РЕЙТИНГ 10 ЛУЧШИХ ФИНАНСОВЫХ ДИРЕКТОРОВ УКРАИНЫ

Методика рейтинга

Составление рейтинга «10 лучших финансовых директоров Украины» осуществлялось в три этапа.

1. Путем опроса генеральных и финансовых директоров компаний, топ-менеджеров банков, страховых, инвестиционных, аудиторских, рекрутинговых и консалтинговых фирм, активно сотрудничающих с CFO, был составлен список финдиректоров, потенциальных кандидатов на вхождение в short-list рейтинга. Эксперты рейтинга не только называли лучших, по их мнению, финансовых директоров Украины, которые продемонстрировали наиболее выдающиеся профессиональные результаты в 2010 г. и грамотными действиями способствовали укреплению рыночных позиций своих компаний, но и по возможности обосновывали свой выбор — указывали, за какие достижения, результаты, реализованные проекты названные ими CFO достойны быть в рейтинге.
Объективность списка претендентов достигалась за счет вовлечения в опрос широкого круга экспертов из компаний различных секторов экономики и масштабов бизнеса.

Финдиректора, кандидатуры которых предложили три и более опрошенных экспертов, вошли в short-list рейтинга.

2. Финансовым директорам, вошедшим в short-list рейтинга, было предложено заполнить специальную анкету (см. стр. 12), в которой претенденты продемонстрировали личные профессиональные достижения и финансовые результаты работы своих компаний за последние три года. В случае неполучения такой информации (или получения в неполном объеме) для окончательной оценки была также использована информация о претенденте и компании из открытых источников. Чем подробнее была составлена анкета, тем выше оказывались шансы соответствующего претендента получить адекватную оценку на заключительном этапе.

CFO, вошедшие в short-list рейтинга, но отказавшиеся по уважительным причинам от участия в нем, были исключены из процедуры оценки.

3. На заключительном этапе каждый член экспертного жюри рейтинга дал оценку претендентам на основании заполненной ими анкеты, а также дополнительной информации и определил десятку лучших (критерии оценки некоторых членов экспертного жюри приведены на стр. 13). За первое место финансовый директор получал десять баллов, за второе — девять и так до десятого места, за которое ему засчитывался один балл. Финальное ранжирование осуществлялось путем суммирования баллов, полученных претендентом от каждого члена экспертного жюри. Первые десять финдиректоров, получивших наибольшее количество баллов, вошли в ТОП-10. Из второго десятка претендентов по количеству полученных баллов была сформирована вторая десятка «достойных внимания» (поданы в алфавитном порядке).&.Ф

Члены экспертного жюри рейтинга
«10 лучших финансовых директоров Украины»

Д-р Радослав Кожевски (Dr. Radoslaw Koszewski), программный директор  бизнес-школы IESE (по рейтингу за 2011 г. Financial Times лучшая в мире бизнес-школа по открытым программам для топ-менеджеров).

Профессор Institute of International Business at the University of Gdansk, эксперт консультативного комитета Европейской комиссии (Directorate General for Energy and Transport).

Окончил MBA в Central Connecticut State University (США). Участвовал в многочисленных программах IESE и Гарвардской бизнес-школы для топ-менеджеров. В 2001-2004 гг. отвечал за организацию OneMBA программ в Rotterdam School of Management.

Рафал Маниа, член наблюдательного совета, акционер компаний Estate Fellows и Altus TFI S.A.

С 1994 г. профессионально связан с рынком капитала. Работал на руководящих должностях в различных компаниях по управлению активами. В 2008-2009 гг. был председателем правления компаний NFI Progress S.A.: сначала Supernova Management Sp. z o.o., затем Equity Fellows Sp. z o.o. С 2008 г. — акционер компаний Estate Fellows и Altus TFI S.A.

Имеет сертификат CFA и брокера ценных бумаг. Окончил MBA университета Монреаля, AMP в бизнес-школе IESE. Неоднократно проходил обучение по направлениям, связанным с управлением активами, в том числе в Alliance Ibotsson Institute в Нью-Йорке и в бизнес-школе Insead (Париж).

Екатерина Азимина, вице-президент по финансам и экономике ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» (Россия).

Карьеру в «Балтике» начала в 1996 г. с должности заместителя главного бухгалтера. В 1999 г. возглавила финансовый отдел; в 2003-м получила должность финансового директора; в 2006-м назначена вице-президентом по финансам и экономике, а в 2011 г. — назначена старшим вице-президентом.

В 1995 г. защитила кандидатскую диссертацию по теме «Оперативное управление предприятием»; в 2005-м ей присвоено ученое звание доцент.

