Стать первым далеко не всегда подразумевает стать лучшим. Австрийский Erste Bank в своей работе старается балансировать между этими двумя понятиями.
Говорят, как корабль назовешь, так он и поплывет. Особенно это утверждение справедливо для компаний или продуктов, нацеленных на потребительские рынки. В этом смысле Erste Bank очень повезло. Ведь слово erste в переводе с немецкого означает «первый». Однако топ-менеджмент группы понимает: для того чтобы подтверждать свое реноме, одного названия недостаточно. Поэтому банк стал одним из основных игроков рынка Центральной и Восточной Европы. Причем с точки зрения эффективности своей работы он готов дать фору большинству банков континента.
Не осталась обделенной вниманием и Украина, где Erste Bank приобрел 100% акций банка «Престиж», который был переименован в ОАО «Эрсте Банк». О том, какой стратегии придерживается Erste Group при выходе на новые рынки и особенностях рынка Восточной Европы, рассказал «&» в эксклюзивном интервью Андреас Клинген, председатель группы стратегического развития Erste Group.
«Мы привнесем на рынок Что-то новое лишь тогда, когда он будет к этому готов»
Какие вы выделили бы стратегии вывода иностранного банка-новичка в лидеры рынка? В чем между ними разница, и какая из стратегий наиболее подходит для Украины?
В большинстве стран, в которых мы покупали банки (Чехия, Словакия, Румыния), те находились в числе лидеров. Но, например, в Венгрии мы выросли за счет слияний и поглощений. В Хорватии приобрели банк, затем присоединили к нему еще несколько финучреждений и таким образом трансформировались с небольшого по размерам банка в третий по величине в стране. Именно такой путь можно отнести к первой стратегии выведения банка в лидеры.
Вторую стратегию мы применяем в Украине и Сербии. В вашей стране стараемся развиваться органически начиная с небольшого фундамента, который получили при покупке банка «Престиж» (сегодня ОАО «Эрсте Банк»). На данный момент у нас довольно-таки ограниченная продуктовая линейка. Дело в том, что сначала мы фокусируемся на качестве предоставляемых услуг и только затем, один за одним, будем добавлять следующие продукты, чтобы оценить, насколько их успех соответствует нашим ожиданиям. Потому что худшее, что может случиться с банком, это когда он разочаровывает своих клиентов.
В целом в Украине мы представлены средним по меркам здешнего рынка банком. За год нами показана хорошая динамика. Я считаю, что развитие подобными темпами будет продолжаться еще какое-то время. Затем мы посмотрим, все ли идет согласно нашим планам, как мы справляемся с ситуацией. И только тогда банк сможет выйти на верхние позиции на рынке. Хотя это, естественно, будет более сложной задачей.
То есть группа не планирует докупать банки в Украине?
Если вы покупаете и объединяете банки, это всегда чревато неразберихой в менеджменте обоих банков. Мы имеем опыт успешного слияния банков в Венгрии и поэтому точно знаем, что для объединения необходимо иметь более или менее развитый банк, к которому можно было бы добавлять другие банки. В Украине у нас есть молодой банк, который находится в процессе своего развития и роста. Мы будем открыты для покупки меньших по размерам региональных банков, но на данный момент это не входит в наши планы.
В чем заключается работа специалистов группы после покупки банка?
Самый последний пример страны (кроме Украины), в которой мы покупали крупный банк, – Румыния. Перед покупкой мы проводим due diligence и получаем достаточно хорошую картину происходящего в банке. После закрытия сделки обычно пытаемся понять, кто является ключевыми фигурами в банке, кого нам хотелось во что бы то ни стало сохранить, кого нужно заменить, в какие области необходимо набрать новых людей. Во всех наших банках мы привлекаем коллег с других стран для дополнения команды. Но что для нас важно, так это чтобы местным банком управляли местные менеджеры. Потому что ритейл – местный бизнес.
