Глобальное лидерство Ericsson складывается из маленьких успехов на региональных и продуктовых рынках.
B бизнесе, как и в целом в жизни, больше всего «героев вчерашних дней». Поэтому особенно интересен опыт ветеранов, многие годы сохраняющих лидирующие позиции.
Ericsson родилась 130 лет назад и до сих пор удерживается в числе лидеров телекоммуникационного рынка. Доля компании на глобальном рынке сетевого оборудования для сотовой связи в сегменте GSM/WCDMA составляет около 35%. При этом рынок сбыта компании – ограниченный, ведь операторов мобильной связи не может быть много. «Как правило, у нас по два-три клиента в каждой стране, – рассказывает Берт Нордберг, исполнительный вице-президент, руководитель подразделения маркетинга и продаж Ericsson. – Мы должны быть очень осмотрительными. Ведь потеря одного клиента может быть невосполнимой: другого в этой стране мы можем и не найти».
Ваша компания появилась на заре зарождения телефонной связи. Ее изобретатель – Bell, как и многие другие, уже исчез с рынка, вы же удерживаетесь в числе сильнейших до сих пор. За счет чего?
Мы понимаем, что коммуникации или общение – это базовая потребность человека, которая со временем только возрастает. Поэтому за будущее отрасли опасаться не стоит. Мы действуем исходя из того, что телекоммуникационный бизнес – это непрекращающаяся работа, постоянные усовершенствования сетевой инфраструктуры. На сегодняшний день занимаемся тем, что и раньше, – строим сети. В свое время это были сети фиксированной связи, теперь же они стали беспроводными.
Кроме того, удержаться в лидерах помогает понимание нужд клиентов, и мы дорожим теми отношениями, которые складываются с заказчиками. Когда заключаем сделки, речь идет даже не о сватании, а о замужестве. А каждая разбитая пара обходится нам очень дорого.
В Ericsson есть стратегия, которая, как мне кажется, отличается от стратегий многих конкурентов. Мы инвестируем в локальный бизнес. У нас в 140 странах открыты офисы. И никогда не уходим из страны, если уже пришли туда, даже пусть вокруг будут революции и войны. Когда у многих наших конкурентов появляется заказ в новой стране, специалисты проектной команды работают там почти вахтовым методом. Мы же открываем офис. Несмотря на цикличность отношений с клиентом, нам нужно быть рядом с ним постоянно. Так выстраиваются маркетинг и продажи.
Каким образом меняется ваш фокус в сфере технологий? Какие именно технологии наиболее важны для ваших будущих продаж?
Если говорить в общем, то сейчас основные возможности заработка сосредоточены в сфере беспроводных технологий. Поначалу мы развивали GSM и теперь на этой технологии работают сети в 202 странах мира. Следующий исторически важный момент происходит сегодня – развитие сетей мобильного широкополосного доступа. В идеале каждый пользователь мобильного телефона в будущем сможет выйти в Сеть. Поэтому мы делаем ставку на развитие технологий сетей третьего поколения (3G).
Однако потенциал сетей GSM еще далеко не исчерпан, и мы намерены продолжать поставки GSM-оборудования, оставаясь одним из крупнейших игроков в сегменте сетей второго поколения. Ведь сейчас менее половины мирового населения пользуются услугами мобильной связи, и не факт, что все они готовы к внедрению новых технологий. При этом на зрелых рынках мобильный Интернет уже стал популярной услугой. Когда голосовая связь достигает высокого уровня проникновения, все операторы ищут новые возможности повышения доходности. Действительно хорошая возможность – предоставление неголосовых услуг (куда входят передача сообщений, мобильный Интернет, потоковое
видео и др.).
Правда, сами услуги на разных рынках приживаются по-разному. Бывают случаи, когда доход оператора от передачи данных достигает почти 50%. В среднем же этот показатель находится на уровне 12-22%. Я думаю, лет через пять это будет уже 25-30%.
Но сети третьего поколения не оправдали ожиданий многих операторов.
То, что поначалу во многих странах услуги сетей третьего поколения оказались менее востребованными, нежели предполагалось изначально, я думаю, связано с тем, что 3G запустили рано.
В частности, реальная скорость передачи данных была не слишком высокой (практически сравнима с передачей данных в сетях EDGE), стоимость телефонов – достаточно большой, а модельный ряд 3G-трубок не радовал разнообразием.
