когда это можно решить, не нарушая при этом график внедрения стратегического управления.
После сессии у финансиста должна быть также информация о том, сколько вариантов финансовой модели он будет готовить — один или несколько. Как правило, потребность в различных вариантах развития связана с внешними факторами, не находящимися под контролем компании, например, это может быть угроза выхода на рынок крупного западного конкурента. Произойдет это или нет, мы точно не знаем, но в результате обсуждения понимаем: вероятность подобного достаточно велика. Это существенный риск для бизнеса, и финдиректор под него должен сформировать соответствующие сценарии, определяющие различные варианты стратегии компании.
Основные документы, которые готовятся по итогам стратегической сессии, — протокол сессии и презентация стратегии. Готовить их в обсуждаемой ситуации должен CFO. Причем я рекомендую делать две презентации: одну для узкого круга лиц — собственника, руководителя компании, участников сессии; вторую для более широкого — сотрудников, потенциальных инвесторов и банкиров.
Финансовая модель и функциональные стратегии
Все важное, что прозвучало на сессии, должно быть отображено в виде отдельных позиций финансовой модели, поэтому ее структуру финдиректору целесообразно намечать сразу по окончании стратегической сессии. Уровень существенности отдельных позиций финансовой модели определяется индивидуально и зависит от особенностей каждого бизнеса. Горизонт ее планирования формируется с детализацией до года. Это позволит интегрировать стратегию в годовые бюджеты компании.
Отправная точка финансовой модели — объем рынка. Необходимо хотя бы приблизительное понимание динамики рынка: будет ли он расти, падать, как быстро и примерно в какие сроки. Важно также правильно определить долю компании на рынке и ее динамику с разбивкой по годам. Исходя из рыночной доли определяется оборот и рассчитывается маржа, которую мы можем заработать. В доходы включаются и другие существенные идентифицирующиеся в процессе обсуждения доходы. К примеру, для торгового бизнеса — это бонусы поставщиков, дополнительные услуги покупателям.
Детализация оборота — важная часть стратегии. Для этого классически используют структуру каналов сбыта и продуктовый портфель компании. Незначительные каналы сбыта и товарные группы можно определить как прочие, если они не имеют стратегического значения.
Сразу под блоком доходов анализируется потребность в производственных и торговых мощностях для обеспечения запланированного оборота, оцениваются необходимые для этого инвестиции. Причем, определяя потребности в них, мы обязательно проводим анализ эффективности использования существующих ресурсов и выявляем узкие места. Например, в ритейле эффективность использования мощностей определяется показателем продаж на квадратный метр. Если этот показатель будет высоким, мы сможем обеспечивать рост продаж за счет меньших инвестиций в расширение сети, если же низким, будем вынуждены достигать рыночной доли увеличением площадей. Для повышения эффективности использования мощностей компании полезно использовать инструментарий «теории ограничения систем». После определения доходов, потребности в мощностях и инвестиций можно приступать к планированию ключевых затрат, вычислению прибыльности бизнеса и оцифровке основных балансовых статей.
Параллельно с построением финансовой модели происходит разработка функциональных стратегий. Для модели будут использованы многие показатели стратегий, поэтому финансисты обязательно принимают участие в работе над ними, в их презентациях, и если требуется, отправляют их на доработку. Прежде всего финансист анализирует сильные и слабые стороны функциональных стратегий с точки зрения достижимости целевых показателей компании (установленных стратегических целей), определяет необходимость их улучшения, выявляет упущенные либо недостаточно проработанные ключевые для бизнеса параметры, а также противоречия между отдельными стратегиями.
Задача финансиста состоит в том, чтобы задать вопросы и выявить перечисленные проблемы, ориентируясь на финансовую модель бизнеса. Результат данного этапа — согласованные функциональные стратегии, которые дадут возможность реализовать стратегические цели компании.
Финансовая стратегия утверждается последней из функциональных стратегий. Она является обобщающей, итоговой и готовится после получения всех стратегий от подразделений и разработки финансовой модели. На этом этапе еще раз тестируется финансовая модель, выявляются возможные ошибки и предлагаются пути их устранения. В ходе своей презентации финансовый директор может, к примеру, сообщить, что, по его мнению, уровень затрат по некоторым стратегиям очень высок, и предложить еще раз их пересмотреть. Или может в целом критически отнестись к полученной финансовой модели, которая, как он считает, не является наиболее оптимальной. Тогда процесс работы над функциональными стратегиями проходит еще одну итерацию с новыми вводными данными. Используя данный прием, руководители пересматривают свои функциональные стратегии и вносят в них точечные изменения.
Таким образом, финансовая стратегия компании позволяет совместить финансовую модель бизнеса и функциональные стратегии. Ее утверждением заканчивается этап оцифровки стратегии. После этого можно переходить к этапу годового бюджетирования, который знаменует собой начало реализации стратегии. Но это уже другая тема для обсуждения. &.Ф.
Юрий Полищук
Опыт работы:
профессиональную деятельность начал в 2001 г. в Национальном банке Украины в отделе анализа и прогнозирования денежного потока, позже — в отделе внутреннего аудита. В 2004-2011 гг. работал в компании «Фокстрот», где внедрял бюджетирование, стратегическое управление, занимая должность начальника службы планирования и анализа. Занимался управлением денежным потоком, эффективностью инвестиций на должности заместителя финансового директора.
С апреля 2011 г. по настоящее время — финдиректор ГК «Инт-инвест».
Образование:
в 2001 г. окончил Киевский национальный торгово-экономический университет (специальность «учет и аудит»).