По прогнозам ЕБРР, ВВП нашей страны в этом году может упасть на 5%, сообщает "Первый деловой канал".
Кроме того, худеют и золотовалютные резервы, которые сейчас составляют уже $ 7 млрд. В 2014-м Украина получила $ 4,5 млрд по программе "Stand-by", хотя должна была получить 17. Никакого прироста запасов экономисты не наблюдали, поскольку значительная часть траншей ушла на сокращение долгов.
Подлинность шедевра
Вот уже более 150 лет коньяки «Шустов» производятся по классической французской технологии. Высококачественные спирты собственной дистилляции годами выдерживаются в настоящих дубовых бочках. Так появляются на свет все поколения коньяков «Шустов» – от молодых трехлетних до марочных, в купаж которых входят коньячные спирты возрастом до 50 лет. Сегодня мастера «Шустова» довели свое творение до идеала и создали для него совершенную форму. Новый дизайн разработало лондонское агентство Claessens International.
Его главный акцент – мозаичный кракелюр, который перекликается со знаменитыми мозаиками Антонио Гауди в Барселоне. Теперь он венчает каждую бутылку коньяка «Шустов» как произведения современной классики. Именно по наличию кракелюра, мозаичных трещин красочного слоя проверяют подлинность старинных классических полотен.
Музейные сокровища
Место для подлинных шедевров – в музеях, в самых блистательных коллекциях. И Музей коньячного дела Шустова в Одессе подтверждает: одноименный коньяк действительно является произведением искусства. Лет сто назад в этих музейных залах были коньячные подвалы, где выдерживались лучшие в стране коньячные спирты. Сегодня здесь, в стильно оформленных камерных интерьерах, проходят самые яркие культурные события. На выдержку закладываются именные бочки звездных гостей: Кшиштофа Занусси, Карла Фриерсона, Олега Скрипки и самого известного одессита Михаила Жванецкого. Особо ценный экспонат – настоящий шарантский аламбик для спиртокурения конца ХIХ века французской фабрики Pruhlo. Подобные аппараты используются для изготовления коньяка на его исторической родине во Франции и на Одесском коньячном заводе, где рождается «Шустов».
Maitre De Chai
Настоящий да Винчи от коньячного искусства – это Мастер погреба. Он обладает особым талантом купажировать коньячные спирты разных возрастов для достижения идеального вкуса и аромата. Попробовать себя в роли Maitre De Chai (Мэтр де Ше) и создать авторский коньяк может каждый в музейном арт-баре «Шустов». Только здесь можно научиться купажировать коньячные спирты разных возрастов, с различными вкусами и ароматами, чтобы получить собственный идеальный купаж и устроить дома невероятную дегустацию для семьи и близких. Вашим наставником будет профи, который отлично разбирается в коньяках и секретах их создания. Авторский коньяк станет самым запоминающимся и впечатляющим подарком для друзей и коллег. Вы же заработаете себе реноме эксперта в коньячном деле. А целую коллекцию эксклюзивных презентов, в том числе все поколения шустовских коньяков, найдете в магазине уникальных подарков при Музее Шустова и в интернет-магазине www.shustovgifts.com. И пусть новые традиции и шедевры искусства продолжают появляться на свет подобно вызревающим в дубовых бочках молодым коньячным спиртам.
Когда в 2006 г. сооснователь украинского стартапа Viewdle Егор Анчишкин стал предлагать своим сотрудникам, помимо зарплаты, еще и некий загадочный опцион, многие искренне недоумевали его настойчивости. Соответствующий договор предусматривал для его владельца право выкупить часть акций компании спустя определенное время. Поначалу соглашались немногие, но со временем обладателями опционов стали все 34 участника стартапа. А когда в 2012-м Viewdle был продан корпорации Google за более чем $30 млн., сотрудники получили за свои опционы суммы, позволяющие им с легкостью приобрести собственное жилье.
