Банкоматы на аутсорсинг

Аутсорсинг банкоматной сети позволяет банку не только избавиться от «непрофильной» работы, но и повысить эффективность карточного бизнеса в целом.

Сокращение рентабельности банковских операций вынуждает финучреждения искать возможные варианты сокращения расходов, повышения эффективности операций и внутренних процессов. Одним из возможных способов решения этих задач является аутсорсинг непрофильных для банковского бизнеса операций. Так, относительно новой, но многообещающей тенденцией становится аутсорсинг обслуживания банкоматов.

В марте нынешнего года «Украинский процессинговый центр» (УПЦ), крупнейшая процессинговая компания в Украине и Восточной Европе, заключил соглашение по полному аутсорсингу депозитных банкоматов для «Дельта Банка». Первые 50 банкоматов будут размещены в первой половине 2008 г. Соглашение УПЦ с «Дельта Банком» подразумевает осуществление полного цикла обслуживания, начиная от финансирования покупки банкоматов и заканчивая ежедневным обслуживанием, включающим в себя техническую поддержку устройств, централизованную систему управления банкоматами, процессирование и мониторинг транзакций. Примечательно, что банк получит в свое распоряжение сеть под брендом «Дельта Банк». В УПЦ «&» сообщили, что это соглашение – лишь первая ласточка, и в настоящее время ими ведутся переговоры еще с рядом финучреждений.

Экономика дает добро
Для оценки перспектив аутсорсинга в обслуживании банкоматной сети процессинговые центры предлагают руководствоваться критериями экономической эффективности. Так, если аутсорсинг ведет к освобождению ресурсов банка, то ему целесообразно рассматривать такую возможность. «Я думаю, что это один из главных факторов, который будет играть на руку развитию аутсорсинговых услуг на данном рынке в ближайшие несколько лет», – сообщил «&» Антон Романчук, председатель правления УПЦ.
Объединяя усилия своих клиентов, процессинг может себе позволить приобрести программное обеспечение, которое дает возможность обслуживать всех клиентов с меньшими затратами, тем самым повышая эффективность. «Перед заключением соглашения с «Дельта Банком» мы изучали операционную эффективность банка по обслуживанию банкоматной сети, – рассказывает Антон Романчук. – Она колеблется от 12 до 16 банкоматов на одного сотрудника. В принципе, процессинговый центр в результате концентрации у себя информации и опыта может позволить даже 40, а то и больше банкоматов на сотрудника». Соответственно разница в затратах самостоятельного обслуживания сети банком и передачи ее на аутсорсинг может быть существенной. Процессинг в состоянии предложить банку обслуживание банкоматов на более интересных условиях, чем финучреждение могло бы позволить себе самостоятельно.

Есть у финучреждений, особенно с крупными банкоматными сетями, еще один интерес. По мнению г-на Романчука, эффективное управление банкоматной сетью позволяет высвободить 30-40% наличных средств, аккумулирующихся в банкоматах. «В среднем каждый банкомат инкассируется суммой, скажем, в 400 тыс. грн., – рассуждает председатель правления. – Предположим, что средний остаток в банкомате с учетом того, что в каком-то средства выбраны, а какой-то только заряжен, составляет 200 тыс. грн. Если высвободить 30-40% от этой суммы, то лишь размещение данных средств, например, в кредитах, дает банку очень существенный доход». При этом высвобождение происходит, что немаловажно, путем оптимизации маршрутов инкассации. Поскольку, обладая значительными сетями, банк не в состоянии отслеживать наполненность денежными средствами каждого банкомата, финучреждения часто делают инкассацию по графику независимо от остатка в устройстве. Между тем оптимизация инкассации ведет к уменьшению на несколько процентов времени простоя банкомата. Каждый процент для крупного банка – тысячи дополнительно обслуженных клиентов. «Практика показывает, что как минимум 6% клиентов из 100 вследствие простоя банкомата остаются необслуженными. Таким образом, уменьшение данного показателя хотя бы на 1% за счет оптимизации маршрутов инкассации приведет к тому, что из каждого 1 млн. клиентов обслуженными становятся дополнительно 10 тыс. А это ведет если не к росту их лояльности, то уж наверняка к меньшему количеству жалоб и повышению удовлетворенности работой банка», – подчеркивает Антон Романчук.