Другими словами, не было экосистемы. В подобных случаях все игроки индустрии должны работать слаженно.
На сегодняшний день ситуация существенно улучшилась. К примеру, в европейских сетях скорость передачи данных уже достигает 7,4 мегабита в секунду благодаря внедрению технологии HSPA. При этом стоимость терминалов снизилась до $100. По итогам нынешнего года на рынках, где 3G развивается давно, статистика будет весьма позитивной. Уже в I квартале в Западной Европе более 50% продаж обеспечили терминалы третьего поколения.
Развитие новых технологий – это вопрос мировосприятия. Когда говорится о 3G, телефон нужно воспринимать не как телефон. Это компьютер с телевизором, которым действительно удобно пользоваться. Все больше людей это осознают.
На практике в разного типа сетях – второго поколения и третьего – неголосовые услуги обеспечивают примерно одинаковую часть доходов. В чем тогда смысл развития сетей третьего поколения для операторов?
Вы говорите об усредненных показателях. В Японии сети 3G существуют давно и там хорошо видна разница. В Западной Европе неголосовые услуги 3G действительно обеспечивают 15-20% доходов. Повышению показателя препятствуют два основных фактора: неуверенность потребителей в цене услуг и недостаточная дружественность (понятность) технологий.
Что касается цены, то, к примеру, выезжая из Швеции, я сам не знаю, во сколько мне обойдется посмотреть футбол, используя потоковое видео, – $10 либо $100. Фактор страха для людей очень весом. Поэтому операторы сейчас озабочены тем, чтобы сформировать максимально прозрачную тарификацию. Один из возможных подходов – когда пользователь за определенную фиксированную плату имеет неограниченный доступ к передаче данных в день или месяц.
Вы говорите об упрощении технологий, но сами же разрабатываете все более сложные технологии, которые якобы призваны помочь операторам повысить доходность. Кто же должен их упрощать?
Задача операторов прежде всего – упростить услуги для потребителей. Но ответственность за подобную простоту несет вся индустрия, в том числе наша компания.
К примеру, когда в Индии мы запустили GPRS – первую технологию передачи данных в сетях GSM, ею мало кто пользовался. Абоненты просто не знали, как настроить свой телефон, либо не хотели тратить на это время. Внедрив же решение ADC (Automatic Device Configuration), позволяющее сети автоматически конфигурировать настройки конкретной модели телефона, мы стали свидетелями бума передачи данных. Пользователю нужно было лишь нажать кнопку ОК.
Вы сейчас продвигаете услуги аутсорсинга. Каким образом родилось это направление, и на какие услуги операторы наиболее охотно идут на сотрудничество?
Аутсорсинг, по моему мнению, начал развиваться в рамках типичного для многих отраслей тренда. Когда уже есть максимальное покрытие, завоевано большинство абонентов, операторы дорастают до того уровня, когда критически важным становится снижение затрат на тех или иных участках. Если мы можем помочь в снижении затрат или повышении доходности, операторы обращаются к нам.
Мы управляем сетями операторов, занимаемся их обслуживанием. На сегодняшний день подписали более 100 контрактов в данной области с операторами фиксированной и мобильной связи. Всего в их сетях обслуживается более 135 млн. пользователей. Наиболее важная и востребованная услуга – системная интеграция. Технологии усложняются, и операторам становится все сложнее в них разобраться. У нас же есть мощная сила – группы системных интеграторов, занимающихся различными направлениями, начиная с видеосервисов и заканчивая мобильными терминалами.
Получается, вы выполняете определенные работы более эффективно и менее затратно, нежели операторы?
Я не думаю, что мы, к примеру, обслуживаем сети лучше, чем сами операторы. Скорее всего, мы используем более эффективно рабочие руки. Также сказывается экономия на масштабе.
Так, наши профильные сотрудники могут выполнять одну и ту же работу для разных операторов. Можно сэкономить на их передвижении, сконцентрировав работу в ограниченном ареале.
В Испании четыре оператора. Когда со временем все отдали обслуживание сетей нам в аутсорсинг, это позволило снизить стоимость услуг. Кроме того, мы сумели сократить автопарк наших заказчиков с 3,6 тыс. автомобилей до 1,2 тыс.
Вижу сейчас хорошую возможность для операторов снизить затраты – разделить их между собой. Цель игры состоит в том, чтобы снизить затраты по отрасли благодаря сотрудничеству.
