Для снижения издержек и повышения прибыльности производства руководство вознесенского кожевенного завода «ВОЗКО» решило разделить его на несколько мелких предприятий.
К 1 января 2008 года Вознесенский кожевенный завод ЗАО «ВОЗКО» (Николаевская обл.) будет полностью реструктуризирован. На его базе заработают три отдельных предприятия: первое – кожсырьевой завод, который займется заготовкой шкур; второе – производством полуфабриката (вет-блу); третье – изготовлением готовой кожи. Каждая структура будет отдельным юридическим лицом и начнет реализовывать свою продукцию как соседнему подразделению, так и сторонним покупателям. Покупатель будет выбирать только ту продукцию, которая устраивает его по качеству и цене. Все это приведет, как надеется генеральный директор «ВОЗКО» и один из акционеров завода Сергей Кернер, к снижению расходов, повышению рентабельности производства и улучшению качества продукции.
Заметим, что «ВОЗКО» – одно из крупнейших предприятий отрасли, занимающее более 20% украинского рынка кожи. Если же говорить только об отечественных производителях (в стране официально зарегистрировано более 30 предприятий, изготавливающих натуральные кожи), то на продукцию, выпущенную в Вознесенске, приходится около 45%.
С чего начиналось
В момент назначения (1989 г.) Сергея Кернера на должность генерального директора Вознесенского кожевенного объединения здесь работали около 2,5 тыс. человек. В структуру предприятия также входила социальная сфера (детский сад, база отдыха «Мечта», жилые дома, общежитие, очистные сооружения). Затраты на ее содержание увеличивали себестоимость продукции, тем самым снижая ее конкурентоспособность.
Новый руководитель вскоре принял решение о модернизации основного производства, и в период 1991-1992 гг. было произведено полное техническое переоснащение завода. (Процесс обновления оборудования продолжается и сегодня.) Это позволило заводу наладить выпуск качественной продукции и сделать ее конкурентоспособной не только на рынках Украины и СНГ, но и стран Европы.
В 1993 г. кожевенное объединение было преобразовано в ЗАО «ВОЗКО». Владельцами акций предприятия стали юридические и физические лица, совокупные пакеты которых составляют 58,3 и 41,7% соответственно. Сергей Кернер стал одним из соучредителей объединения. Это дало ему возможность более оперативно принимать решения.
Следующим кардинальным шагом руководителя было решение вывести из структуры предприятия непрофильные объекты, преобразовав их в отдельные юрлица. «Мы заинтересованы в их успешной работе, поэтому контролируем, помогаем этим предприятиям. Но в то же время у них собственные балансы. Деятельность этих структур не искажает показатели основного производства. Я много лет изучал специфику кожевенного производства в разных странах и нигде не видел такой громоздкой инфраструктуры, которая была у нас», – пояснил генеральный директор «ВОЗКО».
Одновременно на заводе изменили структуру сбыта: создали региональную систему продаж, организовав собственные склады в тех городах, где хорошо развито обувное производство. Участие в специализированных выставках, проходивших в европейских и азиатских странах, позволило найти клиентов за рубежом. «ВОЗКО» первым из предприятий отечественной кожевенной отрасли смогло организовать экспорт готовой продукции, что дало возможность снизить зависимость денежных поступлений от сезонов продаж кожи в Украине. Сегодня продукция завода экспортируется более чем в 30 стран. Объем реализации на внешних рынках в 2006 г. составил примерно $18,0 млн. – 45% от всех продаж. В 2007 г. рост экспорта в абсолютном и относительном выражении продолжился.
В 2002 г. был проведен энергоаудит предприятия, по итогам которого осуществили реструктуризацию всей системы энергообеспечения ЗАО «ВОЗКО». Но главное то, что было принято решение построить собственную электростанцию, которую ввели в эксплуатацию в 2003 г. (работает на газе). Эти мероприятия привели, с одной стороны, к снижению затрат на энергоносители в себестоимости продукции с 6 до 3,8%. С другой стороны, собственная электростанция позволила стабилизировать поставки электроэнергии. До этого были перебои в ее подаче, что могло сказываться на качестве готовой продукции. Теперь собственная электроэнергия обходится заводу в 0,17 грн. за 1 кВт, в то время как другим предприятиям – 0,38 грн. Излишки энергии ЗАО «ВОЗКО» реализует своим партнерам.
Сейчас руководство предприятия пошло еще дальше – решило провести реструктуризацию внутри самого производства, выделить основные цеха в отдельные предприятия, сохранив их специализацию. Цель этих трансформаций – получить более эффективный контроль за себестоимостью продукции, минимизировать расходы.
Реструктуризация производства
«Нынешние изменения я задумал более трех лет назад, но подходил к ним постепенно. Ведь не только я должен был созреть до этой реструктуризации, но и весь коллектив», – рассказывает С. Кернер. Первым шагом на пути к преобразованиям стало начатое в 2003 г. поэтапное введение хозрасчета в подразделениях. Руководители основных цехов сами начали вести учет расходов и доходов, проводить их анализ. После этого несколько подразделений были переведены на оценку результатов деятельности по реальным итогам работы. «Благодаря этому мы получили резкий скачок в экономии ресурсов при выпуске продукции. Дополнительная прибыль оставалась в распоряжении данного подразделения. Но это все равно была полумера. Любой руководитель ожидает, чтобы «добрый дядя» отметил его работу и дал чуть больше, чем он заработал. Когда же предприятия будут полностью самостоятельными, то руководители и их ближайшие помощники сами начнут принимать решения, ни на кого не надеясь», – считает г-н Кернер.