Далее мы проводим реструктуризацию банка в той части, в которой есть необходимость, где бизнес-процессы требуют усовершенствования, пытаемся урезать издержки, где надо. Но в то же время больше концентрируемся не на урезании издержек, а на развитии банка и построении эффективных процессов, способствующих росту.
Какой вы придерживаетесь стратегии в построении продуктовой линейки на новых рынках?
Большинство банков, которые мы купили в прошлом, были старыми, и зачастую собственником выступало государство. В большинстве своем на момент покупки у них был дефицит в предложении продуктов. Для исправления этого мы построили большую базу очень разных продуктов в Центральной и Восточной Европе. Также необходимо помнить, что все продукты следует адаптировать к конкретному рынку. Можно использовать какие-то ноу-хау, например, в ипотечном кредитовании или сберегательных продуктах, или в очень перспективном направлении – инвестиционных продуктах, но обязательно необходимо предварительно адаптировать их. У нас очень хороший продуктовый ряд в Австрии, кое-что из него мы предлагаем в Словакии, Чехии и Венгрии. Но по сравнению с этими странами украинский рынок, на мой взгляд, находится на ранней стадии развития. Когда же рынок будет готов, мы сможем на него привнести что-то новое.
Сколько занимает адаптация этих продуктов?
Все зависит от местного рынка. Если существует спрос на продукт, это занимает немного времени. Еще зависит от вопросов регулирования конкретного рынка – есть ли возможность предлагать конкретные продукты, а также от вопросов налогообложения. Когда речь идет о сберегательных или инвестиционных продуктах, часто наиболее острым вопросом является именно налогообложение.
В целом, как я считаю, вывод продукта и его адаптация занимает около шести месяцев. Но можно и быстрее, в зависимости от конкретного рынка и продукта. Если местные органы работают быстро, мы делаем это быстрее, если же возникают какие-то спорные вопросы или законодательные преграды, тогда это может занять довольно длительное время. В Украине мы еще не достигли той стадии, когда нам нужно привносить сюда много нового. Но на данный момент довольны тем, как происходит внедрение продуктов.
«В Украине в рекламных кампаниях наиболее актуально продвижение продуктов»
Какая у банка стратегия в вопросе развития региональной сети?
Во-первых, мы смотрим, какой сетью обладают банки, которые мы покупаем. После этого анализируем, насколько она эффективна: хорошее ли месторасположение отделений, какое их качество. Затем ищем направления, которые нужно усовершенствовать, в каких регионах открыть новые отделения. В целом при прошлых покупках мы модернизировали отделения, закрывали ненужные отделения и во многих случаях строили большое количество новых точек продаж. Поэтому формула работы с сетью в новом для нас банке, учитывая то, что мы работаем на растущих рынках, в большинстве своем является формулой модернизации, а не закрытия существующих отделений.
У нас, конечно же, есть свои стандарты отделений, руководства по обустройству. В то же время они должны быть гибкими, поскольку банку часто нужно их адаптировать под реалии того или иного рынка. Но иногда нам приходится мириться с тем, что есть, если для конкретного рынка по тем или иным причинам это более целесообразно.
Насколько важную для группы роль играют альтернативные каналы продаж?
Это зависит как от самого рынка, так и от продуктов, которые продаются на нем. Не во всех странах они достаточно развиты, как и не все продукты можно продавать с их помощью. Например, в Румынии мы построили call-центр и интернет-банкинг для ускорения продаж. В Украине мы находимся на начальной стадии – используем мобильный банкинг и агентов, но пока не используем теле- или интернет-банкинг. Со временем это придет и сюда. Пока как банк, так и рынок в целом, слишком молоды.
В то же время на других рынках у нас очень сильные позиции в этой сфере. В таких странах, как Чехия, Словения, Хорватия, Венгрия, Сербия и Австрия, около 50-90% всех производимых трансакций осуществляются дистанционно. Конечно же, все зависит от спроса. В той же Чехии люди раньше попросту боялись проводить операции посредством Интернета. Также это вопрос смены поколений и привычек. Например, в Германии в 90-х гг. была настоящая мода пользоваться интернет- и телебанкингом, что очень сильно подхлестнуло развитие этой сферы.