Для операторов сотрудничество выгодно не со всеми. К примеру, внедряя конвергентные услуги (мобильное телевидение, банкинг и проч.), они вторгаются в бизнесы СМИ, банков, составляя им конкуренцию.
Ситуацию можно оценивать по-разному. По моему мнению, медийные, музыкальные, другие подобные компании должны рассматривать мобильные сети как новый канал сбыта, а операторов – как партнеров. Ведь обычно оператор не владеет контентом.
При этом действительно существует настораживающий тренд: мощные операторы скупают новые для себя бизнесы. Ранее такого не было. К примеру, в Италии у одного из операторов есть свой телеканал, передающий сигнал на мобильный телефон. В Японии оператор приобрел банк и сеть продовольственных магазинов, благодаря чему абоненты могут покупать продукты посредством телефона.
Операторам нужны дополнительные каналы развития бизнеса и источники доходов от рекламы. При этом он может быть собственником какого-то бизнеса, а владельцем контента, к примеру, новостное агентство или телеканал. Хотя все чаще операторы являются основателями собственных новостных программ. В случае с контентом для скачивания все намного проще: контент поставляют провайдеры, операторы же получают деньги за произведение транзакции.
Каким образом вы сегментируете ваших клиентов – по типам проектов, масштабу их бизнеса и т. д.? Какие клиенты для вас лучшие?
Конечно, мы делим клиентов на крупных и мелких. Около 20 операторов в мире обеспечивают около 70% всех инвестиций и глобальное мировое покрытие. Мы работаем с большинством из них. Суть игры состоит не в том, чтобы завоевать всех клиентов, а завоевать желательно самых крупных, ведь мелкие рано или поздно станут частью крупных.
Наш опыт говорит о том, что даже если идеально развивать глобальное сотрудничество, вы не победите. Победить можно только локально. Поэтому работа строится следующим образом. У нас 15 международных эккаунтов отвечают за работу во всем мире (каждый либо за глобального оператора, либо за ряд стран). На следующем уровне кантри-менеджеры руководят локальными эккаунтами отдельно по каждому клиенту в стране. Весь мир поделен на регионы, и в рамках региона страны обмениваются экспертами и опытом. Также есть особый ресурс – группа экспертов, которые ездят по странам, помогая эккаунтам в специализированных вопросах.
Каждый крупный клиент имеет локального оператора. К примеру, акционером «Киевстара» является «Теленор». Благодаря этому украинская компания оказывается для нас глобальным клиентом. «Теленор» обычно ведет с нами переговоры на высоком уровне. Далее договоренности транслируются на локальный уровень.
Как правило, локальные эккаунты в стране настолько сращены с бизнесом клиентов, что мы порой в шутку спрашиваем, на кого они работают. Эти люди глубоко вникают в проблемы клиента, выдвигают идеи по развитию сети и т. п.
Но кто из клиентов для вас лучшие? Возможно, те, кто с энтузиазмом воспринимают предлагаемые вами новые технологии – HSPA и другие?
Мне нравятся норвежцы, вероятно, потому что они ближе к Швеции.
А если серьезно, то в оценке клиентов мы учитываем доходность каждого из них. Я считаю, что работа с клиентом с самой низкой доходностью содержит больше возможностей для дальнейшего развития бизнеса. Также учитывается, что каждый оператор развивается и инвестирует циклично. В течение 10 лет он вкладывает сначала в развитие сети, далее – в консолидацию активов, потом – в развитие новых сервисов. Нельзя, посмотрев на один-два квартала, сделать вывод о том, прибыльный клиент или нет. Отношения с клиентом – всегда долгосрочные и судить о них нужно в долгосрочной перспективе.
Что касается скорости восприятия технологий, то это не всегда показательно. Есть люди и компании-пионеры, которые хотят быть первыми, а есть те, кто предпочитает подождать. Кстати, крупные операторы любят все тысячу раз протестировать, а мелкие – антрепренеры в большей степени.
Важный момент. Технологии могут развиваться очень быстро, когда у операторов есть лицензии и проанализированы возможности локализации услуг. К примеру, должен быть развит рынок контента, чтобы оператор мог запустить услугу передачи новостей – скажем, не CNN, а местных. В этом отношении потребители очень и очень требовательны.
Что прибыльно и что перспективно
|
Берт Нордберг: