После длительного перерыва Нацбанк опять принялся за чистку рынка. 21 ноября были признаны неплатежеспособными сразу два учреждения – VAB Банк и CityCommerceBank. Теперь в них будут работать временные администрации, которые займутся выплатами вкладчикам этих учреждений и поиском возможностей для выведения их с рынка. Однако оба банка не согласны с таким решением регулятора и обвиняют НБУ в доведении до такой ситуации. 

Попытки спасения

Проблемы в VAB Банке, принадлежащем аграрному бизнесмену Олегу Бахматюку, начались еще весной. Банк списал все эти трудности на общую сложную экономическую ситуацию в стране, а также проблемы у его заемщиков, которые не обслуживают кредиты. Поэтому финучреждение установило лимиты на снятие денег с вкладов и текущих счетов, опустив их к лету до 500 грн. в день, ввело комиссию в размере 15% за перевод денег на счета в других банках, а затем полностью перестало выплачивать депозиты. Однако в то же время банк вел довольно рискованную политику, не диверсифицируя свои активы. 96% его кредитного портфеля, составляющего сейчас 18,8 млрд. грн., были выданы корпоративным клиентам, а доля розничных заемщиков оказалась незначительной. Осенью ситуация продолжала усугубляться, чистый отток депозитов на тот момент составил уже более 2 млрд. грн. Но у Олега Бахматюка не было в наличии достаточного объема средств для того, чтобы решить эти проблемы. Поэтому он договорился с одним из своих иностранных партнеров по бизнесу о том, что тот внесет деньги в капитал банка на условиях субординированного кредита. Предполагалось, что залогом могут стать аграрные активы, принадлежащие г-ну Бахматюку. Таким образом, банк собирался привлечь 2-3 млрд. грн. При этом состав акционеров учреждения не должен был измениться.
Однако этих средств было недостаточно для восстановления платежеспособной деятельности банка – в общей сложности ему нужно было увеличить свой капитал на 7 млрд. грн. 

В то же время активизировались протесты со стороны недовольных вкладчиков, добивавшихся возврата своих средств, а заемщики все хуже обслуживали кредиты перед банком. С начала года объем просрочки свыше 90 дней в учреждении увеличился на 770 млн. грн. В результате VAB Банк добился получения рефинансирования у НБУ. Сумма займа не разглашалась, а средства были направлены на выплаты депозитов. «Вы должны были заметить, что вкладчики банка уже начали получать свои депозиты. В отделениях стоят очереди за деньгами», – говорил месяц назад первый заместитель главы НБУ Александр Писарук. 

Акционер VAB Банка понял, что у него не хватит ресурсов для восстановления полноценной работы своего актива. Поэтому банк обратился к правительству за докапитализацией. Предполагалось, что Минфин должен внести оставшуюся сумму – порядка 4 млрд. грн. «У государства и акционера должна быть солидарная ответственность. Государство тоже заинтересовано в том, чтобы банк не лег, так как в противном случае ему придется выплачивать очень много денег вкладчикам», – заявил Олег Бахматюк. После этого банк подал в НБУ план своего финансового оздоровления. Однако оказалось, что предложения собственника учреждения по увеличению его капитала, и правда, недостаточно. В то же время Нацбанк сообщил, что VAB Банк не соответствует критериям, являющимся основанием для участия государства в его докапитализации. Кроме того, центральный банк страны сообщил о том, что VAB выдал большой объем кредитов связанным лицам, а это является основанием в отказе рекапитализации, согласно стандартам МВФ. Вместе с тем показатели банка уже чрезвычайно ухудшились. Например, его регулятивный капитал опустился до уровня – 1,511 млн. грн. при необходимых 120 млн. грн.

Большая нагрузка

Все это привело к тому, что НБУ отказался от других методов поддержки и своим
постановлением №733 признал VAB Банк неплатежеспособным. В него была введена временная администрация сроком на три месяца. Признание неплатежеспособным VAB Банк стало вторым по величине банкротством с начала года после Брокбизнесбанка, который до своей ликвидации занимал на одну позицию выше по активам, чем VAB. Он входит в группу крупных учреждений и занимает 16-е место по активам. Напомним, что еще весной были признаны неплатежеспособными, а в дальнейшем отправлены на ликвидацию два крупных учреждения – Брокбизнесбанк и Форум.

В VAB Банке недовольны решением регулятора и заявляют о том, что НБУ сам виновен в сложившейся ситуации. В сентябре в учреждение были введены кураторы от НБУ, и тем самым руководство фактически было устранено от управления. 18 сентября Нацбанк закрыл VAB Банку лимиты на межбанке, что привело к остановке операций клиентов и панике вкладчиков. Кроме того, банк заявил о том, что меморандум между Кабмином, НБУ и VAB Банком по поддержке ликвидности финучреждения был уже подписан, однако потом решения НБУ привели к срыву договоренностей. «Именно действия регулятора стали главной причиной, несмотря на такую поддержку со стороны Минфина и акционеров, программа докапитализации банка не была одобрена МВФ. И сейчас ответственность за состояние финансового учреждения полностью лежит на руководстве Нацбанка» – говорится в официальном сообщении банка. 

Нагрузка на государство из-за признания VAB Банка неплатежеспособным действительно будет очень большой. Согласно расчетам главы правления учреждения Дениса Мальцева, у банка более 500 тыс. розничных клиентов. Общий объем депозитов, не превышающих 200 тыс. грн. и подпадающих под гарантии Фонда гарантирования вкладов физлиц, составляет 9,2 млрд. грн. Фонд пока не подсчитал эту сумму самостоятельно. Но если она соответствует действительности, то государству придется хорошо постараться, чтобы найти деньги для выплат. Фонду еще не приходилось сталкиваться с необходимостью компенсировать такой большой объем средств вкладчикам одного неплатежеспособного банка – общий объем депозитов, подпадавших под гарантии фонда, в банке Форум составлял 3,041 млрд. грн, в Брокбизнесбанке – 2,68 млрд. грн. Для сравнения: за всю историю существования Фонд гарантирования вкладов физлиц выплатил более 630 тыс. вкладчикам обанкротившихся банков порядка 17,3 млрд. грн. На 1 ноября 2014 г. общий объем средств фонда составлял 10,868 млрд. грн.