В целом мы имеем очень большой опыт использования разнообразных альтернативных каналов продаж в разных странах. Мы обладаем одной из лучших интернет-платформ, которая позволяет даже покупать-продавать инвестиционные продукты. Очень часто именно они являются движущей силой использования интернет-банкинга, так как это бизнес, основанный на информации и скорости, в чем Интернету нет равных. Еще одним предвестником интернет-активности зачастую являются пенсионные реформы.
Подводя итог, подчеркну, что мы стараемся найти наиболее эффективную структуру каналов продаж. Для некоторых продуктов лучше использовать также агентов. И в этом следует быть очень гибким. Рынок становится все более конкурентным, что заставляет банк использовать все возможные каналы продаж. Вместе с этим необходимо делать поправку, что агенты – это наиболее дорогой канал. Поэтому нужно оценивать все в комплексе, что для банка будет наиболее эффективным с точки зрения стоящих перед ним задач.
Какие инструменты маркетинга и рекламы в разных ситуациях, по вашему опыту, наиболее действенны? 
Наиболее страшной в маркетинге и рекламе является ситуация, когда ты проводишь большие рекламные кампании, но не можешь обеспечить привлеченных клиентов своими услугами. Поэтому банку необходимо иметь в первую очередь готовый продукт и место для его продажи. Для нас важно, чтобы клиенты, пришедшие в банк по рекламе, получили хорошие впечатления от работы с нами, потому что наихудшее, что может случиться, – это ситуация, когда ты что-то рекламируешь, но не можешь удовлетворить клиента. В таком случае разочарованный клиент уходит из банка. Мы получили хороший урок в Словакии, запустив большую рекламную кампанию по выдаче ипотечных кредитов за 24 часа: у нас было 500 отделений с достаточным количеством специалистов, но реклама имела настолько сильное воздействие на клиентов, что в первое время у нас не хватало ресурсов, и мы не могли сдержать обещание, данное в рекламе. Поэтому на сегодняшний день у нас превалирует реклама на местном уровне. В Украине мы не ведем общенациональных кампаний. Это связано с тем, что у нас пока недостаточное количество отделений по всей стране. И обширная кампания привела бы к значительным расходам без адекватного эффекта. Как только размер региональной сети вырастет, мы запустим рекламу на общенациональный уровень. При этом банк старается использовать все типы рекламы, но с поправкой на эффективность того или иного вида для конкретного сегмента на конкретном рынке.
Что касается имиджевой рекламы, то она наиболее эффективна на зрелых рынках. На рынках Центральной и Восточной Европы пока более эффективна реклама, ориентированная на продукт. В то же время у нас есть опыт приобретения банка, у которого был имидж неповоротливой застаревшей структуры. В этом случае в рекламной кампании мы использовали как имиджевые составляющие, так и продуктовые. В Украине наиболее актуально продвижение продуктов или их объединение с имиджевой составляющей в одной кампании.
Помимо рекламы, мы также иногда выступаем спонсорами различных мероприятий. Например, спонсируем национальную команду Словакии по хоккею, в Австрии – национальную хоккейную лигу.
«Фондирование – главное условие движения вверх»
Как правило, банк более или менее успешно может подойти или войти в ТОП-20 банков по активам, но ему значительно сложнее двигаться дальше. Как вы решаете эту проблему?
Прежде всего это естественно: чем выше ты поднимаешься, тем труднее идти дальше. Это касается не только банковского бизнеса. Мне кажется, что тут существует всего два рецепта. Первый – нужно продолжать совершенствоваться и вливать необходимые ресурсы в банк для дальнейшего роста. Мы очень довольны темпами роста «Эрсте Банка» (Украина), но знаем, что двигаться в рейтингах на своем пути к лидерам рынка будет все сложнее и сложнее.
