A ваши сотрудники посоветовали бы ваш продукт?
Алан Тис, один из основателей консалтинговой компании по потребителецентризму Futurelab (Бельгия)
Все больше руководителей мечтают о маленьком маркетинговом чуде: обратить своих покупателей в «промоутеров бренда». Увлекшись программами «брендадвокаторства», они не замечают слона – их подчиненные не всегда готовы рекомендовать свой продукт.
Прекрасный, но болезненный пример недавно показал немецкий Commerzbank. После опроса 25 тыс. сотрудников оказалось, что 32% «однозначно не посоветуют» свой банк и его услуги родственникам или друзьям. Фактически всего треть опрошенных рекомендуют компанию как компетентного поставщика финансовых услуг. Если считать, что на одного человека приходятся приблизительно 150 социальных контактов, то 8 тыс. внутренних недовольных могут непосредственно повлиять на 1,2 млн. человек. Не говоря уже о дальнейшем «а знаешь, что мне сказал N?..».
Из опыта компаний, отважившихся задать своим работникам подобные вопросы, я знаю, что пример Commerzbank не одинок. На самом деле, если отбросить политкорректную иллюзию, что «все работники любят свою компанию», то результаты могут оказаться пугающими.
Если вы действительно хотите развивать «брендадвокаторство», вам стоит встретиться с HR-отделом и выяснить положение дел внутри вашей компании. Порекомендовали бы вы сотрудники свой продукт? Хотят ли они сами им пользоваться? И, положа руку на сердце, вы сами?
Как розничные банки могут получить больше от социальных медиа: три способа
Эд Томпсон, SMM-агентство Fresh Network (США)
Социальный банкинг. Создайте текущие или депозитные счета с индивидуально разработанной процентной ставкой, основанной на активности клиента по привлечению людей к пользованию услугами банка. Новые счета открываются со средней процентной ставкой, которая немного повышается каждый раз, когда клиент приводит в банк нового клиента.
На заре введения схемы прямого маркетинга «участник приводит участника» компании обычно предлагали скидки, подарки или дополнительные услуги покупателям, бравшим на себя хлопоты по поиску новых заказчиков. Сегодня эта модель переросла в групповые покупки на сайтах коллективных скидок типа Groupon, но свидетельство того, что она может работать и в банковской сфере, – это Key Trade (подконтрольный Group Credit Agricole).
Социальные микросбережения. Создайте сберегательный счет, способствующий микросбережениям с помощью социальных медиа. Он может стать также мотиватором к благотворительным микропожертвованиям. Представьте себе Facebook-приложение, которое время от времени постит в ленту новостей подписчика напоминание положить $10 на счет и сделать небольшой благотворительный взнос.
Если пожертвования могут стать заразительным примером в соцсетях, то, вероятно, и идея социальных сбережений может распространиться подобным образом.
Социальное планирование бюджета. Онлайн-игры вызывают зависимость, но множество приложений могут использовать стремление людей к соперничеству во благо. Мобильные или сетевые приложения, позволяющие устроить состязание персональных бюджетов, будут способствовать более аккуратному бюджетному планированию и финансовому благоразумию.
Как только NFC-платежи (технология «коммуникации ближнего поля») станут реальностью, мобильные устройства смогут их отслеживать: и суммы, и места, где они сделаны. Если семейная пара или несколько друзей решили совместно планировать бюджет с целью экономии, они могут сравнивать результаты с поставленными целями. Персональная финансовая информация будет оставаться приватной, но сравнение трат на обед относительно запланированных станет поощряться очками и бонусами, как Foursquare вознаграждает игроков титулом Mayor.
С ростом популярности Co-operative Bank, предложившего клиентам модель распределенных доходов, и нишевых банков типа Triodos, предлагающих этические сбережения и накопления по модели устойчивого развития, нетрудно представить себе возникновение инновационных, социальных финансовых продуктов. Особенно во времена, когда фининдустрия переосмысливает свою общественную репутацию.