Городская проблема

Второй недавней жертвой НБУ стал City­CommerceBank. В нем сложности также возникли еще в начале года, а его вкладчики не раз выходи­ли на митинги под Нацбанк, требуя у ре­гу­лятора вмешательства в ситуацию. Нацбанку было известно об этом еще в апреле – тогда он провел инспекционную проверку в финучреждении, в ходе которой было установлено, что там нарушается законодательство и не выполняются в срок требования клиентов. В мае CityCommerceBank признали проблемным, и в него был введен куратор от НБУ. После этого банк получил 180 дней на устранение проблем. Финучреждение разработало план своего оздоровления, однако НБУ несколько раз его не принял и отправлял на доработку. В Нацбанке отмечают, что с мая по октябрь собственники банка вносили в его капитал средства на условиях субординированного долга, однако их было недостаточно. Впрочем, в отчетности эти деньги незаметны — в течение II и III кварталов собственный капитал учреждения сократился на 4 млн. грн., уставный остался неизменным, а регулятивный уменьшился на 30 млн. грн. А вот сокращение обязательств банка перед кредиторами вызвано не выплатой депозитов населению, так как розничный портфель вырос на 12 млн. грн., а погашением долгов перед другими банками – CityCommerceBank вернул им 700 млн. грн. 

Для того чтобы разрешить ситуацию, в середине ноября банк объявил о привлечении нового инвестора. 100% акций управляющей компании GFM Group, которой принадлежит банк, были проданы. По данным НБУ, GFM Group контролировалась Нурулисламом Аркаллаевым (15%), Сергеем Тронем (24,99%), Рэйнисом Тумовсом (24,99%) и Майклом Эндрю Греем (24,99%).

Однако имена новых акционеров не разглашались, поэтому вкладчики были уверены, что сделка является технической, а на самом деле собственник банка не поменялся. Тем не менее инвестор объявил о докапитализации – он намеревался влить в учреждение 370 млн. грн. в ближайшие четыре месяца. Накануне введения администрации новые акционеры отправили в НБУ план докапитализации и даже пообещали ускорить сроки вливания капитала – 110 млн. грн. должны были оказаться в банке уже до конца ноября. Первый транш должен был поступить 21 ноября, однако в этот день в банк была введена временная администрация. Новые акционеры CityCommerceBank недовольны решением НБУ. Они заявили, что удивлены позицией регулятора, так как теперь Фонд гарантирования вкладов физлиц будет искать для банка инвестора, который по сути у него уже есть. 

Нужно признать, что шансы на восстановление работы у обоих уч­реж­де­ний невелики. С начала первой волны финансового кризи­са 2008 года без участия государства удалось спасти всего два неплатежеспособных финучреждения – Проминвестбанк купил российский Внеш­экономбанк, а банк Национальный кредит – Андрей Онистрат. Еще есть прецедент Західінкомбанка, который стал неплатежеспособным в 2009 г. В начале 2010 г. его купил сын депутата-регионала Юрия Иванющенко – Арсен, и банк восстановил работу. Однако в 2014 г. в учреждении снова начались проблемы, и на этот раз банк все-таки был ликвидирован. Все остальные финучреждения, попавшие под управление временной администрации, в результате также не были спасены и отправились на ликвидацию.

По данным известной ис­­следовательской и кон­салтинговой компании в сфере IT-тех­но­логий Gartner, рынок рекламы в мобильных приложениях в 2014 г. составит $18 млрд., а к 2017 г. вырастет до $42-45 млрд. Главный тренд последних лет – пользователи переходят с веба на мобильные устройства. А следом за ними – и рекламодатели.

Значит ли это, что мобильные приложения обречены на успех? Как раз наоборот, привлекательные цифры способствовали появлению на рынке мобильных приложений множества игроков: одних только мобильных игр на App Store и Google Play уже более 2,5 млн. Среди такого количества легко потеряться. Что уж тут говорить о прямых продажах приложений. Поэтому разработчики ищут новые пути монетизации.

Аналитики Gartner подсчитали, что около 90% платных мобильных приложений скачиваются менее 500 раз за день. Более того, эксперты утверждают, что к 2017 г. 94,5% скачиваний приложений придутся на бесплатные продукты. Показатель 2013 г. – 91% бесплатных из общего чис­ла в 83 млрд. загрузок. Вице-пре­зидент Gartner Кен Дулани констатирует, что большинство мобильных приложений не приносят прибыли, а многие из них вообще созданы не для получения дохода. Их цель – повышение узнаваемости бренда или же просто забава.

Но что же делать, если вы нацелены на прибыль? Существуют ли на рынке мобильных приложений проторенные дорожки, работающие схемы? Об этом Companion поговорил с представителями еще только формирующегося украинского рынка приложений для мобильных устройств, которые, между тем, чувствуют себя весьма уверенно на внешних рынках.

Premium, freemium и free-to-play

Сегодня заметны два основных пути монетизации мобильных приложений. Первый – производство на заказ. Тут все просто: сделал продукт – получи деньги. Зачастую по такой схеме разработчики сотрудничают с банками и представителями других крупных бизнесов, используя аутсорсинг. Другой путь – гораздо сложнее: нужно сделать собственное приложение и пробовать его монетизировать. По этому пути, например, идут украинские разработчики игр. Так, приложение Piano City от киевской студии Room 8 вошло в число лучших приложений сентября 2014 г. по версии редакторов App Store. Также оно признано лучшей семейной игрой в 29 странах и возглавило рейтинг музыкальных игр в 110 странах мира. Другой успешный украинский игрок на этом рынке – львовская компания Nravo, годовой оборот которой, по данным Forbes на 2013 г., составил $5 млн.

«Одно из обязательных условий монетизации мобильных приложений – высокий трафик, – говорит основатель и директор компании Nravo Андрей Табачин. – Как добиться большого числа игроков? Игру можно продвигать самому, а можно – с партнером-издателем. Во втором варианте привлечение клиентов – поле ответственности издателя: он сам договаривается с Google, Apple и Microsoft о фичеринге приложения – продвижении со стороны издателя. Также компания-издатель может курировать проект на стадии создания, подсказывать с высоты своего опыта. За это разработчики делятся с ней прибылью».

А. Табачин указывает, что самый популярный сегодня способ монетизации мобильных приложений – free-to-play – бизнес-модель, позволяющая пользователям бесплатно устанавливать себе игры. При этом она приносит порядка 90% всех доходов на данном рынке. А ведь еще пять лет назад понятия «free-to-play» практически не существовало. Почти весь игровой контент был premium. Заплатил – играешь. Позже разработчики стали выпускать игры в двух вариантах: полным платным и ограниченным бесплатным. Понравилась free-версия, хочешь больше функционала? Покупай полную версию. Как говорит эксперт, эта бизнес-схема монетизации тоже уходит в прошлое. На так называемом freemium-контенте зарабатывают только самые раскрученные приложения (например, Minecraft) или «любимчики» Apple, инди-проекты, которые компания предлагает во многих странах. Но все равно freemium занимает лишь малую долю рынка. Соответственно шанс заработать – крошечный. Откуда же берутся деньги, если в free-to-play все бесплатно? Источник доходов – внутриигровые покупки (внутренняя валюта конвертируется из реальных денег) или приобретение подписки.

