Успешный маркетинг-директор должен становиться главным лоббистом стратегических подходов в управлении бизнесом.
Украине сейчас наблюдается третий всплеск интереса к маркетингу.
Первый был в конце 1990-х, когда приезжали наши специалисты после заграничных стажировок, внедряли маркетинг представительства иностранных предприятий. Тогда увлечение им прошло в силу нескольких обстоятельств. И низкая его эффективность (отсутствие комплексности, мизерные бюджеты, недостаток опыта, низкая платежеспособность потребителей) заключалась в том, что на ненасыщенных товарных рынках работали совсем другие (хотя также маркетинговые) законы. Владельцы бизнеса инвестировали в производство, создание собственной дистрибуции.
Второй всплеск – 2002-2005 гг. – период доминирования креатива. Многие товарные рынки прошли фазу первичного насыщения, в результате чего повысилась интенсивность конкуренции. Самыми очевидными (для владельцев бизнеса) и дающими ощутимый эффект инструментами маркетинга стали создание новых торговых марок (крайне редко становившихся брендами), упаковок, а также реклама.
Гонка бюджетов сменилась третьим всплеском. Новый этап экспансии западных и российских компаний в Украину, насыщение рынка, повышение требовательности потребителя, перебрендированность, вступление в ВТО – все это вынуждает переходить к внедрению стратегического маркетинга, бренд-менеджмента как подсистем стратегического управления бизнесом.
Четыре варианта появления
Появление отделов маркетинга в украинских компаниях происходило (и продолжает происходить) чаще всего по одному из сценариев, описанных ниже.
- «Как у всех». Директор прочитал книгу Филипа Котлера (посетил семинар, услышал от хорошего знакомого) и проникся.
- «У нас проблемы». Все опробованные способы решить проблему падения объемов продаж (прибыльности, потери места на рынке) исчерпаны. Нужны свежие идеи (потенциальные «козлы отпущения»).
- «А что дальше?» Компания стремительно росла, росла и… выросла. Многомесячное экстенсивное расширение, открытие новых филиалов (магазинов, представительств) или сфер деятельности (новых бизнесов, компаний в холдинге) привело к тому, что процесс взаимодействия с рынком вышел из-под контроля. Интуиция уже не дает четкого ответа предпринимателю на вопросы: куда расти дальше, и главное – как удержать завоеванное?
- Есть, конечно, классические случаи: отдел маркетинга формируется одновременно с созданием компании или появляется как закономерный шаг в ее развитии исходя из рыночных целей и стратегий компании, а дальше растет и развивается вместе с ней.
В каждом из этих случаев отдел маркетинга получает свою уникальную роль, которую он играет часто не по своей воле, иногда не подозревая об этом.
Восемь вариантов предназначения
- «Поддержка продаж». На маркетинговый отдел возлагаются поддерживающие функции – подготовка информации для отдела продаж, организация рекламы и т. д.
- «Спасатели». От такого отдела ждут немедленного спасения, действий, ответов на несформулированные (ну, и так понятно!) или традиционные (что делать?) вопросы руководства. Маркетинг как инструмент антикризисного управления не срабатывает. На глобальные проекты денег нет, а робкие рекомендации маркетологов о том, что нужно сворачиваться (отказываться от каких-то направлений деятельности), вызывают бурю возмущений.
- «Козлы отпущения». В маркетинге разбираются все (а чего там?). Ругать главбуха – боязно, второго такого производственника не найдешь. Продавец, уходя, заберет с собой клиентов. На ком душе руководителя развернуться, если упала прибыль или продажи низки?
- «Шпионы» («сборщики информации»). «Хочу нанять пару мальчиков, чтобы они сделали мне маркетинг: посмотрели, кто чего и почем продает».
- «Глашатаи». Отдел маркетинга создается для распространения информации (улучшения имиджа, повышения известности) о компании (шефе лично).
- «Душки». «Хорошие люди. Жалко увольнять. Что можно придумать?» Замечательная идея – все хорошие люди, кому не нашлось работы в других отделах (больше ничего не умеют или то, что умеют, нельзя назвать никаким другим подходящим словом, кроме как «маркетинг»), переходят на работу в отдел маркетинга.
- «Прометеи». Их безудержная энергия и свежие идеи способны зажечь всех. Правда, в природе встречаются не часто. И хватает их (или остальных сотрудников) ненадолго. Или они не выдерживают, или не выдерживают их.
- «Стратеги». Роль отдела маркетинга определяется видением компании и ее целями, спецификой деятельности и имеющимися ресурсами.
Структура не является неизменной. Отдел маркетинга – одна из самых мобильных структур компании.
Четыре группы проблем
ПриЧины неэффек тивной работы отдела маркетинга зачастую кроются в структурных проблемах:
- подчиненность маркетинга в компании. Для эффективной рыночной деятельности необходимо, чтобы такие ключевые подразделения, как финансы, сбыт и маркетинг, приходили к общему видению, общей стратегии. А консенсус возможен только среди равных;
- соответствие структуры и стратегии. Структура отдела маркетинга должна соответствовать стратегии компании. Со сменой стратегии необходимо пересматривать и структуру.
Возможны и функциональные проблемы. В компаниях, где маркетинг создавался эволюционным путем, распределение функций внутри компании зачастую достаточно хаотичное. Часть маркетинговых функций вполне может находиться даже в отделе НИОКР, а часть (иногда весьма значительная) – выполняется лично руководителем компании. И хорошо, если выполняется. Зачастую загруженность управленческими проблемами не позволяет ему уделять достаточно внимания маркетинговым проблемам. Передать эти функции в рамки службы маркетинга – серьезная реорганизационная задача. Как, кстати, и проблема распределения функций внутри отдела маркетинга, создания процедур его работы.
Серьезными могут быть и коммуникационные проблемы:
- отсутствие управляемых информационных потоков. Маркетинг задыхается без информации. Нормальное функционирование службы маркетинга требует хороших информационных коммуникаций прежде всего внутри компании. При отсутствии соответствующей IT-службы львиную долю ее задач маркетинг вынужден брать на себя и заниматься созданием и регулировкой информационных потоков внутри компании. «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих»;
- внутренние коммуникации и позиционирование. Невозможно реализовать программу маркетинга без поддержки всего коллектива. В работу с клиентами вовлечено намного больше людей, чем работает в отделе продаж. Создать единую объединяющую идею – задача службы маркетинга;
- коммуникации с руководством. Разработав программу маркетинга, необходимо утвердить ее у руководства;
- межфункциональные конфликты. Самые глобальные среди них – с финансовой и производственной службами.
Невозможно обойти и кадровые проблемы. Каждая функция маркетинга требует от исполнителей серьезной подготовки. Маркетологи-аналитики, специалисты по рекламе и PR, международному маркетингу, маркетинговым исследованиям – у каждого из них своя роль, и подмены или попытки объединения функций редко бывают эффективными. Конечно, встречаются и маркетологи-универсалы, но они оправдывают себя только в небольших компаниях.
Андрей Длигач, канд. экон. наук, генеральный директор группы компаний Advanter Group