Подобный прецедент – не новшество для Украины и уж тем более за ее рубежом. Более того, сами топ-менеджеры все чаще называют опцион одним из условий вступления в должность. Кто и как в украинских компаниях применяет этот инструмент, и от чего зависит его эффективность.
Из наемника в собственники
Опцион – это контракт, дающий право купить акции компании по фиксированной цене в течение его жизни или в определенный момент времени. Как правило, реализовав данный контракт, топ-менеджер получает в собственность от 0,1 до 10% акций компании. Если к сроку реализации опциона они подорожают, руководитель сможет на этом заработать. Заключение такого контракта сегодня может предоставляться топ-менеджеру наряду со стандартной компенсацией и соцпакетом, а размер опциона зависит от того, насколько ценен конкретный топ-менеджер для компании.
Впрочем, причины, по которым собственник вводит данную опцию в контакт с наемным топом, могут быть разными.
Во-первых, чтобы мотивировать управленца.
Во-вторых, опцион хорош, когда необходимо повысить вовлеченность топа в работу. Так, получая опцион или долю в бизнесе, сотрудник становится совладельцем, а значит относится к компании как к своей, и его решения принимаются более взвешенно и ответственно.
В-третьих, опционы весьма эффективны, когда необходимо удержать квалифицированного управленца. Ведь уходя в компанию, делающую более выгодное предложение, топ-менеджер может стать конкурентом и, более того, переманить к себе ценные кадры.
В-четвертых, опционы выручают, когда собственник по тем или иным причинам не может обеспечить топ-менеджеру уровень компенсации, на который претендует управленец, но крайне заинтересован в работе с ним. По словам генерального директора рекрутингового агентства Forsage Елены Грищук, такой мотивацией в Украине стали руководствоваться после кризиса 2008 г., когда собственники поняли, что обеспечить топ-менеджеру докризисный уровень зарплат они не могут.
Кто в дамках
В середине 2010 г. (спустя семь лет работы) свой опцион на право выкупа 0,4% акций МХП реализовал директор по продажам и маркетингу компании Евгений Шатохин. Своим топам опционы давали и в компании Кернел.
Опцион на покупку миноритарного пакета акций холдинга Баядера получил и его новый генеральный директор Сергей Величко, вступивший в должность летом 2014 г. По словам руководителя, он собирается его реализовать, однако подробностей не раскрывает.
Опцион на выкуп акций корпорации Roshen есть и у ее бессменного президента Вячеслава Москалевского.
Основатель компаний Инком и Датагруп Александр Кардаков тоже разделяет мнение о целесообразности опционных программ. Гендиректор Датагруп Александр Данченко и президент Инкома Александр Федченко уже даже реализовали свои опционы, кстати, первому принадлежит целых 10% компании.
После нескольких лет работы в инвесткомпании Phoenix Capital свои опционы реализовали три ее топ-менеджера: Андрей Андрийчук, Александр Скубенко и Дмитрий Гавриленко.
Стоит отметить, что собственники некоторых бизнесов предпочитают мотивировать своих топов не опционами, а сразу долями в компании. Так, например, поступили в ПриватБанке. Еще в 2011 г. владельцы банка передали 9% акций финучреждения его председателю правления Александру Дубилету, первому зампреду Тимуру Новикову и еще ряду менеджеров.
По такой же схеме в далеком 2005 г. получил свои 5% и генеральный директор девелоперской компании XXІ Век Николай Ержаховский.
Больше всего предложений с опционами сегодня в IT-сфере: на украинском рынке предложения с опционами встречаются в описаниях вакансий таких компаний, как Branto, IQ Friends, AllenPort, Social TRM, Petcube. «Допустим, у компании есть два равноправных основателя, которым принадлежит поровну 90%. Еще 10% они выделяют под опционы. Этот пул используется ими, чтобы нанять ключевых сотрудников на ближайшие год-два. Как правило, это будет несколько специалистов, которые получат по 0,5-2% каждый», – рассказывает CEO стартапа Petcube Ярослав Ажнюк. Цель такой мотивации – дать не только деньги, которых у компании на первых порах недостаточно, но и мотивировать приобретенных специалистов.