Реклама в приложении

Один из основных способов монетизации мобильных приложений посредством бизнес-модели free-to-play – реклама. Ведь простую игру для широкого круга пользователей сложно превратить в длительный «сервис» (например, один из последних хитов – Flappy Bird). Поэтому миллионам пользователей крутят рекламу внутри таких приложений.

Макс Семенчук, директор компании Seductive Mobile, эксперт ассоциации digital-продакшенов Украины «Центрифуга», поясняет: «Реклама в приложения попадает через рекламные сети, крупнейшая из которых – Google AdMob. Для этого разработчик внедряет код сети в свое приложение. Сейчас появилось большое количество сетей разной направленности. Нынешний тренд – «мотивированный трафик», когда приложение стимулирует смотреть рекламу или качать рекламируемые приложения за бонусы. Другой тренд – нативная «родная» реклама, когда объявления органично встроены в интерфейс приложения, например, какой-то из постов в ленте друзей Facebook может быть рекламным, но воспримется просто как сообщение».

По словам Андрея Табачина, можно работать напрямую с Google или Apple, а можно с одной из более чем сотни рекламных площадок. Разработчики внедряют API («интерфейс программирования приложений») рекламистов в свое приложение, а рекламисты получают возможность «крутить» свой материал игрокам. Если выпускаешь релиз не самостоятельно, а с партнером-издателем, то соответственно есть три-четыре площадки, с которыми этот издатель работает. Можно интегрировать в приложение сразу несколько API и затем экспериментировать, добиваясь наилучших результатов.

Сегодня существует множество различных способов рекламирования – от всплывающих окон (pop-up) до продакт-плейсмента. Последний – довольно интересное средство для монетизации приложений со значительной аудиторией. Например, можно в свое приложение вставить изображение банки с кока-колой, рассчитывая на определенный материальный эффект. Однако есть опасность, что заблокируют модераторы.

Украинский рынок мобильных приложений

В Украине сегодня рынок приложений для мобильных платформ только формируется. И разработчикам приходится сталкиваться с несколькими типичными проблемами:

• многие украинцы просто не умеют устанавливать контент на смартфоны;
• у людей нет пластиковых карт, а даже если и есть, пользователи не готовы «подвязывать» их под свои аккаунты в Google Play или App Store;
• украинцы не привыкли платить за контент;
• мобильные платежи можно совершать только с помощью банковской карты, а не со счета мобильного телефона или через терминал. Есть информация, что украинские мобильные операторы ведут переговоры с Google и Apple об интеграции, но когда это будет воплощено – непонятно; 
• формированию рынка ме­шает отсутствие мобильного 3G-интернета.

Собственно, последний пункт – главное препятствие к формированию рынка. Юрий Бабич, управляющий студии Polk, один из экспертов «Центрифуги», говорит: «Как только пользователи получат большую скорость доступа в сеть, они начнут регулярнее пользоваться платежными картами, осуществлять мобильные платежи, пользоваться различными мобильными сервисами.

То, что будет происходить с мобильной рекламой на украинском рынке, напомнит нам ситуацию с digital-рекламой в 2009 году, когда в эту сферу рекламодатели резко перебросили бюджеты. Никто не знал «как, куда и чего», но все – в интернете. Главное отличие – в силу накопленного опыта рекламодатели будут требовать конкретных результатов, а не отработки бюджетов».

Эксперты подчеркивают, что в случае появления мобильного 3G-интернета в Украине в течение первых восьми-девяти месяцев этот рынок наберет значительный объем. Пройдет не более года, и рынок мобильной рекламы станет весомым игроком в схватке за бюджеты. Ведь главное преимущество мобильной рекламы – возможность точного таргетирования. Например, к вашему поисковому запросу можно бу­дет добавить еще и геолокацию. Благодаря этому вы не просто узнаете, «где купить туфли», а поисковик выдаст локации на расстоянии считанных метров.
Еще одно препятствие развитию рынка мобильных приложений и мобильной рекламы – украинское законодательство. Андрей Табачин говорит, что, к сожалению, набор украинских законодательных инструментов не подходит для нормальной работы с иностранными компаниями, например, такими как Google. Банальный пример: компания обязана заплатить НДС со всей суммы, поступившей к ней, предположим, от Google. А Google не говорит, сколько денег заработано от пользователей именно из нашей страны. Просто пришлет некую сумму. А это оборачивается значительными налогами. Соответственно большинство крупных компаний работают через партнера-издателя или имеют свои офисы за границей, где нет таких проблем с налогообложением. Возможно, в Украине вся эта сфера наконец-то будет отрегулирована, но для этого следует изменить налоговое законодательство.

По словам Макса Семенчу­ка, небольшие разработчики ча­ще всего принимают до­ходы на карты, например, сервиса Payoneer. Это нелегально, но позволяет работать.

Украинские реалии таковы, что мобильных приложений, ориентированных на наш внутренний рынок, практически нет. Хотя, по словам премьер-министра Арсения Яценюка, в Украине осталось две сферы, в которых мы успешны: сельское хозяйство и информационные технологии. 

Основной ответ на вопрос, как заработать на мобильном приложении, состоит в следующем: сделать интересный продукт и привлечь аудиторию. Однако, чтобы добиться ее роста, следует все время экспериментировать. Где-то – почувствовать, где-то – угадать. Но нельзя просчитать, предсказать, станет ли приложение популярным. Нужно просто выпускать продукт. А результатом упорной работы станет успешность.

«Мы попробовали, и у нас получилось». Вот так просто, без апломба, описала историю подотчетного ей бизнеса Наталия Байдан ‑ генеральный директор Триумф Медиа Груп, оператора сети кинотеатров Планета Кино IMAX. В действительности за ее словами скрывается многолетняя работа, готовность рисковать, и инновационный подход к бизнесу. Начиная с 2006 г. компания поочередно и с громким успехом запустила на украинский рынок две новейшие технологии кинопоказа, оставив многочисленных конкурентов тесниться на рынке 2D и 3D. Но при этом сама топ-менеджер сохраняет непубличность и мало общается с прессой. «Наталия предпочитает делать, а не говорить», ‑ объясняют коллеги. И все же о том, как пробовали, что получилось и работает ли это в кризис, Наталия Байдан согласилась рассказать в интервью «&».
 
В чем состоит эффективность вашей бизнес-модели по сравнению с управлением сетями обычных кинотеатров? Какие финансовые и операционные показатели являются тому подтверждением?