Реорганизация производства, по мнению гендиректора, приведет к экономии. В качестве доказательства он привел пример: «До этого у нас была централизованная закупка материалов. Заказывает один – покупает другой. Тот, кто оформляет заявку на приобретение материалов, всегда стремится заказать больше чем нужно из-за боязни, что урежут финансирование. А тот, кто закупает, стремится быстрее выполнить заявку, и цена для него уже является вторичной. Если сейчас руководство сырьевого подразделения просто заказывает автомашину для закупки шкур, то после реструктуризации оно будет просчитывать все расходы: какую направлять машину, с каким расходом бензина, на какое расстояние, ведь все это влияет на результаты деятельности его подразделения. Если предприятие небольшое, то руководитель может самостоятельно контролировать и регулировать такие вопросы». К тому же Сергей Кернер надеется, что такой шаг дополнительно приведет к минимизации запасов материальных ценностей.
Правда, при разукрупнении есть свои минусы. В первую очередь это уход от централизованной системы контроля качества. В 2000 г. компания Вureau Veritas сертифицировала на соответствие стандартам ISO 9001-2000 систему менеджмента качества на «ВОЗКО». В 2003 и 2006 гг. сертификаты были подтверждены. «Существующая система качества будет поэтапно тиражироваться на вновь образованные предприятия. А в будущем каждый завод станет самостоятельно заниматься вопросами качества. Соответственно вырастут затраты на единицу продукции», – признает г-н Кернер.
Со временем могут также увеличиться и расходы на бренд. Сейчас вся продукция продвигается под единой торговой маркой «ВОЗКО». Но, по мнению Сергея Кернера, жизнь заставит каждое предприятие создавать специализированные марки.
«Аналогичные процессы по разукрупнению происходят и на других кожевенных заводах во многих странах», – рассказал г-н Кернер. Правда, есть исключения – предприятия, специализирующиеся на выпуске автомобильной кожи. Эти заводы должны быть крупными, иначе у них не будут покупать продукцию. В этом случае заказчику не нужна гибкость, здесь должна быть стабильность поставок. Такие заводы выигрывают за счет стабильного рынка сбыта и больших заказов, соответственно, чем больше объемы производства, тем меньше расходов на единицу продукции. «Мы хотим, чтобы и у нас был завод по производству автомобильной кожи. И это записано в нашей стратегической программе, – поделился планами г-н Кернер. – Для реализации намеченных целей намереваемся выделить один из участков и развивать его в этом направлении. Надеюсь, в течение двух-трех лет этот вопрос будет решен».
Человеческий фактор
За годы реструктуризации на предприятии было уменьшено количество сотрудников с 2,5 тыс. до 1 тыс. человек. Сергей Кернер признается: «В какой-то момент я понял, что на заводе должны работать 800-900 человек. Но сразу уволить такое количество людей я не мог, так как в Вознесенске случился бы социальный взрыв, ведь кожевенный завод – самое крупное предприятие города. Нужно было изменить подход к работе. Например, в строительном цехе у нас работали 70 человек. Несколько лет назад я попытался на базе этого цеха создать отдельное предприятие, которое могло бы предоставлять услуги другим заказчикам. Но сотрудники этого не захотели. Я понял почему: квалификация у них была ниже, чем на специализированных предприятиях. И посчитал, что нам выгоднее приглашать строительные компании, чем содержать такую бригаду на постоянной основе. К тому же специалисты используют новые технологии, и качество работ у них выше». Аналогичная ситуация была и с механическим цехом. К тому же, по мнению гендиректора, на предприятии было намного больше административного персонала и инженерно-технических работников, чем на аналогичных заводах, например, в Португалии, Италии.
После реструктуризации производства будет сокращен админперсонал. Скажем, если сейчас в отделе кадров работают три человека, то на каждом отдельном заводе эту должность будут совмещать. Изменения ожидают и такие подразделения, как ремонтные и транспортный цеха. К примеру, сейчас в транспортном цехе 70 единиц техники, централизованно выполняющей заказы всех подразделений. После реструктуризации все заказы будут выполняться на договорной основе.
Между тем по некоторым узким специальностям количество людей будет увеличено. Сейчас на «ВОЗКО» работают два инженера по технике безопасности, а после разъединения их будет пять или даже семь. «На большом заводе существуют специализированные отделы, выполняющие работу для всех подразделений. А на малых предприятиях эти функции будут возлагаться на отдельных людей», – сообщил Сергей Кернер. Но даже при этом он рассчитывает, что в первые два года экономия на менеджменте достигнет 25%.
Еще одна проблема – нехватка руководящего персонала. Уже сейчас квалифицированных топ-менеджеров на предприятии не хватает, поэтому здесь занимаются обучением управленцев. Их учат умению понимать поставленные задачи, самостоятельно организовать процессы по их решению и принятию ответственности за полученные результаты.
Победа в миланском суде У «ВОЗКО» появилась претензия к итальянской фирме, поставившей на завод некачественное оборудование. В течение двух лет тянулась судебная тяжба. Лишь осенью нынешнего года Миланский арбитражный суд постановил, что предприятие «ВОЗКО» право. Теперь итальянская фирма будет выплачивать штрафные санкции – около 300 тыс. евро (60% стоимости оборудования) плюс расходы на адвокатов – 80 тыс. евро.
Выгоды и потери разделения Минусы: Плюсы сохранения крупного предприятия: Минусы:
Плюсы разделения большого предприятия на малые:
сокращение затрат;
отсутствие опыта работы в руководящем звене, особенно на начальном этапе;
меньшие гибкость и скорость реакции на рыночные изменения;