Резкое наращивание величины сети «Белая Ворона» позволяет улучшить условия поставки товара и повысить рентабельность бизнеса.
Торговый дом «Гелиос», помимо других видов бизнеса, управляет еще и двумя розничными сетям – «Белая Ворона» и «Копилка», специализирующимися на реализации парфюмерии, косметики, товаров бытовой химии, посуды и др. Сейчас общее количество магазинов – 80. Это дает право руководству компании считать, что их сети, наряду с «DЦ» и «ЕВА», входят в тройку крупнейших операторов рынка. Ежемесячный оборот торговой сети – около $3 млн.
В стратегическом плане развития, принятом в середине 2007 г., намечено к концу I квартала 2008 г. довести общее количество магазинов до 100, а к концу 2008 г. – до 150. Годовой объем продаж должен достичь $100-120 млн. в год. Чтобы выполнить поставленные цели, компании пришлось кардинальным образом изменить всю свою структуру. Первым шагом на пути реализации намеченных планов стал перевод центрального офиса компании из Мариуполя в Киев.
Старт – в Мариуполе
«БелаЯ Ворона» и «Копилка» начинали свое развитие с Мариуполя. По словам Юрия Чаптыкова, директора по стратегическому развитию ТД «Гелиос», создание двух сетей хоть и с разными концепциями, но примерно одинаковым ассортиментом – попытка поиска нужного формата магазина, который будет популярен у потенциальных покупателей как в населенном пункте с численностью 50 тыс. чел., так и в миллионнике. «Белая Ворона» задумывалась как магазин для быстрой покупки товаров первой необходимости – бытовой химии, средств для ухода за лицом и телом. «Копилка» – формат магазина для всей семьи, и отличается он наличием отделов посуды и парфюмерии.
В первые годы существования сети развивались только в восточном и южном регионах страны. В то время новые магазины открывались по одному в полтора-два месяца. Для сотрудников компании открытие новой торговой точки было сродни подвигу. У владельцев были амбициозные планы – открывать по четыре магазина в месяц. Чтобы задуманное воплотить в жизнь, в 2004 г. приняли новую концепцию работы торговых предприятий и организовали проектный офис, который стал заниматься открытием торговых точек.
Обе сети активно развивались до 2006 г., пока резко не повысились арендные ставки. Этот год стал переломным для компании: тогда пришлось закрыть часть объектов, оказавшихся нерентабельными. Рост арендных ставок подтолкнул владельцев компании принять решение приобретать недвижимость под магазины, чтобы в будущем застраховать свой бизнес. Правда, не отказывались и от предложений открывать магазины на арендованных площадях в новых торговых и торгово-развлекательных центрах. Для работы с недвижимостью создали отдельную структуру. «На приобретение объектов банк предоставил нам хорошие условия. Если бы не было такой поддержки со стороны финансового учреждения, естественно, у этого проекта не было бы такого интенсивного развития», – заверил Юрий Чаптыков.
Именно тогда руководство компании приняло решение сконцентрироваться на рознице, а проект оптовой торговли временно свернуть. До 2006 г. существовало подразделение оптовой торговли, которое реализовывало ту же продукцию, что и в сетях. Это приводило к осложнению в отношениях с поставщиками, так как скорость обращения товара в опте выше, чем в рознице.
Еще один импульс развитию сетей был дан в середине 2007 г. «Мы провели анализ деятельности компании, который показал, что предприятие обладает определенным потенциалом. Не привлекая крупных инвестиций со стороны, можно осуществить активную экспансию в регионах. С сентября по декабрь мы стали открывать по пять магазинов в месяц, в то время как другие операторы заняли выжидательную позицию – в основном из-за нестабильной политической ситуации в стране», – рассказал г-н Чаптыков.