Успех нашей сети ‑ в использовании новейших мировых технологий кинопоказа. В Украине мы демонстрируем фильмы не только в обычном 2D и 3D-форматах, но и с 2006 г. владеем эксклюзивными правами на формат IMAX (включая IMAX 3D), а с 2013-го – на формат 4DX. В свое время мы ощутили, что эти технологии окажутся востребованными на рынке, и оказались правы. Поэтому практически все наши новые кинотеатры мы пытаемся оборудовать под оба этих формата. И если обычные залы поначалу работают не настолько эффективно, как нам хотелось бы, то залы IMAX (у нас их пять) не нуждаются в рекламе и во всех городах принимаются на ура.
4DX – это инновационная разработка корейской компании CJ 4DPLEX, которая пока есть только в двух наших кинотеатрах в Харькове и Одессе. Она не предусматривает таких огромных экранов, как IMAX, но предполагает массу других эффектов, обеспечивающих эффект полного присутствия: дождь, туман, ветер, запахи, мыльные пузыри, молнии, двигающиеся платформы вместо кресел. Данная технология полностью себя оправдала. Чтобы создать код под фильм в формате 4DX, с ним долго работают корейцы в Лос-Анджелесе. Они получают сырой контент напрямую из Голливуда, создают под него комбинации различных эффектов и затем тестируют их на фокус-группах для выбора оптимального. Все это делается в максимально сжатые сроки, так что не приводит к задержкам в премьерах. Сегодня в форматах IMAX и 4DX в нашей сети выходит 1-3 новинки в месяц, в обычном формате – 15-20. И по некоторым картинам мы получаем до пятой части всех кассовых сборов в стране, хотя владеем лишь семью из примерно 200 украинских кинотеатров.

Если говорить о других показателях, то в целом практически все операторы кинотеатрального рынка работают с рентабельностью примерно в 20%. Однако в нашей бизнес-модели речь идет о больших деньгах: как об объемах инвестиций, так и об отдаче. Наши форматы требуют в разы больших вложений во все – от отделки помещений до закупки оборудования: если для обычных залов это порядка $500 тыс., то для залов IMAX – $2 млн., для залов 4DX – $1 млн. Учитывая разницу в стоимости билетов, окупаемость всех проектов составляет около 7-8 лет.
Думаю, еще одно отличие нашей бизнес-модели в том, что для нас мнение клиента – на первом месте, и работа всех отделов компании подчинена удовлетворению его запросов.
 
Клиентоориентированный подход должен, помимо прочего, предусматривать сильную обратную связь…

Конечно. Мы единственная кинотеатральная сеть в Украине, у которой есть собственная полноценная служба поддержки, работающая в формате колл-центра, электронной почты и чата. Мы запустили эту службу в январе 2011 г. и через нее собираем клиентские отзывы касательно своей работы. И я как гендиректор, и наши инвесторы стоим в копии всех входящих писем от клиентов и просматриваем, какие вопросы, претензии или пожелания пришли по нашим кинокомплексам во всех пяти городах.

Мы пробовали различные форматы. На первом этапе отдавали такие услуги на аутсорсинг, однако поняли, что это не очень работает. Потому что как бы четко мы не ставили задачу перед независимыми колл-центрами, они не справлялись. Нужно было постоянно проводить людям тренинги, эффективность которых терялась из-за постоянной ротации операторов. Например, если в колл-центр звонил человек и просил: «Расскажите мне про формат IMAX. Я хочу услышать что-то такое, что бы подвигло меня к вам прийти», ‑ информация часто доносилась до него в форме, которая не соответствовала нашим требованиям. Потому мы долго над этим думали и поняли, что намного эффективнее, несмотря на затраты (а речь шла о сотнях тысяч гривен), иметь свою службу поддержки. Сегодня в нашем колл-центре постоянно присутствуют шесть операторов, и мы усиливаем коллектив в праздничные дни или накануне выхода громкой премьеры, чтобы полностью покрыть все входящие звонки. Инициатива себя полностью оправдала: если вы хотите знать своего клиента, быть открытым для него и отвечать высоким стандартам в качестве обслуживания, без этого не обойтись.

Через службу поддержки к нам поступает масса предложений и комментариев. Украинские зрители очень требовательные. Попадаются такие эксперты, которые говорят: «Мы у вас на экране заметили пиксель». Мы благодарим их за замечание и стараемся сделать все возможное, чтобы на техническом уровне решить этот вопрос. Именно в ответ на запросы клиентов мы в последние годы внедрили ряд инноваций для повышения комфорта во время просмотра фильмов. Например, оснастили залы системой дезодорирования воздуха в перерывах между сеансами, а также датчиками температуры, по показаниям которых охлаждается воздух в переполненном зале. Все это оборудование ‑ очень недешевое удовольствие. А с середины осени, например, посетители стали жаловаться, что в залах слишком холодно. Система отопления зависит от ТРЦ, но мы попытались решить эту проблему в силу своих возможностей: закупили пледы и  предлагаем их зрителям на входе.
 
С какими основными сложностями вы столкнулись в этом году с началом кризиса в Украине? Что оказалось самым болезненным, неожиданным?

К сожалению, жизнь внесла свои коррективы в некоторые наши планы развития. К примеру, у нас есть перед корейской стороной определенные обязательства по открытию новых залов 4DX в Украине. Мы должны были до конца 2014 г. открыться между Донецком и Макеевкой, но, наверное, этого уже не произойдет никогда. Там отличный торговый комплекс («Rose Park» общей площадью 48 тыс. кв. м. – Прим. ред.), который должен был стать самым большим в регионе. Сейчас мы ведем переговоры с девелопером Иммошан Украина о дальнейших действиях, поскольку уже подписан предварительный договор аренды на помещение. Однако мы не представляем, как будет развиваться этот комплекс.

Также в этом году мы пережили два минирования: в июле были вынуждены всех эвакуировать из киевского РЦ «Блокбастер», где расположен наш кинотеатр, 13 ноября – из львовского «King Cross Leopolis». Это очень нервозные ситуации, ведь никто не знает, это чья-то шутка или может произойти реальный взрыв.

Хорошая новость в том, что количество наших посетителей в этом году не снизилось. Если за 2013 г. посещаемость наших залов составила 2,036 млн. человек, то только за январь-октябрь 2014-го – 2,098 млн. Средняя заполняемость залов (на вечерние сеансы) также выросла с 24,3% до 26,9%. Слава богу, украинцы позитивно настроены. Возможно, посещение кинотеатров для них ‑ это какая-то обратная реакция, желание отвлечься, ведь находиться в состоянии постоянного стресса очень тяжело.
 
Если рассматривать финансовую и организационную составляющие вашей бизнес-модели, в чем в условиях нынешнего кризиса вы оказались более ограничены по сравнению с конкурентами?

По сравнению с обычными кинотеатрами, нам нужны большие помещения, так как формат IMAX предполагает в 2-3 раза большие экраны. Мы очень заинтересованы в том, чтобы иметь в Киеве еще как минимум один зал IMAX, но пока не нашли достойную площадку. У нас были предложения со стороны ряда ТРЦ, например, строящихся на Окружной дороге, но мы посчитали это рискованным из-за их территориальной удаленности. Если с заполняемостью тамошних залов в выходные дни вопросов не будет, то будние нас немного смущают. Иными словами, принимая решение о выборе места расположения, нам приходится взвешивать все риски: потенциальную посещаемость, цену билетов, приемлемую арендную плату и т.д. Все эти данные закладываются в специально разработанные финансовые модели, и оценивается, сможем ли мы там успешно работать. Это, пожалуй, накладывает определенное ограничение на наше развитие.

