Циклические кризисы в процессе становления бизнеса – вещь закономерная.
Но иногда выход из них связан с необходимостью принятия жестких решений.
Конец ушедшего года для рекламного агентства JBKB был связан с кардинальными переменами. Пришлось расстаться с сотрудниками, которые вместе с основателем агентства Сергеем Беспаловым в течение длительного времени занимались развитием дела. С точки зрения теории жизненных циклов компании все произошло закономерно и вовремя, когда и должно было случиться. Так считает Сергей Беспалов. «Зрелость проявляется в том, чтобы отойти от эмоций и взглянуть на произошедшее с точки зрения будущего. В том, как развивались процессы и к чему они привели, заключается бесценный опыт для организаций новых и только созданных», – говорит Сергей. Кроме того, происходящее для него – своеобразный бизнес-кейс на тему управления талантами.
По его мнению, управляющий рекламным бизнесом решает две ключевые задачи: как сделать дело рентабельным, с одной стороны, и как эффективнее управлять талантами, являющимися основным ресурсом этого бизнеса, – с другой. Ведь не секрет, что в рекламном агентстве, как правило, все считают себя звездами и еще пока непризнанными гениями. «Первый вопрос для меня сводится к тому, чтобы создать проект, адекватный рынку и отвечающий на его текущие тенденции и потребности, поддерживая впоследствии его жизнеспособность и развитие. Второй – собрать профессиональных людей, которые дополняли бы друг друга, распределить роли», – говорит Сергей. Об истории агентства он и рассказал в эксклюзивном интервью «&».
Соображение на троих
Около шести лет назад на рекламном рынке сложилась парадоксальная ситуация: при том, что рынок активно развивался, цену креатива не слишком понимали, креативный отдел в рекламных агентствах нередко был убыточным. Но мысль о том, что этот отдел – двигатель бизнеса, витала в воздухе. К тому времени я уже реализовал три бизнес-проекта, открывая агентства под определенные рыночные тренды, и решил создать четвертое – креативное агентство.
Чтобы идея была понятной и однозначно прочитывалась (агентство – именно креативное), решил увеличить состав креативных директоров. Обычно их число в агентствах составляло один-два человека, но когда за разработку идеи для банка или страховой компании берется сразу три серьезных креативных директора, и они вместе приходят на презентацию к клиенту, это выглядит внушительно. Лучше верится в более глубокую специализацию агентства, лучший сервис. Это должно было обеспечить нам конкурентное преимущество на три-пять лет. Особенно с учетом того, что в команду планировалось пригласить независимого иностранного консультанта – зарубежного именитого специалиста.
На момент, когда родилась идея создать новое агентство, я был креативным директором в рекламном агентстве Scholz & Friends. Со временем я убедил управляющего директора назначить формальным креативным директором Ирину Кузнецову, которую до этого привел в команду в качестве копирайтера. Я контролировал все проекты, но у меня освободилось время для того, чтобы по вечерам заниматься развитием нового бизнеса. Кроме того, я «взращивал» креативного директора для своего нового агентства.
Чтобы вовлечь в дело Джона Бейли (на тот момент креативного директора McCann Ericson Kenia), его пришлось несколько раз приглашать в Scholz & Friends в качестве консультанта по ряду проектов. Клиенты соглашались за это платить. В один из приездов Джона в Украину я и сделал ему предложение войти в новую команду.
В итоге в новой структуре я взял на себя роль управляющего и организатора, а Джон – именитого консультанта, главного креатора. Замысел состоял в следующем: поскольку он иностранец, обладатель престижных наград фестивалей рекламы, роль проводника разрабатываемых идей была для него очень органичной. Ирина, хорошо владея английским, была в том числе коммуникатором между мной и Джоном.
Конечная моя цель состояла в том, чтобы развить агентство до уровня, когда оно своим заметным присутствием на рынке станет интересным для международных сетей и они предпочтут его купить. Мое намерение состояло в том, чтобы потратить на реализацию данной схемы три-пять лет.
Переходный этап вместо первого
Первой стадии развитиЯ агентству JBKB удалось избежать. Мы сразу перешли на вторую. На первой стадии – хаотического развития – задействованы несколько энтузиастов. Они много работают, радуются средним зарплатам или чуть выше низкой, доказывают, что что-то могут, помогают друг другу, заменяют друг друга. У них неформальные отношения. Эту стадию мы пропустили, так как к моменту формирования команды бизнес уже работал – первый этап я проходил один, привлекая и обслуживая клиентов, вводил систему документооборота, набирал первый персонал из периферии.
