Если оценка персонала останется такой же, какой была вчера, то это может затормозить движение компании к эффективности. В этом уверен Олег Афанасьев, руководитель Бизнес Системы, консультант по организационному развитию. «&» расспросил его, что здесь не так. Беседа началась с оценки персонала, а закончилась схемой новой (более эффективной с точки зрения эксперта) модели организации бизнеса. А так как с идеологии обычно все и начинается, то и изложение рассказа консультанта логично было бы начать именно с нее.
Ожидания надо превзойти
После препарирования организации по функциям она умирает, поэтому мы занялись поиском новой формулы организации бизнес-механизма – такой, которая дышала бы и развивалась. Новая формула, получившая название «горизонтально-процессная», или, как это принято на Западе, – «плоская», оказалась одновременно и простой, и сложной. Суть в том, чтобы найти ключевой бизнес-процесс, который объединил бы все подразделения и создал командное взаимодействие. Дальше еще проще: система управления компании эффективна, если клиенты довольны и возвращаются за повторной покупкой. Эта идея позволила обнаружить, что главная клеточка компании, вокруг которой живет организация, – это удовлетворение заявки клиента. Таким образом, бизнес – уже не конструкция, состоящая из процессов, а черный ящик с одной основной задачей. Если это на самом деле так, то компанию должны интересовать прежде всего ожидания клиента от взаимодействия с ней. Ей надо также выяснить, как точно определить, доволен ли клиент. То есть на входе мы имеем ожидания, а на выходе – эмоциональное состояние человека, которое придется измерить, – как минимум выделить признаки его удовлетворенности. Но главное предназначение бизнеса даже не в этом – ему надо превзойти эти ожидания, причем настолько, чтобы человек вернулся за второй покупкой, порекомендовал компанию. Только когда компания твердо решает превзойти ожидания, можно говорить о философии ориентации на клиента, воплощенной в технологии.
Как этот процесс перестройки должен происходить внутри компании? Для начала усвоим правило «5 ± 2», которое сводится к тому, что в своей памяти человек способен одновременно удерживать максимум семь задач. Если их будет больше, то он потеряет нить происходящего. Таким образом, не должно быть больше семи этапов реализации главного бизнес-процесса. По их завершении получается продукт. На каждом этапе определенное функциональное подразделение несет ответственность за свою часть работы. В итоге мы получаем возможность донести до всех сотрудников компании информацию о том, что такое ключевой бизнес-процесс и какую роль они в нем играют. Для каждого из этих этапов нужно ввести свой уровень детализации действий, не забывая о правиле «5 ± 2». При необходимости можно задать второй уровень детализации и т. д., но обычно двух-трех для понимания достаточно.
При таком горизонтально-процессном подходе ключевой бизнес-процесс дает нормальное взаимодействие всех обеспечивающих подразделений. Менеджмент здесь, между прочим, тоже оказывается обеспечивающим подразделением. Его задача – поставить цели, определить, какой именно клиент нужен, как его потребности можно удовлетворить.
К обеспечивающим относятся также продажи, маркетинг и финансы. Ошибка многих компаний состоит в том, что они делают продажи ключевым бизнес-процессом, в то время как задача этого отдела – только привести клиента, по сути, сделать поставку. Удержать его, сделать так, чтобы он был доволен, – задача всей компании. Для того чтобы вся эта система работала в режиме внутренней клиентоориентированности, надо всего лишь сделать заявку. Так, одно подразделение делает для другого заявку (первый этап), она выполняется (второй этап), а затем внутренний клиент дает обратную связь – сообщает, все ли хорошо (третий этап). Если что-то не так, требуется четвертый этап – коррекция действий. В результате компания получает работающий механизм командного взаимодействия. Есть ключевой, а есть обеспечивающие процессы. Все просто, но бизнес почему-то так не мыслит. Он мыслит вертикально, вроде «я – начальник, ты – дурак», а внутреннее взаимодействие, то, что я называю жизнью компании, даже не предполагается.