Также, поскольку наши партнеры – иностранные компании, мы больше других сетей привязаны к курсу валют. В плане процедур приобретения прав на показы фильмов мы ничем не отличаемся от конкурентов: все эти услуги предоставляют локальные дистрибьюторы, их расценки для всех сетей одинаковые и расчеты ведутся в гривне. Но у нас есть и отдельные расчеты в долларах с корпорацией IMAX: ежемесячно мы платим за франшизу, ежегодно ‑ за гарантийное обслуживание, т.е. за то, чтобы специалисты IMAX минимум раз в полгода приезжали в Украину и выполняли все регламентные работы. Аналогичная ситуация с CJ 4DPLEX. Так что сейчас мы в ежедневном режиме сидим и пересчитываем свои операционные затраты, исходя из изменений курса гривны. Так что сегодня мы работаем не благодаря, а вопреки.
 
Какой процент ваших затрат привязан к доллару?

Назвать точный процент я не могу, поскольку он ежедневно растет. Могу говорить только о статьях расходов, привязанных к доллару. Помимо использования форматов IMAX и 4DX, по которым у нас есть взаимоотношения с зарубежными партнерами, это арендная плата в ТРЦ. Все наши договора аренды заключены в долларах или в евро, поэтому необходимо садиться с арендодателями и разговаривать: «Еще полгода назад курс был 8 грн. за доллар, сейчас – 16. Давайте это обсудим». Представляете себе, какой должна стать цена билетов, чтобы пропорция осталась примерно той же? Учитывая снижение платежеспособности украинцев, они просто не смогут платить двое больше.
 
Но ведь вы таки пересмотрели ценовую политику…

С начала года мы немного скорректировали цену билетов, но это было несоизмеримо меньше, чем девальвировала гривна. Хотя поднятием цен это назвать нельзя. Мы перешли на новую  3D-технологию ‑ более качественную с точки зрения картинки, которая предусматривает продажу очков, а не выдачу их во временное пользование. Поэтому в стоимость билета на сеансы в формате  3D и 4DX мы стали закладывать цену очков (это порядка 10 грн.). Правда, впоследствии мы не настаиваем, чтобы люди приобретали их во второй раз – они могут приходить с купленными ранее.
 
Помимо этого, какие еще шаги вы предприняли в 2014-м, чтобы сохранить объемы продаж и удержать клиентов?

Мы пересмотрели программу лояльности. Гривны, которые клиенты потратили на покупку билетов или товаров в баре, привязаны к бонусным баллам. Последние впоследствии можно использовать для приобретения, опять же, билетов или другой продукции в наших кинотеатрах. В начале ноября нам пришлось немного увеличить стоимость билетов в бонусных баллах. Это была скорее вынужденная мера, требование со стороны дистрибьюторов. Дело в том, что у нас с ними есть определенная договоренность о том, что количество бонусных, или бесплатных, билетов в нашей сети не может превышать определенный процент. Дистрибьюторы, конечно, заинтересованы в том, чтобы мы продали как можно больше билетов за деньги. Но бонусные билеты также имеют свой плюс. Дистрибьютору, по сути, не нужно столько тратить на рекламные носители именно для нас ‑ мы сами целенаправленно доносим рекламу киноновинок до наших зрителей. Т.е. вместо размещения билборда на каком-то столбе, который кто-то увидит или не увидит, мы эту информацию доносим напрямую нашим постоянным клиентам ‑ сегментировано и целенаправленно тем, кому это интересно. Поэтому дистрибьюторы позволяют нам выбирать определенное количество бесплатных билетов на тот или иной сеанс, которые затем превращаются в бонусные. Так что когда ситуация на рынке изменилась, мы провели переговоры с дистрибьюторами и нашли компромисс между деньгами и количеством бесплатных билетов. Чтобы этот баланс не нарушать, мы должны были повысить стоимость билетов в бонусах.
 
Насколько в целом ваша программа лояльности себя оправдывает?

У нас очень масштабная и продуманная программа лояльности. С 2011 г. для этого мы внедрили собственную CRM-систему. Опять таки, это была одна из наших очень серьезных инвестиций в размере нескольких сот тысяч гривен. Хотя, признаться, мы купили немного сырой продукт, который сами же и дорабатываем. В настоящее время у нас сформирована база из порядка 600 тыс. владельцев карт лояльности. По номеру карты мы знаем о постоянном клиенте все: кто он, сколько у него бонусов и как он ими пользуется, когда последний раз посещал кинотеатр и т.д. Мы также знаем дни рождения своих клиентов, поздравляем их посредством sms и дарим бесплатные билеты. Мой день рождения прописан в базе 365 дней в году, и я каждый день получаю поздравительное сообщение, чтобы видеть, что система работает без сбоев.
 
Для каких целей вы используете персональную информацию о клиентах?

Чтобы правильно и оперативно реагировать на запросы клиентов или изменение их поведения. Например, если человек был в кинотеатре давно, мы пытаемся его вернуть. Для этого мы или привлекаем его персонализированным акционным предложением, которое присылаем по sms, или напрямую звоним с вопросом, почему он больше не посещает наши кинотеатры, возможно, его что-то не устраивает. Такие сведения мы собираем здесь в Киеве и затем доносим до отдела маркетинга, которые вырабатывает определенную стратегию, а также до директоров кинотеатров на местах с просьбой обратить внимание на те или иные моменты.

Для работы с нашими привилегированными клиентами мы также используем особый подход. Таких людей, как правило, не интересует скидка, потому мы предлагаем им поучаствовать в розыгрышах ценных призов или приглашаем быть VIP-гостями на закрытой премьере.
 
Производители продукции по мотивам фильмов (игрушек, видеоигр, книг и т.д.) сетуют на то, что они недополучают часть продаж из-за низкой маркетинговой активности украинских кинопрокатчиков. Что можете на это ответить?

Наверное, такой вопрос существует. Вы же понимаете, что все зависит от рынка. Весь кинотеатральный бизнес Украины по итогам 2013 г. ‑ это $104,2 млн. Для сравнения: рынок России – это миллиарды. Поэтому провести премьеру с помпой, пригласить на нее Брэда Питта или Джонни Дэппа в плане затрат окажется несоизмеримым с тем, что вы в итоге заработаете на прокате. И мы, и наши дистрибьюторы с удовольствием бы привозили звезд, стелили красные дорожки и устраивали салют. Но сегодня Украина не обладает тем ресурсом, какие есть у западных стран или даже России, чтобы это себя оправдывало.
 