Михаил Кацнельсон, вице-президент по финансам и экономике ЗАО «Ланч» (Россия).

Имеет 11-летний опыт работы CFO компаний различных отраслей в России и Северной Америке. С 2008 г. — финдиректор ЗАО «Ланч» (вторая крупнейшая в России сеть ресторанов под брендами «Елки-Палки» и «Маленькая Япония»).

Имеет три высших образования (университеты США), в том числе степень MBA, а также лицензию CPA и сертификат CFA.

Николай Переверзев, финансовый директор компании «Ангстрем» (Россия).

С 1998 г. работает финдиректором различных российских компаний. С 2005-го — директор по экономике и финансам ОАО «Сибур-Нефтехим». С июля 2009 г. работает в ЗАО «Группа ХИММАШ», сначала занимая пост заместителя гендиректора по экономике и финансам, затем — генерального директора. В 2011 г. назначен финансовым директором группы предприятий «Ангстрем».

Имеет диплом MBA ИБДА АНХ при правительстве РФ по программе «Стратегическое управление».

Роман Борисов, финансовый директор компании «Премиальные Сети» (Россия).

Более десяти лет работает на руководящих должностях в средних и крупных компаниях. C 2004 по 2007 г. — финансовый директор «Союз-Виктан» (Россия); с 2007 по 2009 г. — финдиректор дистрибьютора «АСБ-Рейтинг». C 2009 г. работает в международной розничной сети re:Store Retail Group.

Защитил кандидатскую диссертацию по специальности «учет, контроль и анализ хозяйственной деятельности». Имеет квалификацию МВА по специальности «стратегический менеджмент».

Макар Пасенюк, управляющий директор инвестиционно-банковского подразделения группы «Инвестиционный Капитал Украина» (ICU).

В ICU с мая 2009 г. До этого занимал должности управляющего директора и руководителя инвестиционно-банковского подразделения в «ING Банк Украина». С 2003 г. работал в лондонском департаменте корпоративных финансов ING. С 1998 по 2002 г. возглавлял управление ценных бумаг в «ING Банк Украина». Участвовал в реструктуризации внешнего долга Украины на $2,7 млрд. Под его руководством успешно завершены IPO компаний «XXI Век», KDD, Kernel Holdings S.A., LBO компании «Союз-Виктан». Среди последних значимых сделок — поглощение компаний Allseeds, «Русские масла» Kernel Holdings S.A.

Имеет диплом бакалавра бизнес-администрирования Международного христианского университета (Украина/Австрия) и сертификат CFA.

Роман Водолазский, директор отдела аудиторских услуг PricewaterhouseCoopers (PwC) в Украине.

В PwC в Украине вернулся в 2009 г. после пяти лет работы финдиректором компании СКМ, ведущей в Украине финансово-промышленной группы, оперирующей в различных секторах, с активами более $22 млрд. по итогам 2010 г.

Имеет степень МВА бизнес-школы Insead (Франция), является членом Ассоциации дипломированных бухгалтеров (AССА, Великобритания).

Наталья Полищук, директор Advent International Ukraine.

С 1995 по 2001 г. работала в Киеве в Western NIS Enterprise Fund (ФПИ, управляемый Horizon Capital), далее была партнером и вице-президентом Delta Private Equity Partners, ведущего в России фонда прямых инвестиций с капиталом $500 млн. В Advent International с 2007 г.

Имеет степень МВА бизнес-школы Гарвардского университета.
Михайло Колиснык, управляющий партнер FINART Smart Solutions.
В 2001-2010 г. преподавал финансы и бухучет в Киево-Могилянской Бизнес-Школе (kmbs). В 2003-2010 гг. возглавлял Школу финансов при kmbs. Сейчас работает в качестве финконсультанта в международных проектах и является преподавателем курсов финансового и инвестиционного менеджмента, а также рынка ценных бумаг.

В 1993 г. защитил кандидатскую диссертацию, стажировался в Вейнском госуниверситете (Детройт, США), Копенгагенской бизнес-школе, консалтинговой фирме «Даньск Менеджмент Форум» (Копенгаген, Дания).
Валерий Марцинович, генеральный директор Hay Group Ukraine, вице-президент по СНГ и странам Восточной Европы.

Работал для крупнейших компаний Центральной и Восточной Европы в Украине, Польше и России в области развития, оптимизации деятельности, реорганизации.

Андрей Кравец, главный редактор журнала &.ФИНАНСИСТ.