Опция под вопросом
Программы долгосрочного стимулирования уже давно действуют в Европе и США. В Америке опционы составляют до 60% вознаграждения топ-менеджеров компаний с выручкой до $5 млрд. в год. В Украине же, несмотря на то что прецеденты выдачи опционов и их реализации существуют, масштабы использования этого инструмента мотивирования пока весьма скромны.
Не способствует массовости и тот факт, что в стране абсолютно не урегулирована система реализации опционов. Даже договорившись о передаче пакета, собственник и топ-менеджер редко подписывают официальный договор. Одна из причин – как только опцион на акции подписан, управленец должен уплатить с него налог на доходы физлиц независимо от того, есть ли у него на руках вожделенные акции или нет. Поэтому чаще всего руководитель и собственник ограничиваются устным джентльменским соглашением, условия которого со временем могут меняться. Также нужно учесть, что для реализации своего права выкупа акций компании, к примеру, торгующейся на западной бирже, управленцу нужно получить индивидуальную лицензию НБУ на покупку акций за рубежом. А этот процесс весьма длительный и трудоемкий.
Как правило, и работодатели, выдающие опционы, и сотрудники, их получающие, стремятся сохранить сделку в тайне. Собственники зачастую аргументируют это тем, что тайна помогает избежать ненужных сложностей и вопросов, ведь иногда опционы предлагаются не всем топам, а лишь особо ценным, которых хотят удержать в компании.
Впрочем, даже если все сделано правильно, нет никакой гарантии, что владелец получит нужный результат в виде мотивированного и преданного партнера. Скажем, случаи, когда топ-менеджер уходит даже после реализации опциона, – не редкость. Так, Евгений Шатохин ушел из компании и занялся собственным бизнесом всего через полгода после получения акций МХП.
Разочарованием обернулись и первые попытки увлечь топ-менеджеров перспективой собственности и для Николая Толмачова: «Я думал, если сделать управленца собственником бизнеса, то он тут же начнет думать как собственник. Поэтому в начале нулевых я пригласил ключевых менеджеров войти в уставный капитал компании. Вместе их доля достигала 60% – все как на Западе. И я был немало удивлен, когда выяснилось, что некоторые, ранее энергичные, топ-менеджеры изменились. Они будто утратили интерес работать, как прежде. Поэтому я больше не передаю собственность авансом».
По словам Н. Толмачова, нельзя предлагать людям со старта то, чего они, возможно, не смогут оценить. И уж точно не стоит сразу передавать долю в компании бонусом. «Стоит пытаться угадать, опираясь на косвенные признаки, намерение своего руководителя стать владельцем, распознать, является ли он человеком, который будет защищать вашу общую собственность, а не просто довольствоваться новым приобретением», – поясняет он.
В итоговом выпуске Companion 2014 г. руководители и владельцы ведущих компаний говорили о необходимости быть оперативным, готовым к изменениям и быстро принимать решения как необходимом условии успеха компаний в нестабильное время.
Ниже представлены экспертные рекомендации руководителю (топ-менеджеру, владельцу бизне-
са) от известных бизнес-консультантов и коучей.
Применяем проектный метод
Для повышения оперативности процессов управления Александр Высоцкий, основатель Visotsky
Consulting, рекомендует использовать такой инструмент, как проекты: составление списка задач, которые нужно выполнить для достижения какой-то промежуточной цели или выполнения какой-то большой задачи. Эксперт подчеркивает, что формально описанные программы в проектном методе – не «бюрократический» инструмент, как многие считают: «Повышение оперативности не означает, что нужно просто бегать быстрее, повысить оперативность можно исключительно за счет отказа от избыточных действий, усиления приоритетных действий, отсутствия промедлений и излишних промежуточных согласований».