В чем вы видите основные направления роста свое сети в ближайшие 1-2 года?

Касательно географического охвата, то мы бы хотели присутствовать во всех городах-миллионниках. Пока мы не работаем в Днепропетровске и Донецке. Хотелось бы присутствовать экраном 4DX и еще хотя бы одним экраном IMAX в Киеве. В следующем году планируем открыть кинотеатр с залом 4DX во Львове.

Что касается транслируемого контента, мы продолжим предлагать два основных направления: художественные и документальные фильмы. Последние создаются самой корпорацией IMAX, так что в Украине мы являемся одновременно их дистрибьюторами и прокатчиками. У зрителей (а их возрастная категория неограниченна) достаточно высокий интерес к такому контенту, хотя сравнивать с блокбастерами, конечно, не приходится.

Еще одни перспективный формат, который особенно хорошо идет в залах IMAX, это киноконцерты. В 2009 г. концерт U2 имел у нас мегауспех. (Я сама была на нем трижды.) В прошлом году мы удачно показали концерт Metallica. Также недавно я участвовала в переговорах касательно подготовки киноконцерта, который будет уже национальным продуктом и должен быть очень интересным для рынка Украины. Те части, которые уже отсняты, ничем не уступают концерту U2.
Мы также пытались работать с таким продуктом, как трансляции спортивных матчей, но он слишком узконаправленный и потому пока не является для нас интересным.

Таким образом, нам есть куда развиваться, как в плане географического охвата, технологий кинопоказа, так и тематик транслируемого контента. Пока желания наши и наших зрителей совпадали. Хотелось бы верить, что так будет и впредь.

Александр Блохин, руководитель департамента маркетинга Global Spirits

Сегодня основным условием повышения конкурентоспособности остается умение создавать действительно оригинальные продукты. Потребители ждут от компаний нестандартных инновационных решений, которые будут понятны и близки им. Заинтересовать аудиторию на рынке, переполненном предложениями, можно только чем-то новым, нешаблонным. При этом важна актуальность таких предложений. В последнее время значительно растет спрос на природные продукты. Зная это, мы создали новый экотренд на рынке алкоголя, выпустив первую водку на минеральной воде под экобрендом «Мороша». Продукт был отчетливо дифференцирован от всего, уже существовавшего на рынке. По итогам продаж прошедшего года «Мороша» возглавила список самых быстрорастущих водочных брендов в мире (данные Inter­na­tional Wine and Spirit Research и Drinks International).

В сентябре текущего года компания расширила ассортиментную линейку бренда и начала розлив нового продукта – «Мороша на воде озера Синевир». Для производства впервые решили применять воду из экологически чистого карпатского озера. Эта идея заинтересовала потребителей. Надо отметить, что с самого начала, то есть в первый же месяц, продукт показал динамичный рост продаж: водочная позиция заняла около 10% в портфеле бренда «Мороша». 

Даже в сложный экономический период важно сохранять сбалансированный портфель брендов. Сегодня Global Spirits принадлежит более 15 международных, региональных и локальных брендов, представленных во всех сегментах алкогольного рынка. Поддерживать стабильно высокий спрос часто удается путем обновления портфеля уникальными предложениями. В октябре 2013 г. мы вывели на рынок водочный бренд «Первак». Продукт выделялся на полке благодаря оригинальной упаковке, близкому для потребителей позиционированию и знакомому названию. Кроме того, холдинг вывел продукт в среднем ценовом сегменте, который в последнее время пользуется наибольшим спросом (цена на полке была установлена на уровне 45 грн.). В итоге менее чем за год бренд занял порядка 13% водочного сегмента.

Тулинова Наталия, заместитель генерального директора по вопросам развития, маркетинга и продаж Isida

2014-й стал непростым годом для непростого бизнеса. Мы понимали, что наступила новая эра отношений с пациентами, сотрудниками и партнерами. Основным критерием во взаимодействии должны были стать честность и прозрачность. Речь шла об абсолютной честности в обсуждении хода лечения, прогноза успешности результата лечения, отсутствия полипрагмазии (большого количества назначений и лекарств) и уходе от дополнительной оплаты за индивидуальное проведение врачом родов. Нашей задачей было показать неуместность оплаты за дополнительные услуги одного врача, когда в родах работает целая команда специалистов: акушерка, медсестры, анестезиологи, неонатологии и врач.

Учитывая новые вызовы времени, мы пересмотрели цены на базовые (входные) услуги: консультации, УЗИ, скрининговые программы по гинекологии и маммологии. Это было сделано исходя из стремления расширить целевую аудиторию. В частности, мы хотели стать доступнее для молодых девушек, которые скоро будут готовы реализовывать свое право на материнство. Пакетные предложения, имея в структуре уже заложенный дисконт, сохранили первоначальную стоимость. Рост количества пациентов и расширение аудитории за счет доступности предложений позволили нам с начала года многократного увеличить спрос на наши экспертные пакеты по ключевым направлениям: лечение бесплодия, наблюдение беременности, роды, педиатрический патронаж малышей на дому.

Алексей Говорун, заместитель генерального директора ТММ по маркетингу и стратегии

На сегодняшний день наш проектный портфель жилой недвижимости состоит из трех объектов: ЖК бизнес-класса «Сонячна брама» (Киев), ЖК премиум-класса Alter Ego (Киев), ЖК бизнес-класса Green Town (Харьков). Самые активные продажи осуществляются по комплексу «Сонячна брама» на 1210 квартир.

По итогам девяти месяцев 2014 г. мы увеличили объем поступлений от продажи недвижимости до 338 млн. грн., что более чем вдвое выше аналогичного показателя минувшего года. В первую очередь мы связываем это с возросшей активностью потенциальных покупателей, которые в условиях нестабильного курса валют быстрее принимали решение о приобретении квартиры.
Однако немаловажным фак­тором роста продаж ста­ла взвешенная ценовая политика ТММ. С начала года мы плавно повышали цену за квадратный метр во всех наших жилых комплексах.

Это было вызвано прежде всего девальвацией гривни, ростом ряда статей операционных расходов, а также тем фактом, что импортная составляющая в себестоимости квадратного метра на наших объектах достигает 15%. В итоге с начала нынешнего года мы постепенно подняли цену за квадрат примерно на 40%. В случае резкого скачка цен, скорее всего, нам не удалось бы избежать спада продаж. Поступательная же политика, напротив, позволила получить выгодное преимущество во времени и привлечь большую часть «сомневающихся» клиентов, ориентировавшихся в первую очередь на фактор цены. Причем ценовой фактор играл нам на руку вплоть до начала сентября, после чего наступил ожидаемый спад, связанный с администрированием курса валют.