Для новых задач потребуются инвесторы
В конце Января 2008 г. было принято решение переименовать все магазины сети «Копилка» в «Белую Ворону», ведь одну торговую марку легче продвигать на рынке, чем две. Помимо этого, чтобы достичь намеченных целей, необходимо открывать по семь новых торговых точек в месяц. Юрий Чаптыков считает, что проблемы со свободными торговыми помещениями не существует: «Уже есть предложения от нескольких владельцев торгово-развлекательных комплексов о сдаче в аренду 25 объектов. Имеются предложения и о продаже сетей. Например, мы сейчас прорабатываем один из вариантов покупки сети магазинов бытовой химии. С удовольствием купим еще трех-четырех операторов».
Естественно, для такого активного роста необходимы крупные вложения. По словам г-на Чаптыкова, уже есть инвесторы, заинтересованные в развитии компании и готовые вкладывать средства в магазины, которые будут открыты в 2008 г.
После того как общее количество магазинов «Белая Ворона» достигнет 100, сразу будет запущен проект privet label, то есть компания начнет размещать заказы на производство продукции под собственной торговой маркой. «В первую очередь это будут бумажные изделия и средства для ухода за кожей. Также рассматриваются варианты выпуска стиральных порошков и моющих средств», – поделился планами директор. По его словам, уже проведены предварительные переговоры с производителями. Для развития собственной торговой марки необходимо $5-7 млн. 70% продукции планируется изготавливать в Украине, остальную часть – за рубежом, поскольку для этих товарных категорий так будет дешевле.
Перешли на договоры поставок по отдельным брендам
Чтобы полуЧить более выгодные условия поставки, руководство в августе 2007 г. впервые решило провести тендер на годовую закупку продукции по основным брендам, хотя обычно компании начинают вести переговоры с поставщиками в октябре-ноябре. Юрий Чаптыков пояснил: «Мы провели переговоры на более качественном уровне. Временной запас позволил принимать решения без спешки, как это делается обычно. К тому же если раньше в переговорах участвовал менеджер по обслуживанию розничных сетей, то сейчас со стороны поставщика – как минимум коммерческий директор, а с нашей – директор предприятия и представитель управляющей компании. В итоге был согласован годовой объем продаж, месячный объем реализации и продаж каждой торговой точки. Также оговорили ассортиментный перечень, годовой план маркетинговой активности. Конечно, работать по годовому плану гораздо лучше и надежнее. Особую роль в маркетинге играют новинки, которые будут выпускаться в 2008 г. И нам, естественно, очень важно знать об этом заблаговременно».
Отличительной чертой подписанных осенью 2007 г. соглашений между розничной сетью и поставщиками стало то, что были заключены договоры по брендам, ведь продукцию одной и той же торговой марки могут поставлять разные импортеры. Подписывая единый договор по бренду, сеть получила более выгодные условия, так как увеличивается объем закупаемой партии. «Работая с договорами по брендам, мы знаем, как будет развиваться торговая марка. К тому же легче сравнивать рентабельность продаж продукции разных марок. Замечу, что при таком анализе продукция многих известных торговых марок не продемонстрировала той оборачиваемости, о которой говорили поставщики», – поделился Ю. Чаптыков.
Основным козырем в руках топ-менеджеров стал план развития сетей. Зная скорость открытия новых магазинов, легко рассчитать объем закупки продукции, чтобы заполнить полки. Компания намерена в конечном итоге перевести все договоры купли-продажи на договоры реализации. По мнению г-на Чаптыкова, если товар находится на реализации, то в сбыте заинтересованы и поставщик, и розничная сеть: «В этом случае в магазине продукция представлена в полном ассортименте. Мы получаем все новинки и полностью используем арсенал маркетинговой активности производителя. Если торговая точка работает по договору купли-продажи, то берутся только товары, продающиеся достаточно быстро. Соответственно у них наценка не очень большая. А после повышения арендных ставок работать с такой продукцией стало невыгодно, хотя далеко не все поставщики готовы работать на условиях реализации. Например, компания Procter&Gamble дает свой товар с отсрочкой платежа на 14 дней. Это были хорошие условия в 2002-2003 гг., но не в 2008 г. Сейчас есть предложения от других транснациональных компаний, готовых поставлять свой товар с отсрочкой платежа на 60 или 90 дней. По этой причине в наших сетях продукция конкурентов P&G будет представлена лучше».