В финансовой журналистике с 1994 г. В Companion Group с 1996 г. сначала как журналист отдела «Финансы» журнала «Комп&ньоН», с 1998-го — редактор отдела «Финансы», а с 2002-го —  заместитель главного редактора. Главный редактор журнала &.ФИНАНСИСТ с момента выхода первого номера в апреле 2007 г. Куратор Клуба ФИНАНСИСТ, объединяющего финдиректоров отечественных компаний.

Критерии и подходы, которыми руководствовались члены экспертного жюри рейтинга при оценке финдиректоров

Макар Пасенюк, управляющий директор инвестиционно–банковского подразделения группы «Инвестиционный Капитал Украина» (ICU):

— 2010-2011 гг., наверное, войдут в историю как одни из самых волатильных на финансовых рынках. Выбор правильных инструментов и структур, оптимального окна для привлечения долга; оптимизация долгового портфеля, который обеспечивал бы запас прочности на ближайшие несколько лет и позволил компании финансировать рост и через приобретения, и органически, были основными задачами финансового директора в этот период.

На фоне резкого роста объемов коммерческих (не приватизационных) M&A-сделок на плечи финансовых директоров легли как минимум вопросы, связанные с финансированием этих сделок, оптимизацией долговых портфелей приобретенных компаний и пост M&A-интеграции — оптимизация вопросов контроля, учета и отчетности. Успешность в решении этих задач и объем трудностей, с которыми, по моему мнению, пришлось столкнуться финансовым директорам, стали основными критериями при оценивании претендентов.

Дополнительные факторы при составлении рейтинга были такие:

• принадлежность компании к международной группе или украинскому бизнесу; деятельность финансового директора компании, входящей в мультинациональную группу, более размеренна и системна, но в этом большая заслуга мультинациональной «машины»;
• размер компании, а значит, и размер задач;
• наличие/отсутствие публичных инструментов, накладывающих дополнительную ответственность и создающих дополнительную нагрузку на работу финдиректора;
• качество и прозрачность доступной регулярной финансовой отчетности и годовых отчетов.

Рафал Маниа, член наблюдательного совета, акционер компаний Estate Fellows и Altus TFI S.A.:

— Роль финансового директора крайне важна для правильного функционирования предприятия, однако часто она бывает недооценена или недостаточно определена, поскольку CFO может находиться в тени генерального директора. На мой взгляд, современный финансовый директор — это специалист, который, кроме выполнения основных функций в своей области, таких как бухгалтерский учет и обеспечение банковской поддержки, через широкий доступ к информации о компании и ее анализ должен активно участвовать в создании ценности предприятия. Наряду с финансовой сфера его деятельности начинается с политики управления ликвидностью (через отбор лучших инструментов для привлечения и инвестирования капитала), приходит к сфере продаж за счет их привлечения с точки зрения политики продаж — сроков и форм оплаты, возвратов и заканчивается стратегическими делами, такими как реструктуризация (личная, имущественная, операционная), поглощения и др.

В своей оценке кандидатов, учитывая вышеизложенный подход, а также информацию в анкетах финдиректоров, я старался обращать больше внимания на то, что непосредственно связано с данным специалистом, его достижениями/бизнес-процессами, на которые он имел влияние, и меньше — на возможности/размер компании.

Должен признаться: я очень впечатлен качеством украинских финансовых директоров, сложностью и размером проблем, которые им приходится ежедневно решать, — это практически европейский уровень. К вещам, привлекшим мое внимание, относится, с одной стороны, зрелое и современное место украинского финансового директора на предприятии. Например, в Польше очень длительный промежуток времени многие финдиректора, особенно крупных государственных предприятий, были фактически главными бухгалтерами, и широкие действия в понимании современных стандартов настоящего CFO были вне их возможностей.

С другой стороны, во многих случаях обращает на себя внимание недолгий стаж и опыт работы относительно положения и размера управляемого предприятия.

Николай Переверзев, финансовый директор ОАО «Ангстрем»:

— Основная тенденция современного бизнеса — изменение стратегического «пейзажа», остававшегося практически неизменным в течение нескольких десятков лет:

• формирование множества микрорынков;
• рост ожиданий потребителей;
• изменение, конвергенция технологий;
• глобальная конкуренция;
• быстрое устаревание информации;
• постоянные изменения, закладываемые в стратегию и практику управления компании;
• изменения — основная ценность корпоративной культуры: и лидеры компании, и рядовой персонал стремятся проактивно реагировать на них;
• размывание границ между отраслями и сегментами;
• кризис торговых марок, непостоянство лидерства;
• новые ограничения — государственное и надгосударственное регулирование рынков.

