Как самостоятельно упорядочить управленческий хаос в компании.
Отсутствие упорядоченной системы управления, позволяющей принимать правильные и своевременные решения, прогнозировать развитие событий, ставит под угрозу не только рост, но и само существование компании, поэтому сейчас многие занялись серьезной формализацией своей деятельности. Обычно к реализации подобных проектов привлекаются внешние провайдеры – бизнес-консультанты.
Осознал необходимость упорядочить управленческий хаос и Павел Иванов, ставший в начале 2007 г. генеральным директором компании – производителя продуктов питания (месяц назад владелец успешно продал эту реформированную компанию, а сам П.Иванов занялся развитием собственных проектов). Но он не стал тратить деньги на дорогостоящий консалтинг.
Поле непаханое
Молодой и энергиЧный Павел Иванов до этого возглавлял украинский филиал российской компании «Бриджтаун фудс» (ТМ «Три корочки»). В наследство от предыдущего руководства П. Иванов получил огромные долги предприятия перед контрагентами и разбалансированную систему управления.
«Первое, что бросилось в глаза, – отсутствие простых управленческих индикаторов, на основании которых можно ставить цели и контролировать их достижение. Создавалось впечатление, что команда бежит, но бежит в разные стороны. Второе: здесь, особенно в профильных подразделениях, была привычка определять проблему, но не было привычки предлагать пути решения. Находя проблему, каждый сотрудник на любом иерархическом уровне бежал к своему руководителю с тем, чтобы тот ее решил. Функциональные руководители тоже ничего не решали сами, а шли за подсказкой к генеральному директору. Третье, что я заметил, – низкий уровень стрессоустойчивости менеджеров. А люди, работающие в компании, связанной с дистрибуцией, должны быть стрессоустойчивыми по умолчанию, потому что это такой бизнес», – рассказывает г-н Иванов.
Вся система управления сверху донизу работала в ручном режиме. В компании не было общих правил игры, люди не видели, на что им нужно ориентироваться, не понимали, какие задачи перед ними стоят. Каждый менеджер по-своему руководил процессом.
Генеральный директор понял, что исправить положение может переход на новую, предельно ясную для любого сотрудника систему менеджмента. Так появилась мысль о создании корпоративного кодекса. Обычно такой кодекс – это декларация некой идеи, объединяющей всех сотрудников компании, и описание одобряемых в данном сообществе правил поведения. А кодекс, предложенный П. Ивановым, – это единая система корпоративных знаний и стандартов управления.
На адаптацию два дня
Решение, предложенное генеральным директором, не требует специального ПО. Система существует в виде простой упорядоченной структуры, созданной в программе Microsoft Outlook в компьютере каждого сотрудника. Она содержит тематические разделы (папки): «Продажи», «Бизнес-аналитика», «Логистика», «Персонал», «Маркетинг», «Финансы-бухгалтерия» и т. д. В каждом разделе есть подразделы. Например, в папке «Продажи» есть «Планы продаж», «Номенклатура», «Прайсы», «Структура отдела», «Стандарты работы отдела».
Любой сотрудник компании, столкнувшись с тем или иным вопросом, может в считанные секунды найти ответ в своем компьютере или ноутбуке. И не нужно, как раньше, бежать за советом к вышестоящему менеджеру. Например, что делать, если ключевой клиент просит денег за сотрудничество? Работник открывает раздел «Продажи», ищет подраздел «Стандарты работы отдела продаж» и там находит «Процедуру подачи согласования оплаты ключевым клиентам» – несколько слайдов, очень простое описание. Человек посмотрел – и знает, что ему делать дальше. А еще он понимает, что полученная информация – самая свежая. Электронная форма кодекса позволяет производить моментальную замену устаревших стандартов. Этим занимается специальный работник – руководитель бизнес-аналитического отдела, который анализирует, обобщает информацию и рассылает ее по внутренней сети.
Не остаются обделенными информацией и региональные менеджеры, компьютеры которых не подключены к корпоративной сети. Подобная структура существует в их электронных почтовых ящиках.
Павел Иванов говорит, что нововведение позволяет свести процесс адаптации нового сотрудника к двум дням. Главное – научить его пользоваться системой, дать базовые представления о компании, и буквально через два дня он включается в процесс принятия решений.