По наблюдениям бизнес-консультанта, если руководитель просто ставит цель подчиненным и не требует составления проекта, он тем самым закладывает основу несвоевременного выполнения задачи, поскольку:
• руководитель, озвучив задание, не знает, есть ли у подчиненных понимание того, как это сделать. Написанный на бумаге проект, даже самый примитивный, даст ему представление о том, есть ли шансы на успех при исполнении;
• действия разных людей остаются несогласованными. При наличии написанных проектов появляется возможность согласовать их задачи между собой. Если проекты не описаны формально, согласовать задачи невозможно, поэтому ни о какой оперативности речи быть не может;
• если не ясны все задачи, то и сроки исполнения не будут соблюдаться, невозможно будет оперативно контролировать ход выполнения проекта. «Больше всего времени мы теряем, когда
даже не замечаем, что что-то пошло неправильно. Потом требуется переделывать, принимать экстренные меры, – отмечает Александр Высоцкий. – Когда необходимо мгновенно повысить оперативность работы какой-то области, имеет смысл «вывернуть на стол» все основные задачи, которые должны быть реализованы. Затем быстро в течение нескольких часов прописать проекты на все эти задачи (только не нужно усложнять, достаточно просто перечня задача-срок-исполнитель) и потратить ещечас на согласование всех проектов между собой». В результате руководитель получает очень точный план работы.
Организуем эффективную командную работу
Повышение оперативности принятия решений и выполнения задач в компании требует эффективной работы каждого сотрудника. «Главная задача управленца в кризисное время – добиться максимальной эффективности своей команды. Помочь каждому сделать свою работу
лучше с первого раза за короткое время и с меньшими ресурсами», – считает Наталия Павлова, бизнес-консультант, генеральный директор студии развития руководителей SmartTime.
Эффективная работа – это работа, сделанная:
• без ошибок (ее не надо переделывать, корректировать, ее качество не повлияет негативно на дальнейшую работу исполнителя или других людей);
• с первого раза и в срок, который оговаривали, или раньше, если это не противоречит производственному циклу и бизнес-процессам;
• с минимально возможным количеством ресурса времени, денег, людей;
• автономно тем человеком, который должен был ее выполнить, а не еще энным количеством персонала во главе с руководителем.
Делегировать обязанности возможно только тому эффективному сотруднику, который способен их выполнить. Однако в нашей стране, как отмечают многие эксперты, неэффективно используются не только энергоресурсы и сырье, но и людской ресурс. Та работа, с которой справляется один сотрудник в Германии или Франции, в Украине выполняют два-три, а иногда и четыре человека.
«Чтобы вырастить в своей команде эффективных сотрудников, управленец должен, во-первых, понимать причины, по которым люди не выполняют взятые на себя обязательства или действуют с пониженной эффективностью. Во-вторых, активно воздействовать на сотрудника, чтобы эти причины минимально проявлялись в работе. В-третьих, самому быть примером высокой вовлеченности», – отмечает Наталия Павлова.
Собираясь делегировать определенные задачи подчиненному, руководитель должен понимать и предотвращать причины низкой эффективности и неоперативности работы персонала в компаниях.
Сотрудник не понял задачу. «Некорректно поставленная задача – одна из основных причин невыполнения и низкой эффективности», – еще раз подчеркивает Наталия Павлова. Если человек не понял с первого раза, что от него хотят, в какой срок, что он может, а что не может использовать при выполнении, то он начинает выполнять работу, делая ошибки, поэтому вынужден переделывать и вместо двух часов тратит все три-четыре. «Выход простой, – говорит эксперт. – Каждый раз, когда вы ставите задачу подчиненному, уделите на пару минут больше времени этому процессу. Правильно донесите до сотрудника, что вы ожидаете от него, в какой срок, с какими ресурсами, как будете оценивать результат. Обязательно получите обратную связь от подчиненного, как он понял эту задачу».
