Главная проблема иерархической компании не в том, что решения принимаются авторитарно, а в том, что рядовые сотрудники теряют мотивацию.
Глянцевый сюжет про то, как небольшой, но очень своевременный и эффективный бизнес из маленькой компании становится крупной корпорацией, неоднократно воплощался на наших глазах за последние 10-15 лет. В этой связи, делится соображениями о принципах организации бизнеса в быстрорастущих компаниях президент Microsoft в России Николай Прянишников. А точнее – о двух часто противопоставляемых организационных структурах: матричной и иерархической.
Как правило, их использование связано не только с масштабом компании, но и с ее менталитетом. Иерархическая система по понятным причинам чаще встречается на востоке, а матричная – на западе. При этом многие российские компании принимают решение о смене одной структуры на другую не только потому, что испытывают действительную потребность в подобных переменах, но и потому, что стремятся следовать примеру лидеров рынка. И далеко не всегда достигают желаемых результатов. Существует даже мнение, согласно которому наш российский менталитет просто не подходит для полноценного внедрения матрицы.
Недавно Николай стал свидетелем и участником горячих споров на эту тему, в результате ему захотелось поделиться собственными соображениями с компетентной аудиторией. Два его друга оказались непримиримыми противниками в этом вопросе. Один уверен в том, что матрица – единственно возможная модель организации развивающейся компании, другой убежден в преимуществах традиционной иерархической структуры, где процесс принятия решений, подчинения и продвижения по службе строго вертикален. В посте он использует некоторые из их аргументов.
Наверное, многие помнят хрестоматийную историю о создании телевизора-моноблока, разработку которого Sony поручила двум группам инженеров и менеджеров. Одна была организована иерархически, а другая представляла собой элемент матричной структуры – проектную группу с независимым управлением. Именно она справилась с задачей быстрее и лучше. Позже многие из нас имели возможность использовать эти приборы, произведенные Aiwa, дочерней компанией Sony.
Действительно, матричная структура позволяет быстрее реагировать на изменения рынка, ставить и выполнять задачи, принимать нетривиальные решения и использовать преимущества синергии. Собственно, поэтому крупные компании стремятся внедрять элементы матричной структуры.
Однако важно помнить, что в матрице нужно уметь работать – это касается как руководителей, так и рядовых сотрудников. В целом ряде случаев менеджер, имеющий опыт работы в простых, иерархических компаниях, просто не сможет грамотно организовать свою работу в более сложной – матричной. Для кого-то достоинства иерархической структуры, такие как точное распределение задач и обязанностей, отсутствия дублирования функций, стандартизация, предсказуемость и централизованная контролируемость перевешивают преимущества матричной.
И все же, если речь не о маленьких компаниях, для которых иерархическая структура действительно является идеальной, преимущества матричной неоспоримы и переход к ней неизбежен. Вероятно, это – очередной эволюционный шаг на пути развития бизнеса в целом. Мы видим, как организационные структуры крупных компаний постепенно становятся более «плоскими» вследствие общего ускорения бизнес-процессов и изменения запросов рынка. Не последнюю роль в этом играют информационные технологии и современные модели коммуникаций, которые, в частности, упраздняют функции целых уровней в системе вертикального подчинения.
Человеческий фактор
В этой связи хотелось бы сказать пару слов об изменении роли мидл-менеджмента. Дело в том, что в «плоской» организационной структуре традиционные задачи менеджера среднего звена существенно изменяются. Их роль трансляторов информации в процессе ее передвижения «сверху-вниз» фактически упраздняется, однако они могут оказаться незаменимы в том, что делает матрицу столь эффективной: внедрении новых принципов принятия и выполнения решений, подготовке почвы для синергического эффекта.
По мнению Прянишникова, главная проблема иерархической компании заключается даже не в том, что решения принимаются авторитарно, а в том, что они не выполняются рядовыми сотрудниками. Не имея возможности влиять на решения, они неизбежно расслабляются и теряют мотивацию. И наоборот – в случае коллегиального принятия решений все сотрудники имеют очень высокую мотивацию их реализовать. Однако сотрудникам иерархической компании, которая переходит к матричной структуре, очень нужны люди, которые смогут показать, как это делается, «зажечь» и сплотить всех членов команды в рамках идеи по-настоящему совместной, ответственной работы.
О том, насколько важна готовность к участию в создание консенсуса, Николай всерьез задумался в Microsoft, поскольку именно здесь столкнулся с классической матричной структурой и увидел, насколько эффективно она может работать. Идея компромисса и договоренности здесь не просто постулируется, она действительно ставится во главу угла. Иногда фаза, на которой происходит демократической обсуждение будущего проекта, может быть даже более продолжительной, чем в иерархической компании, однако, именно в процессе этого обсуждения формируется общее видение происходящего и честное разделение ответственности.
"Наверное, именно это отличие матричной структуры заставляет меня так уверенно говорить о ее преимуществах. Впрочем, у вас могут быть еще более убедительные аргументы, которые заставят меня изменить свою точку зрения", – считает Николай.
По материалам Forbes