Ассортимент постоянно изменяется
Сейчас на условиях реализации поставляются все товары для прикассовой зоны, декоративная косметика и посуда, на 50% – средства для ухода, на 45% – бытовая химия. Исходя из этого в сетях будет меняться соотношение между разными категориями товара. Так, доля бытовой химии будет сокращена с 25 до 20%, продукции для ухода за кожей и волосами – с 45 до 39-41%. Зато доля декоративной косметики увеличится с 6 до 10-15%, а товаров для прикассовой зоны – до 10%. Доля посуды останется без изменения – 15-17%.
В сетях регулярно появляются новые группы товара. Например, с января 2008 г. на прилавках в «Белой Вороне» появилась электротехническая продукция (тройники, удлинители, лампы и т. п.). Выбор новой категории зависит от тенденций, проявляющихся на рынке. Новинке дают испытательный срок – два месяца. В течение этого времени наблюдают за тем, как она продается.
Вводя в ассортимент новые категории, «Белая Ворона» все больше приближается к стандарту «магазин возле дома». Но при увеличении ассортимента площадь магазина не увеличивается, а остается прежней – 300-400 кв. м. Ю. Чаптыков заверил: «Если работает грамотный мерчандайзер, то плотность выкладки можно увеличить в два, а то и в три раза. Мы сейчас расширяем ассортимент с 15 до 40-45 тыс. наименований только за счет рационального распределения площади в магазине. Это дает возможность покупателям приобрести все необходимое в одном месте. Магазин должен давать особые положительные эмоции, именно поэтому слоган сети «Белая Ворона» – «Дарите праздники любимым».
Кузница кадров для рынка
При поставленном на поток открытии новых магазинов сложнейшей задачей является подготовка торгового персонала и поиск квалифицированных топ-менеджеров. «Мы продаем достаточно известные бренды, но все равно покупатель нуждается в грамотной консультации и качественном обслуживании. Продавцы должны не только владеть информацией о представленной продукции, но и узнавать постоянных покупателей, знать, что их тревожит. Это более тесные взаимоотношения, чем были в торговле три-четыре года назад», – считает г-н Чаптыков. Таких продавцов нужно готовить. Менеджер по персоналу дает торговому работнику азы специальности, а бренд-менеджеры поставщиков – знания о торговой марке, конкурентной среде, сильных и слабых сторонах того или иного товара.
Как и во многих розничных сетях, текучесть кадров торгового персонала составляет 30%. «Всех своих консультантов мы отправляем на учебу, а для перспективных сотрудников частично компенсируем оплату обучения в вузах. Правда, следует сказать, что уход человека на сессию в некоторых подразделениях очень сильно сказывается на рабочем процессе. Это говорит о том, что человек для компании ценный, но также и свидетельствует об отсутствии подготовленной замены. Все это происходит по той причине, что наша компания эмоциональная, многое держится на личных контактах, в том числе и при работе с поставщиками, – заметил директор. – Мы становимся «кузницей кадров» для многих розничных сетей. Там подготовку наших специалистов очень высоко оценивают и охотно берут на более высокие должности. Чтобы удержать своих работников, мы стараемся создать им перспективу карьерного роста внутри компании».
В настоящее время в компании на стадии инициации находится проект создания логистического центра, который на 80% будет работать на внешних контрагентов. Этот проект рассчитан на ближайшие три года. Также существует пилотный проект сети специализированных магазинов посуды. У владельцев компании есть желание увеличить в текущем году количество таких магазинов с 9 до 50. Тем более что одно из подразделений ТД «Гелиос» занимается импортом посуды и входит в тройку лидеров в этом сегменте.
Быстрый рост по различным направлениям
|
Руслан Шостак, генеральный директор ООО «РУШ» (сеть магазинов «ЕВА»):