Сотрудник неспособен выполнить задачу. В нашей стране сплошь и рядом люди занимаются не тем, к чему у них есть способности: продавцы хамят клиентам, бухгалтеры допускают ошибки по невнимательности, маркетологи и пиарщики не могут сгенерировать рекламную кампанию.
«Моя рекомендация – не берите на работу людей, не способных выполнять задачи, требуемые на этой позиции, – говорит Наталия Павлова. – Обучайтесь рекрутингу или доверьте эту задачу специалисту. Правильный подбор и оценка на входе в команду снимает громадное количество вопросов и недоразумений в дальнейшем».
Сотрудник не может выполнить задачу – не умеет, не понимает или не знает как, не имеет достаточно ресурсов (это не говорит об отсутствии способностей: человек может выполнить работу, если его научат, подскажут, дадут дополнительные ресурсы). Задача управленца во время постановки задачи – спросить о том, достаточно ли у сотрудника ресурсов для выполнения, понимает ли он, как это сделать. Необходимо спрашивать подчиненных: «Какие первые шаги сделаешь, чтобы выполнить задачу?», и по ответу станет видно, насколько человек понимает, как выполнять ее, знает ли, как это делать.
??Сотрудник не хочет выполнять задачу – нет мотивации. Он может искренне не понимать, почему и для чего важно выполнить эту задачу, что это даст ему, как ее выполнение может повлиять на его шкурный интерес. Любопытна рекомендация бизнес-тренеров говорить с сотрудниками о глобальном смысле, миссии: особенно новое поколение очень чувствительно к тому, что принесет выполнение его задачи компании в целом, почему и как его вклад важен в общее дело.
Еще одна существенная рекомендация для управленцев, чья задача сделать свои команды эффективными и конкурентными от Наталии Павловой: «Хватит думать только своей головой, вовлекайте в принятие решения и разрешения проблем всю свою команду, обучайтесь технологиям вовлечения, научитесь качественно проводить собрания команды, осваивайте различные методы стимулирования и организации процесса командного принятия решений. Все это поможет разделить ответственность за результат. А уж если человек чувствует ответственность, у него и мотивация выше, и качество выполнения работы лучше».
К форс-мажору готовы
Как перестроить работу в нынешних авральных условиях, чтобы успевать оперативно реагировать на вызовы рынка, рассказывает Александр Пронишин, управляющий партнер консалтинговой компании Агентство бизнес-решений.
Нет особенных инструментов антикризисного менеджмента, есть инструменты эффективного и неэффективного менеджмента. А в кризис нужно действовать только эффективно.
Для построения механизма оперативного реагирования на изменения рынка компании необходимы следующие составляющие:
Сфокусированность. Компания не должна шарахаться из стороны в сторону, из сегмента в сегмент, растягивать продуктовые линейки. Необходимо выбрать стратегическую линию, сфокусироваться и следовать ей. В книге Джима Коллинза «Великие по собственному выбору» это называется «фанатичное следование своим целям и задачам». Все успешные компании имеют простую идею и следуют ей, например, Apple, Google.
Эффективные контуры планирования – от стратегического до операционного. Необходимо четкое понимание, где мы находимся и где хотим оказаться. Вначале определяем цели, потом делаем SWOT-анализ, смотрим на возможности и угрозы внешнего мира и после этого прописываем путь, которым собираемся пройти. Далее следуем этим путем, постоянно сверяясь с «картой» и внося в траекторию движения необходимые поправки. Планы – не догмы, а руководство к действию.
Делегирование полномочий. При авторитарной системе управления (что свойственно большинству украинских компаний) принятие множества решений зависит от одного человека, а он физически не может успеть заниматься всем: от подписания платежек до расстановки стратегических приоритетов. В компании должен существовать простой способ управления, начиная со стратегического контура. Необходимо выстроить полноценную систему делегирования полномочий, помня правило: «Чем выше уровень принятия решения, тем ниже оперативность».