Конечно, не все обстоятельства могут быть предусмотрены стандартами, возникают нештатные ситуации. Для решения таких вопросов и существуют менеджеры. Но с обычными, повседневными вопросами к ним уже не бегут. Кстати, любая нештатная ситуация после ее разрешения тут же описывается в новом стандарте и становится обычной рабочей задачей.
Нерешаемых проблем не бывает
Через несколько месяцев такая схема деятельности сотрудников в компании стала восприниматься как нечто само собой разумеющееся. Но сначала целесообразность введения корпоративного кодекса была непонятна сотрудникам. Зачем разводить лишнюю бюрократию? Люди привыкли к ручному управлению и даже не понимали, что может быть по-другому. Павел Иванов пытался убедить их в очевидных, казалось бы, вещах: «Вам это понравится. Вы научитесь и почувствуете пользу».
Убедить удалось не всех. Как только начались изменения, часть людей сразу же покинули компанию. Почти полностью был заменен менеджмент. Генеральный директор понял, что сотрудники, находившиеся на руководящих должностях, были не в состоянии справиться с возросшим объемом задач.
«Раньше ситуации, возникающие в компании, делились на решаемые и нерешаемые априори. Я считаю, что нерешаемых не бывает. Обязательно есть способы, нужно только подумать. А навыков поиска решений у менеджеров не было. Те, в ком был внутренний потенциал и готовность работать, кого можно было перевоспитать, остались», – говорит г-н Иванов.
Несколько ключевых сотрудников ушли сами. «Мы не выдерживаем ритма», – признались они.
Как-то к генеральному директору пришла целая делегация – команда дочерней дистрибьюторской компании – с ультиматумом: «Соблюдайте коллективный договор или мы уволимся!» Оказалось, что у них в свое время был составлен договор, где прописан график работы – с 9 до 18. Нововведенный же регламент работы торговых представителей подразумевал утреннее собрание в 8.15, на котором оговаривались задачи на день, а в 9 утра человек должен быть уже в торговой точке. Уход с маршрута – в 17.00, дальше – вечерний сбор и отчет супервайзеру. Домой торговый представитель уходил только в 19.30.
Павел Иванов рассказывал людям, что для успешной работы компании целесообразен именно такой график работы: «Если будем работать в более комфортных условиях – проиграем конкурентам». Однако договориться не удалось.
Недовольным нашли замену. Часть новой менеджерской команды г-н Иванов привел из «Бриджтауна». Он несколько удивился, когда те, кого он позвал за собой, с легкостью согласились: деньги те же, задач – гораздо больше, условия – жестче. Наверное, им просто нравилось с ним работать.
Кого-то он присмотрел, будучи еще гендиректором «Бриджтауна». Это были сотрудники компаний, с которыми он пересекался по работе. А кого-то очень удачно нашла служба персонала, чутко уловив критерии, по которым следует подбирать сотрудников.
«Когда я подбирал людей, то исходил прежде всего из их личностных качеств, главное из которых – стрессоустойчивость. Я давал им понять, что ситуация непростая, и ее нужно исправлять. Возможно, на это потребуется много времени и усилий. Люди ориентировались на установку: нерешаемых проблем не бывает. Есть два-три-четыре способа выхода из кризисной ситуации. Нужно их искать». Кстати, мотивировать новый менеджмент оказалось на удивление просто. «Люди любят, когда их действия замечают и дают им адекватную оценку. Надо чаще общаться с подчиненными, давать обратную связь. Без этого они выгорают»,– убежден П. Иванов.
Становление системы
Переход на новую систему управления происходил в несколько этапов. Вначале была определена структура базы корпоративных стандартов управления: выявлены управленческие функции и подфункции, составлена универсальная система внутренней отчетности (кто кому по каким параметрам и критериям отчитывается).
Этот набор управленческих индикаторов, послуживший основой будущей системы, дал возможность компании ставить цели. Постановка целей происходит с определенной периодичностью (неделя, месяц) по разным направлениям. В отделе продаж, например, таких направлений несколько: работа с дистрибьюторами, ключевыми клиентами, персоналом и т. д. Каждый сотрудник отдела продаж ежемесячно получает пакет целей, формализованный как в количественных (объем продаж, объем собранных денег), так и в неколичественных показателях. Это могут быть такие задачи, как замена дистрибьютора, вход в сеть. Количественные показатели не оказываются для исполнителя неожиданностью, они определяются в тандеме руководитель-подчиненный.