Юлия Бадритдинова, директор по маркетингу МакДональдз Юкрейн Лтд

Наша долгосрочная глобальная стратегия МакДональдз – быть доступными для посетителей. Суть ее состоит как в физической доступности ресторанов (то есть в удобном их расположении), так и в ценовой. Для нас важно, чтобы каждый посетитель нашел блюдо, которое сможет себе позволить. Поэтому в нашем меню всегда можно найти блюда с максимально низкими ценами, такие как чизбургер, гамбургер или «МакТост». Также мы даем возможность покупать продукты не только по отдельности, но и в составе «МакМеню». При такой покупке цена на них может быть ниже как минимум на 20%, так что в месяц мы продаем около 1,2 млн. «МакМеню». В феврале текущего года, когда было запущено это предложение, мы продавали порядка 30 тыс. меню в день, в октябре – уже более 50 тыс.

Также мы постоянно предлагаем новые блюда, как се­зон­ные, так и те, которые входят в постоянное меню. Среди них есть и недорогие «Чикен Бургер» и «Чиабатта Базилик». Эти сандвичи появились летом и уже успели стать популярными: ежемесячно мы продаем примерно по 200 тыс. каждого из них.

Наша работа с поставщиками также строится на основе долгосрочных договоров. Причем приоритетным является сотрудничество с украинскими предприятиями, поскольку это сокращает расходы на транспортировку, что благотворно отражается на цене блюд.
Даже в условиях кризиса к нам ежедневно приходит порядка 350 тыс. посетителей. Если не принимать во внимание закрытые рестораны в Крыму и восточной Украине, то динамика посещения у нас позитивная.

Сергей Вовченко, председатель наблюдательного совета АО Молочный Альянс

В стране сейчас непростая ситуация (военные действия, экономические сложности, закрытие экспортной границы с РФ и т. д.), однако мы продолжаем выполнять свои программные цели. Да, нам пришлось вдвое сократить производство твердых сыров в связи с закрытием рынка сбыта в России и Казахстане. Но в данный момент мы пытаемся переориентироваться на внутренний рынок за счет увеличения выпуска цельномолочной продукции (расширения ассортимента, запуска новинок).

При этом Молочный Альянс внедряет на рынок новые продукты. Например, в августе 2014 г. мы начали выпуск функционального кисломолочного продукта «Геролакт». В сентябре производство достигло 3 т в день, и до конца года планируется увеличение этих объемов до 10 т в день. Также в августе мы предложили еще одну новинку – «Какао». Мы даже не ожидали, что результаты продаж будут такими высокими: только за первые 20 рабочих дней августа мы продали 56 т «Какао», а в сентябре – 180 т.

Константин Дедищев, вице-президент по маркетингу Sport Life

Клубная карта Sport Life – это конструктор. Клиент сам выбирает, что в нее входит: клубы, временной интервал, зоны и услуги. Интервал цен – от $100 до 2 тыс. за годовую карту.
Поэтому мы ничего не корректировали, портфель услуг был и есть на любые финансовые возможности и потребительские запросы.

Конечно, отток из премиум-сегмента в бизнес-сегмент сейчас ощутим. Но, несмотря на кризис, а в чем-то и благодаря ему, мы отмечаем существенный рост продаж новых клубных карт и посещаемости сети в целом. Люди в состоянии стресса мобилизуются, вовлекаются в здоровый образ жизни, фитнес и спорт. Это что-то вроде широко известного «эффекта губной помады».
Опираясь на данное наблюдение, мы не сворачиваем, а наоборот, существенно увеличиваем инвестиции в маркетинговые и рекламные кампании. Стараемся не упустить рыночные возможности, которые сегодня открываются в нашей отрасли. И темп роста сети также не меняем: только в ноябре будет открыто еще три фитнес-клуба.

Украинские аграрии здорово потратились для того, чтобы достичь достойного результата в нынешнем сезоне. Весенняя посевная, по подсчетам сельхозпроизводителей, обошлась им гораздо дороже прошлогодней. По данным Министерства аграрной политики и продовольствия, в текущем году средняя стоимость проведения весенне-полевых работ на 1 га сельхозугодий составила 2,09 тыс. грн. (с учетом крымских площадей), что на 11% и на 15,4% больше по сравнению с 2013 и 2012 гг. соответственно. Всего, по данным агроминистерства, для проведения весенне-полевых работ в 2014 г. потрачено 42,8 млрд. грн. Это на 2,7 млрд. грн. больше, чем в 2013 г. и почти на 6 млрд. грн. больше потребностей 2012 г. без учета курсовых колебаний. А с учетом таковых – дополнительно нужно свыше 2 млрд. грн. Увеличение затрат на посевную в аграрном министерстве объясняют ростом цен на топливо, семена и удобрения, расходы на которые составляют 72,6% необходимых на посевную средств. Причем на эти цели в текущем году потратили на 2,5 млрд. грн. больше, чем в прошлом. На мин­удобрения – 9,1 млрд. грн. (+29,2%), на топливо и посадочный материал – 6,5 млрд. грн. (+21%), на средства защиты растений – 4,3 млрд. грн. (+13,8%).

У аграриев нет всех необходимых средств: они смогли привлечь лишь 81,3% от необходимой суммы – 34,8 млрд. грн. Недостающие 8 млрд. грн. покрывались за счет банковских кредитов, а 173,4 млн. грн. поступили от программ господдержки.

Режим переформатирования

«В этом году посевная началась гораздо раньше, чем в предыдущем, чему способствовала благоприятная погода», – говорит директор Украинского гидрометцентра Николай Кульбида. По данным Минагрополитики, в текущем году посеяно более 18,3 млн. га яровых культур. Из них 8,5 млн. га отведены под посев яровых зерновых и зернобобовых. Ранних зерновых посеяли 2,8 млн. га. В группе технических культур произошли изменения: после угрозы дефицита сахара и краха сахарной отрасли в сезоне 2013-2014 г. площади посева сахарной свеклы увеличены на 13% – до 332 тыс. га. По словам председателя ассоциации Укрцукор Николая Ярчука, без этих шагов отрасль невозможно возродить. 

«Помимо традиционных зерновых и масличных культур, на украинских землях осваивают и новые – нишевые – культуры, – говорит академик Украинской академии аграрных наук Александр Иващенко. – Среди них – горчица, лен, сорго, рис, нут и др. «Дублером» зерновых в засушливых условиях являются сорго и амарант. А разнообразить севооборот на полях лучше всего горчицей. Она прекрасно растет даже после подсолнечника, сильно истощающего землю. Семена горчицы пользуются спросом в Европе. Цена тонны горчичного семени колеблется от €850 до 950». 
В украинских агрохолдингах понимают, что почвам нужны севообороты, а производителям – новые рынка сбыта. Например, HаrvЕаst в 2014 г. ввел в севооборот новые культуры – горчицу и сорго. Выращиванием сорго уже несколько лет занимается крупнейший зернотрейдер Украины Нибулон. Александр Иващенко прогнозирует, что сорго может войти в список основных культур.