Также в компаниях должны быть прописаны алгоритмы поведения в случае наихудшего варианта развития событий в ключевых функциональных областях бизнеса. Джим Коллинз называет это «продуктивной паранойей»: компании осознают, что все что угодно может пойти не так в самый неподходящий момент, и готовятся к этому: разрабатывают аварийные планы, создают резервы и запас прочности по ключевым направлениям.
Обратная связь. Чтобы быстро реагировать на изменения рынка, необходимо стать компанией с обратной связью. Так, продажники – это «щупы», которые каждый день общаются с сотнями клиентов и знают их потребности, изменение приоритетов, однако эта ценная информация зачастую не поступает к руководителю для принятия управленческих решений.
Процессный подход – самый эффективный метод управления любой организаций. Именно он лег в основу «японского экономического чуда». Ключевая идея метода – следование циклам Деминга: все процессы разбиваются на четыре этапа:
Планируй – Делай – Контролируй – Воздействуй.
Мы планируем, делаем, получаем обратную связь и на основании этого вносим коррективы, то есть управляем. Способность быстро меняться – это овладение этим циклом.
Здесь уместны слова Ицхака Адизеса: «Нет ничего постоянного. Постоянны только изменения». Кризис только ускоряет изменения и делает амплитуду колебаний выше. Компании, не проходящие проверку кризисом на прочность и скорость изменений, освобождают нишу, зато у других, действующих оперативно и эффективно, появляется возможность занять их место.
Ситуация вокруг Мрії, одного из крупнейших агрохолдингов Украины, допустившего дефолт, обрастает новыми фактами. Несмотря на праздники, первый месяц наступившего года принес множество интересных подробностей в истории противостояния владельцев компании с ее кредиторами.
Новое начальство
После начала ликвидации Восточнокарибским верховным судом 15 декабря мажоритарного акционера Мрії – компании HF Assets Management Limited – кредиторы активизировались и сочли необходимым назначить новое руководство. Бондхолдеры сетуют на сложности в переговорном процессе с собственниками и менеджментом компании. При этом они готовы назначить управленцев без одобрения менеджментом Мрії, который, по их убеждениям, избегает встреч с кредиторами. По словам главы комитета кредиторов Джованни Сальветти, кредиторы лишь пытаются максимизировать возвратность своих кредитов и не доверяют больше ни собственникам компании, ни ее руководству.
Желающие вернуть заемные средства структуры уверяют, что Николай Гута, экс-гендиректор агрохолдинга, неоднократно публично заявлял, что контроль над компанией должен быть передан кредиторам как новым экономическим владельцам бизнеса. Пресс-служба Мрії эту информацию подтверждает, но формального заявления компании о таком шаге не было. «Оценивая уровень просроченной задолженности компании перед кредиторами, они де-факто являются собственниками бизнеса», – заверяет Джованни Сальветти.
23 января бондхолдеры обнародовали результат своих стараний: из шести команд топ-менеджеров кредиторы отобрали одну в составе нового генерального директора, финансового и операционного директоров. Имена возможных руководителей одного из крупнейших руководителей агрохолдинга кредиторы обещают обнародовать после их фактического вступления в должности. Но когда это произойдет – не прогнозируют. Причиной такого поведения, уверяют эксперты, может быть тот факт, что кредиторы не уверены в правомочности своих действий, к тому же, по просьбе , они не смогли подтвердить законность создания данных комитетов. Джованни Сальветти сообщил лишь, что пошаговый план работы кредиторов с компанией был согласован, но Мрія нарушила его первое условие – назначение антикризисного менеджера по представлению самих кредиторов. В агрохолдинге такой шаг объяснили тем, что предложенная кандидатура руководство компании не устроило. Однако в Мрії настаивают, что комитеты кредиторов могут быть созданными юридически только в том случае, если объединят всех тех, кому агрохолдинг должен. На сегодня же ряд финучреждений самостоятельно отстаивает свои интересы в судах, не координируя действия с комитетами.