Основным стратегическим приоритетом становятся скорость и эффективность бизнес-процессов компании. Участие в инновациях — основа мотивации сотрудников современной компании. В этих условиях существенно возрастают требования к CFO, так как цель управления — обеспечение роста стоимости компании путем воздействия на главные факторы ее стоимости.

В моем понимании финансовый директор современной компании — это интегратор бизнеса, ключевая компетенция которого в создании системы диагностики узких мест и максимальная помощь топ-менеджерам в формировании инициатив по повышению эффективности бизнеса, активного роста его стоимости. CFO должен быть прежде всего координатором процесса управления эффективностью, помогающим менеджменту предприятия через предоставление своевременной и достоверной управленческой отчетности для принятия решений и постоянного совершенствования бизнеса.

Исходя из этого критерии оценки разделены на три блока.

1. Качественная оценка CFO (насколько он активно участвует в процессе разработки и реализации стратегии, способен ли ставить перед собой и коллективом амбициозные цели, является ли инициатором мотивации и вдохновения персонала, насколько эффективно делегирует полномочия, его способность к интеграции, харизматичность и проницательность):

• опыт работы, наличие экспертизы в других отраслях/сегментах;
• личная эффективность;
• качество руководства коллективом;
• привлечение и развитие персонала CFO (CFO стоит ровно столько, сколько стоит его команда);
• сверхдостижения (чем гордится).

2. Количественная оценка (как количественно измерить деятельность CFO, результат выполняемых им мероприятий):

• компания, отрасль, размер бизнеса;
• генерация и выполнение стратегических инициатив — основной инструмент CFO для повышения конкурентоспособности и стоимости бизнеса компании;
• динамика основных финансово-экономических показателей организации (факт текущего к нему аналогичного периода прошлого года).

3. Мероприятия, успешная реализация которых обеспечивает исполнение количественных и качественных показателей деятельности CFO:

• слияния и поглощения;
• эмиссии акций или облигаций;
• реструктуризация кредитов/займов;
• управление эффективностью компании;
• инновации в управлении финансами предприятия.

Итоговая оценка — интегральная, которая формируется с учетом веса каждого критерия (в том числе динамика роста стоимости компании). В целом могу сказать, что был приятно удивлен не только высоким темпом роста выручки, EDITDA и рыночной стоимости украинских компаний, но и комплексностью подхода коллег к решению поставленных бизнесом задач и высоким вкладом в развитие их компаний. В заключение хочу лишь пожелать не останавливаться на достигнутом. Как писали Г. Хэмел и С. К. Прахалад, «…успешные компании имеют амбиции, значительно превышающие их возможности, и считают своей обязанностью изменять правила игры».

Михаил Кацнельсон, вице–президент по финансам и экономике ЗАО «Ланч» (Россия):

— 2010 и 2011 гг. оказались более тяжелыми, поскольку за это время не случилось ожидаемого сильного «отскока», как это было после кризиса 1998 г. Поэтому в оценке кандидатов я обращал больше внимания на то, как они смогли перестроиться под новые реалии рынков, какие интересные проекты внедряли, как обеспечивали рост бизнеса и насколько эффективно смогли переключиться от антикризисных мер к проектам, направленным на рост. В целом критерии оценки следующие:

• детальность описания проектов: уровень детальности описания действий/проектов позволяет оценить глубину вовлеченности CFO, масштабность проекта, качество планирования и ожидаемого результата;
• стратегическая направленность проектов: одна из главных задач CFO — оценка рисков, прогнозирование развития бизнеса и подготовка его к этому развитию с учетом рисков. Работа с дебиторской задолженностью или оптимизация затрат — постоянная тактическая работа. Повышение прозрачности и эффективности бизнеса или изменение структуры баланса для развития новых стратегических направлений — примеры стратегических задач, которым CFO должен уделять большую часть своего времени;
• наличие финансовых ресурсов для выполнения стратегических целей бизнеса: после кризисного 2009 г. привлечение и удешевление финансирования стало одной из важнейших задач CFO;
• финансовые результаты: любые проекты важны лишь настолько, насколько они влияют на финансовые результаты компании;
• лидерские качества CFO: он — второй человек в компании, который должен обладать харизмой и дальновидностью. Без его сильных лидерских качеств у компании меньше шансов добиться достойных финансовых результатов.