На втором этапе началась быстрая отладка процессов и организация работы. К примеру, я предложил создать динамичную, мобильную культуру в офисе. Рабочего стола нет ни у кого, кроме препресс-дизайнера, у остальных – ноутбуки, которые можно подключать ко множеству розеток всюду по офису. Для нас это оказалось удобным в том числе для того, чтобы создавать неформальные проектные группы.
Второй особенностью агентства было то, что оно должно работать как сетевое, но при этом более экономное. Занимаемое помещение и переговорная комната должны быть меньше по площади и не простаивать.
Я был также идеологом организации распорядка работы компании особенным образом. Утром выдаются брифы, и до обеда никто не ездит к клиентам. Первая половина дня отводится для креативной работы, коллективных технологий генерирования идей.
Второй этап, полет нормальный
Переход от этапа к этапу совершается вследствие кризиса, переживания и осознания недостатка в чем-то. Например, первый этап заканчивается, когда «микросемья» не успевает справляться с возрастающим объемом работы. Тогда на втором этапе – направленном развитии – должен появиться лидер, он же управляющий, который четко задает направления работы, концентрирует в себе стратегию развития и начинает брать на себя управление процессами. Он очень четко распределяет роли и таким образом процесс организовывается.
В нашем случае пришлось и распределять, и перераспределить роли, потому что ситуация развивалась отлично от моего первоначального замысла. Приглашая Джона, я ожидал от него проявления двух компетенций – креативного директора и управляющего агентством. Всей предыдущей деятельностью Джон подтверждал высокий уровень первой компетенции. Что касается второй, я надеялся, что, обладая значительным опытом работы в международных агентствах, он сможет не только нас многому научить в области управления, но и быть полезным для агентства в этом направлении. Ведь управляющий развивающегося локального агентства должен быть компетентным в вопросах создания и развития услуг, знать, какие стратегии существуют и какие являются наиболее эффективными в том или ином случае в области управления персоналом, а кроме того, должен быть финансистом – уметь ставить финансовые цели и искать для их реализации возможности, а не иметь мышление бухгалтера, работа которого направлена на прошлое. Я ожидал, что сотрудничество с Джоном принесет мне много нового, но для клиентов он выступит очевидным, легко воспринимаемым лидером, поэтому намеревался предложить ему сразу две позиции – креативного директора и управляющего. Но в реальности выяснилось, что по-прежнему исполнение 95% управленческих функций я вынужден был брать на себя. Джон оказался не готов реализовывать управленческие функции, что в результате коллективного обсуждения нам троим пришлось признать. Что касается нашего третьего игрока, Ирины, то она исполняла крайне важную роль – была коммуникатором между нами тремя. Работая со мной ранее, она хорошо меня понимала и могла донести Джону суть вещей. Ведь чтобы общаться с иностранцем в повседневной жизни, необходим сложный английский, построенный не на клише, а на речевых языковых нюансах.
Решив вопросы распределения ролей, взаимоотношений с клиентами и отстройки процессов, мы успешно преодолевали вторую стадию. В тот период для решения операционных вопросов (документооборота, отношений с юристами и проч.) я привлек и четвертого члена команды – Станислава Макеева. Я лично продолжал следить за процессами в агентстве, в случае необходимости выполнял работу старшего арт-директора и креатив-директора по текущим проектам.
Третий этап стал последним
Второй этап подходит к концу, когда люди, которым поручен отдельный участок бизнеса, начинают в этом настолько хорошо разбираться, что хотят принимать решения самостоятельно, без участия управляющего директора. На данном этапе как раз и нужно было окончательно определиться с дальнейшим направлением развития. Либо создавать холдинг, в котором люди с подтвержденными компетенциями возглавили бы отдельные направления, либо продать бизнес (до или после создания холдинга).
Я хотел попробовать вначале развить сеть (холдинг), так как это более интересная задача. Поскольку рекламные кампании нередко предполагают поддержку PR, было логично PR-агентство выделить в отдельную структуру. Также я планировал выделить такие направления, как брендинг, BTL- и ивент-маркетинг. Ирина как бывший журналист и старший копирайтер могла заниматься направлением PR. И такую попытку мы предприняли.