На этот базовый этап – построение скелета системы – ушло два с половиной месяца. Далее началось наращивание мяса: разработка корпоративных стандартов управления по каждой функции. Для этого были созданы рабочие группы. В каждой есть координатор – руководитель подразделения, ответственный за функцию. Например, если разрабатывается схема товарного кредитования дистрибьюторов, то в рабочую группу должен входить коммерческий директор, финансовый директор и бизнес-аналитик. Руководит процессом подготовки документа финдиректор, потому что это его сфера. Группа прописывает алгоритм, а руководитель бизнес-аналитического отдела формализует его, оформляет, согласовывает с генеральным директором и рассылает. На создание алгоритма уходит иногда три дня, иногда неделя, а бывает и гораздо больше.
Создать схему или алгоритм – это полдела. Не всегда то, что теоретически должно работать, действительно работает. Очень важно обкатать решение. Это происходит на этапе внедрения – самом сложном, как выяснилось.
На данном этапе возникает необходимость обратной связи от людей, работающих с таким стандартом. В этом была основная трудность внедрения, корни которой уходили опять же в прошлое. В коллективе не было принято критиковать друг друга. А сказать коллеге о том, что разработанный им стандарт не действует, – все равно что покритиковать. Лучше уж промолчать, чем прослыть скандалистом или, хуже того, доносчиком.
Генеральному директору пришлось ломать стереотипы: «Я – за здоровый конфликт. И считаю, что такие конфликты должны разрешаться на горизонтальном уровне. Если ты видишь, что у твоего коллеги проблема, страдает ваше взаимодействие и весь бизнес, приди к нему и скажи об этом. Не к генеральному беги докладывать, а вместе разберитесь с проблемой. Я в такие конфликты не вмешиваюсь. Ко мне как к третейскому судье они должны обращаться лишь в крайнем случае: либо когда два умных человека выдвигают противоположные версии и никак не могут договориться, либо когда существует кризис идей».
Павел Иванов все время подчеркивал в разговорах с менеджерами, что не выявленная вовремя проблема рано или поздно даст о себе знать. Но чем позже конфликт вылезет наружу, тем хуже могут быть последствия. «Это как раковая опухоль. Если на первой стадии не заметил, то на четвертой поздно что-либо делать, это уже смерть».
Результаты
Постепенно управление в компании приобрело новые черты. Максимально быстро, за месяц, создали систему индикаторов или «красных флажков», то есть простую и универсальную систему отчетности, позволяющую сигнализировать о том, что на тех или иных участках есть проблемы.
Для принятия тех или иных управленческих решений на уровне горизонтального взаимодействия отделов либо действий по управленческой вертикали была создана и постоянно дополнялась система универсальных алгоритмов.
Ввели универсальную форму постановки задач. «Здесь мы испытали самые большие затруднения. В отделе продаж формализовать процесс постановки задач оказалось просто. Более сложно – в подразделениях, призванных выполнять обслуживающие функции (финансы, логистика, снабжение)», – рассказывает П. Иванов. Еженедельно генеральный директор получает в электронном виде несколько визуализированных отчетов, показывающих состояние компании по всем ее параметрам. Это базовый отчет по продажам, отчет по логистике (остатки на складах и соотнесение этих остатков с производственным планом и остатками у дистрибьюторов), финансовый отчет (еженедельное и ежемесячное распределение денежных средств), отчет по персоналу (наличие вакансий и статус их заполнения).
Как людям работать при новой системе управления? С точки зрения процесса стало легче. Перед ними ставятся четкие задачи и показываются пути решения. Не нужно тратить время и усилия на изобретение велосипеда. Но самих задач появилось больше, и они – более сложные и амбициозные.
Следует отметить, что новая система менеджмента никак не сказалась на размерах денежных вознаграждений сотрудников. Правда, поменялась схема выплат. Она стала унифицированной и завязанной на результат труда, а следовательно, более справедливой. Люди начали четко осознавать, за что они получают свои зарплаты.
Что дала компании новая система менеджмента? Она позволила ей выбраться из глубокого кризиса, войти в сезон, успешно его завершить, оживить дистрибьюторов и отдать часть долгов. П. Иванов: «Мы сделали многое за этот период, но сказать, что решили все проблемы, – было бы преувеличением».
Советы Павла Иванова Система управленческих стандартов должна быть максимально простой. Чем она сложнее, тем больше времени и усилий, а соответственно и денег затрачивается на ее внедрение. |