Поторопились?
Не дождавшись диалога с совладельцами Мрії, обеспокоенные отсутствием конструктива кредиторы обратились в МВД с просьбой поспособствовать поиску экс-гендиректора компании Николая Гуты. В результате 14 января его объявили в розыск с подозрением в мошенничестве в особо крупных размерах. Со ссылкой на данные следствия советник главы МВД Антон Геращенко сообщил, что Николай Гута подозревается в присвоении мошенническим путем денег восьми иностранных инвестиционных фондов на общую сумму более $100 млн. «Это преступление является особенно тяжелым, поскольку санкция статьи предусматривает наказание в виде лишения свободы на срок от 5 до 12 лет с конфискацией имущества», – говорит юрист юридической компании L.A. Group Кристина Мигаль. А уже 17 января Гута стал трофеем для Интерпола. Ему предъявлена красная карточка, предполагающая временный арест и экстрадицию подозреваемого в случае обнаружения его за рубежом.
Однако Николай Гута обвинения опровергает: «То, что я не доехал до Украины, вовсе не значит, что я сбежал». Он называет открытое дело политическим с элементами рейдерства. Свое отсутствие на встречах с кредиторами в январе Н. Гута объясняет тем, что на период праздников ушел в краткосрочный отпуск. «Я ни разу не был в правоохранительных органах, не получал повесток и узнал обо всем через газеты», – возмущается экс-глава Мрії, добавляя, что в декабрьских собраниях он принимал участие. Сейчас Николай Гута, по его же словам, находится не в Украине, но принял решение не возвращаться в Киев, пока его юристы не определят следующие шаги.
Сохранить или уничтожить?
Намерения и кредиторов, и менеджмента сохранить Мрію в целости и сохранности пока остаются весьма абстрактными. Ведь отношения между сторонами стали еще более напряженными, и конструктивного диалога за неимением Н. Гуты ожидать неоткуда. По словам аналитика инвестиционной компании Eavex Сapital Ивана Дзвинки, сохранность бизнеса будет зависеть от готовности всех кредиторов работать слажено как одна команда: «Им следует отказаться от краткосрочных целей для достижения долгосрочной – построения эффективной, прозрачной и прибыльной бизнес-модели». И. Дзвинка считает, что для этого необходимо отозвать судебные иски некоторых кредиторов относительно банкротства группы. Кристина Мигаль отмечает, что выполнение требований отдельных кредиторов может быть неэффективным, если подтвердятся подозрения о фактическом выводе большинства активов агрохолдинга экс-менеджментом. При этом эксперты единогласны во мнении, что если вину Николая Гуты удастся доказать, это станет показательным примером для других недобосовестных топ-менеджеров и поспособствует улучшению бизнес-климата в стране. «Ситуация с этой компанией негативно отразилась на настроениях как инвесторов, так и кредиторов. Кто готов вкладывать деньги в страну с высокими коррупционными рисками и непрозрачным бизнесом?» – отмечает исполнительный директор ассоциации Украинский клуб аграрного бизнеса Александр Жемойда. При этом успех Мрії, по мнению И. Дзвинки, невозможен без готовности кредиторов внести необходимую сумму оборотных средств для обеспечения посевной и функционирования предприятия. Не обойдется, естественно, и без эффективного менеджмента с опытом успешного решения такого рода ситуаций.
Справка:
Агрохолдинг Мрія основан в 1992 году Иваном и Клавдией Гутами. Земельный банк холдинга превышает 300 тыс. га, сосредоточен в западных областях Украины. Мрія специализируется на выращивании пшеницы, ячменя, рапса, сахарной свеклы, гречихи, картофеля и проч. 20% компании торгуются на Франкфуртской фондовой бирже