Наталья Полищук, директор Advent International Ukraine:

— В составлении рейтинга этого года мной были использованы следующие критерии:

• темпы роста компании, ее операционные показатели и их динамика, в частности: операционная маржинальность бизнеса, эффективность управления оборотным капиталом, новые инвестиции. Особенно меня интересовало то, как заявленные финслужбой мероприятия влияют на финансовые показатели компании;
• участие CFO в определении общей стратегии бизнеса, его лидерские качества;
• взвешенность политики по привлечению капитала и кредитных ресурсов, уровень и соотношение долговой нагрузки к денежному потоку компании; соответствие способов привлечения капитала общим стратегическим задачам бизнеса;
• система управления валютными рисками: многие финдиректора в своих анкетах обозначили высокую вероятность риска дальнейшей девальвации гривни. Меня интересовало, какие мероприятия предпринимаются финслужбами с целью снижения данного риска для бизнеса, учитывая опыт 2008 г.
• качество мероприятий, направленных на создание управленческой системы, не только генерирующей финансовую отчетность, но и являющейся инструментом принятия управленческих решений.

Роман Водолазский, директор отдела аудиторских услуг PricewaterhouseCoopers (PwC) в Украине:

— Критерии, которые использовались мной при оценке претендентов на звание лучших финдиректоров:

• сложность задач и масштаб компании;
• репутация среди инвесторов и партнеров;
• степень развития системы корпоративного управления;
• успешность сделок/публичных транзакций;
• прозрачность и открытость компании.

Роман Борисов, финансовый директор компании «Премиальные Сети» (Россия):

— Если коротко, то я оценивал кандидатов по двум основным критериям:
1) масштаб и эффективность бизнесов компаний, где работают финдиректора-претенденты;

2) реализованные проекты, инициатором, руководителем, значимым «игроком» в которых выступает CFO (PP, IPO, SPO, выпуск облигаций, M&A).

Согласно представленным критериям я построил два рейтинга, а затем дал комплексную оценку кандидатам, приняв удельный вес первого рейтинга как 0,6, второго — 0,4.

Екатерина Азимина, вице–президент по финансам и экономике ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» (Россия):

— Моя оценка финансовых директоров строилась на анализе трех основных критериев:

• инновационность;
• широта применяемого инструментария;
• динамика результатов.

Претендент оценивался по каждому критерию по пятибалльной шкале. Баллы суммировались, и выводился интегральный рейтинг. В случае если получалась одинаковая сумма баллов, я смотрела на отрасль деятельности и принадлежность компании, в которой работает оцениваемый CFO, централизованной крупной корпорации (например, «Майкрософт», «Хенкель»), поскольку там у локальных CFO ответственность, а также разнообразие рисков и задач меньше.

Радослав Кожевски, программный директор IESE Business School:

— Я оценивал претендентов по шести ключевым критериям, каждый из которых имеет свой удельный вес в интегральной оценке:

• персональное развитие (удельный вес 15%);
• стратегический подход (10%);
• оптимизационные мероприятия (20%);
• инновации (25%);
• диверсификация (15%);
• финансовые результаты (15%).

Валерий Марцинович, генеральный директор Hay Group Ukraine, вице–президент по СНГ и странам Восточной Европы:

— По сравнению с прошлыми годами очень заметно, что управления финансами (рисками, издержками, cash flow и проч.) и обеспечения системности этого процесса сегодня уже недостаточно для того, чтобы попасть в десятку самых лучших финансовых директоров. Это обязательное, но не достаточное условие.

В принципе, изменяется качество и уровень наших финдиректоров и их достижений. Самое большое количество баллов получили менеджеры, которые далеко выходят за рамки традиционных компетенций финансового директора, то есть влияют на рост ценности бизнеса, стратегию, развитие, оптимизацию и операционное совершенствование всей компании. Один из дополнительных успехов, отличающих лучших, — листинг акций на европейских фондовых рынках. В этом году активность украинских компаний была особенно заметна на Варшавской фондовой бирже. Там появился отдельный индекс, основанный на акциях украинских компаний, а «Кернел» даже вошла в индекс WIG 20 — список ТОП- 20 компаний с самой большой капитализацией на ВФБ. Если подобная тенденция удержится в течение нескольких лет, то листинг акций либо эмиссия облигаций за границей уже будет обязательным, но не достаточным условием для того, чтобы CFO оказался в числе лучших.

Заметно, что, наследуя лучших иностранных менеджеров, все больше CFO в Украине понимают: после создания правильных финансовых систем и автоматизации дальнейший успех зависит прежде всего от их стиля управления и соответственно созданной ими команды. Каждый великий менеджер знает, что его задача — создание благоприятной среды и воспитание людей, которые будут эффективны также и в случае изменения его роли в компании и даже ухода из нее. Поэтому особенно приятно было увидеть, что все больше руководителей финансовой вертикали в компаниях не только смотрят на цифры, но и развиваются в плане своих менеджерских умений, совершенствуют свои команды, внедряют системы мотивации и воспитывают приемников. &.Ф.