Возможные риски
Вариантов передаЧи банком банкоматной сети на аутсорсинг существует несколько. Банкоматы могут оставаться в собственности банка, однако их обслуживание производится независимой/отдельной компанией. Именно использование в перспективе подобной схемы эксперты прогнозируют для игроков с крупными сетями. Еще один вариант – организация покупки и установки независимой компанией банкоматов для конкретного банка. Эксперты отмечают, что обслуживание банкоматной сети внешней компанией имеет свои недостатки. Основным из них является полная зависимость работоспособности всей банкоматной сети банка от внутренней организации аутсорсинговой компании. Особенно это актуально для банков, имеющих обширную региональную сеть и «критические» к простоям банкоматы, ориентированные на зарплатные проекты. Инга Павленко, начальник отдела развития АТМ-сети и инфокиосков управления развития электронных каналов продаж ОАО «Родовід-Банк», также предупреждает о возможных рисках, которые могут возникать при полном делегировании функций обслуживания банкоматов. А именно – возрастание вероятности неидентифицированных убытков в связи с неподконтрольностью банку внутренних процедур и сотрудников обслуживающей организации. Поэтому она настаивает на необходимости разделения функций технического и технологического/операционного обеспечения с целью минимизации подобных рисков. Однако реалии таковы, что в карточном бизнесе зависимость от других организаций достаточно высока, и банки научились налаживать отношения с партнерами, так как проблемы у любого участника в некоторых случаях могут заблокировать весь карточный бизнес. Поэтому банкиры уверены, что этот недостаток будет со временем нивелирован и на первый план выйдет исключительно экономическая составляющая аутсорсинга.

Наиболее прогрессивной моделью, по мнению некоторых экспертов, является работа банка с компанией, обладающей собственной независимой сетью банкоматов. Такие услуги, к примеру, недавно предложила компания «Евронет Украина», сеть которой насчитывает порядка 50 банкоматов с логотипом «Евронет». Банкиры неоднозначно относятся к таким услугам. Если банк позиционирует банкомат как мультифункциональное устройство для доступа к различным услугам банка, то использование аутсорсинговой банкоматной сети проблематично. Это объясняется тем, что она должна поддерживать в равной степени все банки, что делать достаточно сложно, поскольку, по словам Александра Яблуновского, начальника управления платежных карт департамента розничного бизнеса «Эрсте Банка», на 100% совместимыми являются только две операции в банкомате – выдача наличных и просмотр остатка. Другие услуги, скажем, перевод со счета на счет, сильно зависят от IT-платформы банка, и их реализация на принципах аутсорсинга не так проста. Антон Романчук парирует это утверждение и говорит, что программное обеспечение может идентифицировать клиента по карте и выводить ему экран с соответствующими опциями конкретного банка. Впрочем, г-н Яблуновский отмечает, что если аутсорсинговая сеть обслуживается в одном процессинге, а банк в другом, то по идентификатору банка (BIN) система сможет определить его, вывести рекламу, перечень стандартных операций, а обеспечить проведение более сложных операций будет непросто, потому что для этого необходимо проделать объемную и сложную работу. Однако если основой карточного бизнеса банка являются кредитные карты и банкоматы используются для стандартных операций (снятие-внесение наличных), то использование аутсорсинговой сети может быть вполне выгодно для банка.

В целом, согласно прогнозу г-на Романчука, в том или ином виде доля аутсорсинга в общей структуре банкоматных сетей через пять лет может составить 90%, а то и больше. 

Выгоды для всех Игорь Белоконь, начальник управления альтернативных каналов продаж АКБ «Укрсоцбанк»: – Как правило, использовать аутсорсинг сети банкоматов выгодно в нескольких случаях. Первый и, видимо, самый распространенный, когда банку с небольшой сетью необходимо предложить клиентам большие возможности. Второй, когда банк не делает ставку на большую эмиссию карт, тем не менее клиентам нужно предоставить такой сервис, как выдача наличных в банкомате, но при этом банк не желает расширять свою сеть. Есть и более неординарные варианты, когда несколько довольно крупных банков объединяются и продают/отдают в управление свои сети третьей компании. Это делается, как правило, для оптимизации сети и затрат банками, которые уже имеют определенную долю на рынке.

Мыслим шире Антон Романчук, председатель правления «Украинского процессингового центра»: – По нашему мнению, одной из наиболее перспективных возможностей дальнейшего развития является аутсорсинг банкоматов. Да и не только банкоматов. Все, что связано с обслуживанием карточного бизнеса и не является для банка профильным направлением деятельности, можно отдавать на аутсорсинг. Проект начнет окупаться через два-три года, хотя данный срок зависит от многих факторов. До конца текущего года мы планируем обслуживать от 400 до 1 тыс. банкоматов. При этом под аутсорсинг у нас будет выделено дополнительно около 35 человек.

И эквайринг туда же Александр Яблуновский, начальник управления платежных карт департамента розничного бизнеса «Эрсте Банка»: – Аутсорсинг торгового эквайринга очень актуален для банков, учитывая сложную организационную сторону эквайрингового бизнеса, когда необходимо постоянно взаимодействовать с торговой точкой на ее территории (обучать кассиров, решать проблемы с торговым терминалом и проч.) и проводить интенсивную работу на привлечение новых клиентов. Безусловно, это очень перспективное направление, но оно напрямую зависит от рентабельности эквайрингового бизнеса. На данный момент многие банки поддерживают эквайринговый бизнес как услугу в общем комплексе работы с клиентом и ориентируются на общую доходность, генерируемую конкретным клиентом. В случае аутсорсинга эквайринговая компания и банк-эквайер должны получить адекватный доход без учета дополнительных выгод, поскольку связь банка и клиента (торговой точки) в этом случае может быть потеряна или ослаблена.