Не без потерь

Усилия аграриев оказались оправданными. По прогнозам Минагрополитики, в текущем году будет собрано более 62 млн. т зерновых (по состоянию на 20 октября намолочено уже около 59 млн. т). И это несмотря на то что территория сбора урожая несколько сузилась после аннексии Крыма и военных действий на Донбассе. В частности, самопровозглашенные республики «ЛНР» и «ДНР» совместно контролируют около 0,6 млн. га украинских агроугодий. Утратив доступ к этим землям, Украина по итогам года недосчитается более 20% урожая подсолнечника. «Да, три из четырех маслоперерабатывающих заводов в зоне АТО точно не будут работать, один все-таки запустился. В целом у отрасли две проблемы: дефицит сырья и высокие риски деятельности на неподконтрольных территориях», – говорит генеральный директор ассоциации Укроліяпром Степан Капшук. И если в Луганской области под контролем пророссийских сил не более 10% земель, то в Донецкой этот показатель достигает трети – говорят в местном управлении сельского хозяйства. Официальной статистики при этом чиновники не ведут, поэтому агрокомпании, работающие в зоне военного конфликта, самостоятельно пытаются оценить убытки. По оценкам генерального директора HаrvЕаst Саймона Чернявского, неподконтрольны украинским властям примерно 0,5 млн. га. «В этом сезоне потери области составят около 5 млрд. грн.», – делится оценкой топ-менеджер. С. Чернявский говорит, что в этом году донецкие аграрии собрали 1,5 млн. т пшеницы, что несколько лучше прошлого года, но до плана так и не дотягивает. По данным генерального директора зернотрейдера Nоblе Rеsоurсеs Ukrаinе Владимира Осадчука, в зоне АТО сейчас находится до 0,5 млн. т подсолнечника. При этом на аграриев давят «чиновники» «агроминистерства» самопровозглашенной республики: «От так называемого министерства мы получаем письма, в которых от нас требуют предоставить весь баланс зерна. В противном случае угрожают отобрать урожай». 

Доля Крыма в урожае зерновых в Украине в последние 10 лет не превышала 5%. Соответственно на уровне 5-7% оцениваются и потери валового сбора после аннексии полуострова. «Но эта потеря будет ощутима лишь по нескольким категориям культур», – говорит руководитель аналитического отдела консалтинговой компании ААА Мария Колесник. По данным ААА, самый большой вклад крымского урожая был в производство озимого ячменя (11%) и риса (61%). Рис выращивает, в частности агрохолдинг Олега Бахматюка Ukrlаndfаrming – за ним закреплено около 12 тыс. га селхозземель полуострова. Ежегодный объем производства отечественного риса – 20-24 тыс. т в год – удовлетворяет всего 20% потребностей страны. Поэтому отсутствие этих объемов не окажет принципиального влияния на ценовую конъюнктуру – уверяет Мария Колесник. Розничные цены на рис формируются исходя из стоимости культуры на глобальных рынках, а также логистических затрат на импорт, а влияние ситуации в Крыму на них минимально. Вследствие сокращения поставок воды с материковой Украины урожай риса, по данным «министра» сельского хозяйства Крыма Николая Полюшкина, погиб.

Ставка на перспективу

Наученные горьким опытом, аграрии сегодня стремятся диверсифицировать риски и максимально заработать. Ведь девальвация гривни выгодна отнюдь не всем сельхозпроизводителям, а только экспортерам. Небольшие хозяйства, покупая подорожавшее топливо и удобрения, едва сводят концы с концами.

Минимальные цены на фуражное зерно, в частности, кукурузу, повлекли за собой рост интереса аграриев к более перспективной пшенице. Многие крупные компании стали расширять площади под засев этой культуры на зиму. Агрохолдинг Индустриальная молочная компания засеял озимой пшеницей на 40% больше площадей, чем в прошлом году, группа компаний Агролига увеличила посев почти в 1,7 раза, Астарта – на 15%, Агротрейл – в 1,5 раза, Росток-Холдинг – в 2,5 раза. Всего, согласно июльским прогнозам Министерства аграрной политики и продовольствия, под урожай 2015 г. украинские аграрии засеют озимыми 7,5 млн. га. Эти прогнозы учитывали зону проведения АТО, где не все площади смогут быть засеяны. По словам директора информационной компании ПроАгро Николая Верницкого, на озимую пшеницу переключились самые продуманные. Остальные планы посевов пока не пересматривают.

Озимая пшеница прибыльнее яровой, поскольку дает более высокий урожай. «В 2013 г. рентабельность кукурузы составила 1,5%, в то же время пшеницы – 2,4%», – поясняет эксперт аграрных рынков ассоциации Украинский клуб аграрного бизнеса Игорь Остапчук. Урожайность озимых культур на 30-40% выше, чем у яровых. «Индустриальная молочная компания увеличила площадь под озимой пшеницей, принимая во внимание стабильно высокую урожайность, которой компания достигла за семь лет работы, а также достаточно высокий уровень прибыльности пшеницы, даже с учетом падения мировых цен на зерновые в 2013-2014 гг.», – соглашается генеральный директор Индустриальной молочной компании Алекс Лисситса. «Кроме того, – добавляет Николай Верницкий, – в мире существует профицит кукурузы, а сама культура очень ресурсоемкая: затраты на ее производство на 10-15% выше, чем на выращивание озимых, и исходя из нынешних цен заработать на ней получится немного».

Рисковые парни

«Сев озимых культур всегда сопряжен с бо­лее высокими рисками, чем у яровых, – говорит руководитель аналитического отдела аграрной биржи Анатолий Стоянов. – Возможен недостаток влаги в почве, высокие риски зимой. Если на полях будет мало снега, растения не будут защищены от агрессивной внешней среды. Обычно в Украине зиму не переживают 3-15% посевов. Эти поля в основном пересеваются яровыми культурами: кукуруза, ячмень, бобовые. Но это дополнительные затраты для сельхозпроизводителя, поэтому не все на подобное могут пойти. Учитывая подорожание топлива, минеральных удобрений и средств защиты растений, эта посевная кампания, возможно, станет самой дорогой в современной истории аграрного сектора Украины. Посев озимых, даже при условии, что какая-то часть погибнет, все равно будет более выгоден аграриям за счет высокой урожайности».

«Пока неясно, смогут ли заработать аграрии на озимых – рынок слишком зависим от мировой конъюнктуры. Более 50% произведенной в Украине аграрной продукции экспортируется по мировым ценам», – напоминает аналитик зернового рынка компании АПК-Информ Андрей Купченко.

Николай Верницкий говорит, что продать озимую пшеницу, которая в мире может быть в дефиците, аграриям удастся дороже себестоимости на 20%. Сейчас стоимость озимой пшеницы на мировых рынках составляет $250 за 1 т при цене на кукурузу в $180.