Если взглянуть на вопрос более глобально, то фондирование – главное условие движения вверх. У нас есть огромное преимущество над местными банками – мы являемся относительно большой банковской группой и организовываем фондирование централизованно. Это позволяет нам предоставлять ресурсы местным банкам по довольно конкурентным ставкам. Фондирование для нашего банка в Украине не представляет для нас абсолютно никаких проблем. Обычно розничные банки придерживаются смешанной стратегии: с одной стороны, мы фондируемся с помощью инструментов рынков капитала, с другой – и это очень значительная часть – через депозиты.
В Украине ставки по депозитам довольно высоки. Не планируете ли здесь изменить свою стратегию?
Мы намерены конкурировать с существующими ставками, но делать это рационально. Наша долгосрочная цель – достичь доли депозитов 80-90% в ресурсной базе банка. Но если это не сможет быть достигнуто адекватными действиями, тогда мы найдем более дешевые альтернативы на рынках капитала. Банк не собирается платить необоснованно высокие процентные ставки по депозитам, если у нас будет возможность привлечь ресурсы дешевле. Как большая группа, мы можем найти источники более дешевого фондирования.
В то же время я не думаю, что высокие процентные ставки будут превалировать на рынке слишком долго. Опыт других стран показывает (и Украина вряд ли станет исключением), что ставки будут постепенно снижаться. Кроме того, если они станут слишком высоки для нас, то также будут слишком высоки и для многих других игроков. Впрочем, у нас есть финансовые резервы для прохождения различных периодов турбулентности на рынке. Но поверьте, если ставки по депозитам сохранятся на этом уровне, местные банки сами начнут их снижать.
С помощью каких инструментов Erste Group планирует фондировать украинский банк?
На данный момент мы не планируем выход на рынки капитала напрямую из Украины. Мы организовываем фондирование централизированно через Erste Group. Когда банк вырастет, то, возможно, в этом будет смысл. На данный момент более целесообразно делать это через группу. К тому же выходит дешевле, так как зависит от рейтинговых оценок, прозрачности и других нюансов.
Деятельность группы консолидирована в одном регионе: это преимущество или недостаток?
Философский вопрос. Он находится в плоскости выбора стратегии: фокусирование на чем-то одном или диверсификация. Мне кажется, что для нас работа в этом регионе не несет значительных рисков. Потому что когда ты фокусируешься на одном регионе, то досконально его знаешь: тебе известны все нюансы, риски и проблемы. Таким образом банк может предвидеть их еще на ранних стадиях и соответственно упреждать. Не следует недооценивать то, что если банк работает во многих регионах, управление всем портфелем является непростой задачей для менеджмента. Я не хочу сказать, что проблемы во всем регионе одинаковые, но они очень похожи в разных странах. Вся прелесть нашей стратегии состоит в том, что в каком бы регионе не находился наш банк, чтобы добраться до него, нам нужно потратить максимум около 90 минут полета из Вены. С этой точки зрения, это очень управляемый регион. Если же вы работаете с очень диверсифицированным портфелем, то имеете огромное количество разных проблем.
Здесь также еще наблюдается один нюанс. Когда инвесторы покупают наши бумаги, им известно, что мы очень хорошо знаем свой регион. Если они их покупают, то знают, что вкладываются именно в этот регион, а не во множество разных регионов с разными рисками.
Инвестиционно-банковский стратег
Андреас Клинген, председатель группы по стратегическому развитию Erste Group.
В период с 1998 по 2005 гг. работал старшим партнером/вице-президентом/старшим вице-президентом группы финансовых учреждений инвестиционно-банковского направления JPMorgan (Лондон). С 1993 по 1998 гг. занимал должность аналитика, а затем партнера в инвестиционно-банковском направлении Lazard Freres (Франкфурт-Париж-Лондон).
До этого Андреас работал консультантом проекта стратегического развития группы Royal Packaging Van Leer (Амстердам). Также он был стажером по направлению стратегического развития группы Daimler-Benz AG (Штутгарт) и научным сотрудником прикладных наук в Festkorper-Laser-Institut (Берлин).
Первые после UniCredit Group |