Направление в отдельное агентство мы так и не выделили. Равно как и другие направления, хотя еще год назад я зарезервировал под новые структуры два офиса в том же здании, в котором находится наш основной офис. Причина, почему не произошло отпочкования, проста: даже в PR-направлении единые с материнским агентством процессы управления и контроля не были отлажены. В холдинге должны быть одинаковые форматы планирования стратегии на год, текущей отчетности по проектам, оценки квалификации сотрудников и оценки текущих проектов. Приведу пример. В проекте по обслуживанию одной компании – лидера своего рынка – работы по рекламе и PR разделялись пропорционально – 50:50. Задания в процессе их реализации перетекали между рекламным и PR-подразделением, переходили от одних специалистов к другим. Для завершения работы вовремя нужно, чтобы формат и процедуры передачи задач были стандартизированы, отлажены и соблюдались всеми подразделениями. Как мы позднее выяснили, реализация PR-проектов у нас опаздывала в 80% случаев, из-за чего их рентабельность падала (рентабельность в сфере услуг напрямую связана со стоимостью часа каждого сотрудника). Так что выделять направление в отдельное агентство было рано.
Как срывается продажа бизнеса и корректируются планы
Создав холдинг, в котором работают отдельные бизнес-единицы, мы перешли бы на следующий этап развития.
Все пять лет работы ситуация была не такой стабильной, как хотелось бы. К примеру, мы несколько раз приглашали на должность эккаунт-директоров профессионалов из сетевых агентств. Оказывалось, что их квалификация не соответствовала ожиданиям, продажи падали, и нам приходилось включаться снова и снова в процесс, чтобы вернуть показатели на прежний уровень.
К концу прошлого года вопрос продажи стал актуальным, так как в данный период результаты нашей деятельности оказались наиболее успешными. Портфель был хорошим и рос, оборот увеличивался. В августе-октябре я настойчиво пытался обсудить с членами команды схему вхождения в сеть, предполагая, что опыт моего иностранного коллеги подскажет нам конкретные действия в этом направлении.
Как управленец я понял, что столкнулся с противодействием. Одной из причин в подобных случаях может быть несогласие с генеральными целями. Начиная этот бизнес, мы изначально договаривались о том, чтобы все проекты приносить в агентство, а полученную прибыль реинвестировать. Сделав организацию максимально эффективной, мы предполагали продать бизнес, а полученную прибыль вновь реинвестировать. При ближайшем рассмотрении оказалось, что финансовая дисциплина нарушалась сотрудниками, имеющими реальную власть в компании. Удостоверившись в этом абсолютно, я пересмотрел планы в отношении путей развития агентства.
Приверженность цели
С уходом сотрудников, персональные цели которых оказались выше корпоративных, генеральный план JBKB не претерпел изменений. На данный момент мы все так же озабочены созданием холдинга. Сейчас агентство выполняет проекты по ATL, PR, брендинг- и медианаправлениям. Планируется развитие и других, отвечающих рыночным, трендам.
Сейчас функционирование организации происходит в первую очередь за счет усилий тех 20% сотрудников, которые были максимально эффективны и ранее. Регулярно проводя тренинги в своем агентстве, я выделил их для себя как наиболее надежных и профессиональных специалистов. Ведь на тренингах, по нашим наблюдениям, становится очевидным, кто способен к соблюдению исполнительской дисциплины, умеет работать быстро и эффективно. Кроме того, мы уже привлекли новых сотрудников с 10-15-летним опытом работы в отрасли и продолжаем привлекать новых.
Изменилась и система компенсации ключевых сотрудников. Общий принцип тот же: если компания стремится к синергии, компенсация основана на принципе участия в прибыли.
Ключевое умение – видеть возможности
Сергей Беспалов, владелец агентства JBKB:
– В любой момент времени персоне, планирующей бизнес, нужно чувствовать рынок и знать сильные стороны услуги, подстраиваться под текущую и будущую ситуации. К примеру, в 1990-х годах активно развивались пейджинговые компании. Тогда я открыл агентство, предлагающее идеи рекламных кампаний для продвижения этой услуги связи. В другое время отечественные FMCG-компании стали активно наращивать производство. Этим компаниям стали нужны качественные услуги ребрендинга и проведения рекламных кампаний, чтобы конкурировать с зарубежными игроками, но по более низкой цене.
Возможности, которые предоставляет рынок, разнообразные. Всегда есть ключевые рыночные процессы, которые будут актуальны для развития бизнеса в тот или иной момент.