Два способа заставить платить
Блог «Фрикономика»
Один наш читатель, по совместительству юрист, написал об интересном примере мотивации – из зала суда. Он рассказывает об одном судье из Нью-Хэмпшира, разработавшем стратегический подход к взиманию штрафов: «Возможно, вы заинтересуетесь маленьким экономическим экспериментом. По Конституции, людей нельзя сажать в тюрьму за то, что они бедные. Однако это можно сделать, если они отказываются платить преднамеренно. Чтобы выявить преднамеренность, судья обязан провести длинное и сложное слушание, в результате которого редко когда выясняется, что кто-то преднамеренно отказывается платить. При этом ему нужно придумать множество обходных приемов: приговор с отсрочкой исполнения, платеж в рассрочку, общественные работы. Но этот судья нашел отличное решение. Он предложил взимать штрафы со «скидкой».
Предположим, штраф составляет $500. Судья говорит: «Штраф составляет $1 тыс., но если вы заплатите его в течение двух недель, мы примем $500».
В тысячах рассмотренных дел за восемь лет практики еще никто не отказался воспользоваться подобной схемой. И она не требует никаких административных расходов и дополнительных слушаний – ничего. Прекрасный пример стимуляции, не правда ли?
А New York Post сообщает, что в судебных заседаниях по защите прав ребенка власти применяют новый подход к сбору алиментов: «Власти сообщили о сборе рекордных $731 млн. выплат по алиментам в прошлом году (рост примерно на 4,5%), и причиной этого частично стало применение более потребителеориентированного подхода к родителям-неплательщикам. Одни получали психологическое консультирование, другие проходили подготовительные трудовые курсы, что совсем не похоже на привычные запугивания судебными исками и тюремными сроками».
Победа за счет простоты
Марк Макнили, профессор Kenan-Flagler Business School; ранее – маркетолог, работавший с такими клиентами, как IBM и Lenovo
«Все гениальное – просто». Говорят, так сказал Леонардо да Винчи, который, будучи ученым, художником, математиком, изобретателем, картографом и писателем, видел силу простоты в создании полезных и в то же время изящных работ.
Сегодняшний бизнес-мир погряз в сложности. Финансовый крах 2008 г. и текущие экономические проблемы могут быть следствием использования настолько сложных фининструментов, что только горстка людей во всем мире их понимают. Запутанные каналы поставок, сложная товарная специализация и замысловатые рекламные кампании больших корпораций зачастую усложняют работу и сотрудникам, и клиентам. Чтобы разрубить этот гордиев узел непостижимости, есть смысл сфокусироваться на упрощении бизнеса. Вот три способа это сделать.
Упростите продукт. Все мы знаем, что простота и легкость использования, присущие продукции Apple, – ключевой элемент успеха компании. И домашняя страница Google c ее простой строкой ввода в центре пустой страницы была залогом превращения его в поисковик номер один в мире.
Упростите ваше сообщение. Когда пиво Corona выходило на рынок США, у него не было никаких особых преимуществ. Но, сконцентрировавшись на простом сообщении, что Corona – это отпуск в бутылке, бренд стал очень популярным. Если вы пытаетесь рассказать покупателям о пяти преимуществах своего продукта, отбросьте четыре и сфокусируйтесь на одном, наиболее отличающем его от продуктов конкурентов.
Упростите бизнес-модель. В сложной авиаиндустрии так много убыточных перевозчиков, что исполнительный директор American Airlines Роберт Крендалл сказал: «Если бы братья Райт жили сегодня, то Орвилу пришлось бы уволить Уилбера». Но когда Southwest Airlines включилась в конкуренцию, она быстро начала получать хороший доход. Основная причина успеха была в том, что компания сохранила простоту, например, использовала только Боинг 737. Это означало, что ее пилоты и механики должны получать знания и навыки лишь для этого типа самолетов, и если у одного из них случились технические неполадки, его можно было легко заменить другим. Такая простая идея позволила Southwest обеспечить лучшее обслуживание и одновременно с этим снизить расходы.
В современном взаимосвязанном высокотехнологическом и круглосуточном мире усложненность неизбежна. Но это не значит, что мы должны позволять ей расти, как опухоли, и душить нашу активность.
Наоборот, нужно следовать совету другого великого мыслителя, Генри Дэвида Торо, сказавшего: «Упрощай. Упрощай. Упрощай». Только ежедневно упрощая, мы способствуем раскрытию потенциала наших людей и компаний.