Тарас Лукачук, директор по развитию розничной сети Dragon Capital:
«Зона комфорта сильно затягивает»
При твоем активном участии продажи компании выросли в 40 раз. Ты работаешь в крупной транснациональной компании, на хорошем счету у высшего руководства, имеешь светлые перспективы для продолжения карьеры, материальная компенсация весьма высока. Но при этом работаешь в этой компании уже дюжину лет, непознанного в твоем бизнесе не осталось, рынок становится все более скучным, а твоя работа – все более повторяющейся. Можно стать менеджером-рантье, живущим за счет своих прежних достижений, но в твоем возрасте это, наверное, рано. Значит нужно искать новое дело. Но какое? И ведь нельзя допустить, чтобы с твоим уходом пострадали созданная тобой система и люди, подобранные тобой и верящие тебе.
В ситуации подобного выбора, когда о смене места работы задумываются добровольно (ведь внешне все хорошо) и не по материальным, а моральным причинам, пока оказываются немногие украинские топ-менеджеры. Тарас Лукачук прошел через нее. Возможно, успешному исходу способствовало и удачное стечение обстоятельств. Но ведь мы помним, что случай обычно помогает только тем, кто умеет создавать условия для его появления.
Данте Алигьери написал: «Земную жизнь дойдя до середины, я оказался в сумрачном лесу». Вам до середины жизни еще далеко, однако до своего сумрачного если не леса, то рощи вы дошли. Что предшествовало этому?
С «Крафтом» я связан с 1995 г. Это была моя первая серьезная работа и до недавнего времени – единственная такая работа. Начинали с пяти человек во всем офисе, с покупки фабрики, бизнеса в $10 млн.
В компанию попал почти случайно, еще будучи студентом, по приглашению генерального директора Юрия Логуша. Он меня знал – за год до этого мы делали проект для компании KPMG, в которой г-н Логуш тогда работал.
Кстати, в проекте KPMG мы работали в парах. Я – с Андреем Дмитренко, который сейчас является одним из партнеров Dragon.
Последние пять лет моя должность называлась «коммерческий директор по новым рынкам и сбыту в Украине». Это полная ответственность за продажи в Украине и за весь бизнес еще в пяти странах: Грузии, Армении, Азербайджане, Беларуси и Молдове. В целом это около 2 млрд. грн. оборота.
Прямых продаж нет. Была создана система, продвигающая товар от дистрибьюторов или импортеров до розничной торговли, на которую «Крафт» имеет очень большое влияние. В Украине система охватывает 1,5 тыс. человек, и еще 400 – в других странах. Ключевые сотрудники – около 100 человек – люди «Крафта», остальные – дистрибьюторов. Но мы оказывали решающее влияние на их развитие и управление ими.
И что с вами случилось?
Несколько лет назад я стал осознавать, что получаю от работы уже не так много удовольствия. В главном все создано и отлажено. В компании сложился миф «Тараса Лукачука». Наверное, это очень приятно – в 28-29 лет сидеть и раздавать советы. Но я тогда решил, что для меня это слишком рано.
Если бы я согласился на это, то такое решение неизбежно привело бы меня к внутреннему конфликту, ухудшило состояние. Я даже начал замечать за собой негативные перемены – чуть меньше стало агрессивности, нацеленности на результат. Зона комфорта сильно затягивает. Если зайти далеко, то вытянуть себя из этого состояния уже не получится.
Для меня очень важна динамика. Хочу участвовать в том, где могу создавать некую добавленную ценность. Но при этом еще и что-то получать – учиться, развиваться. Конечно, с соответствующим материальным вознаграждением. Кстати, с этим в «Крафте» никогда не было проблем.
Не хотел я и продвижения в головной офис в Вену. В транснациональной компании чем выше положение, тем больше ты работаешь не по своим правилам, а зависишь от других. Не люблю такой зависимости.
Сказывалась и ситуация на рынке. Сейчас говорить о стагнации FMCG-рынка не приходится, но каких-то принципиальных перемен там быть уже не может. Для большинства компаний их бизнес очень системный и стабильный.
Наверняка к вам часто обращались хедхантеры?
Действительно, предложений было много. Но я понимал, что вряд ли смогу поменять «Крафт» на что-то аналогичное, с той же концептуальностью, поскольку эта компания очень хорошо выстроена во всех отношениях. Всего несколько раз я согласился сходить на собеседования, когда приезжали уже высшие руководители приглашающих компаний – просто из вежливости. И разговоры заканчивались, как только я сообщал, сколько зарабатываю в «Крафте» – мне не могли предложить больше.
Сам работу целенаправленно не искал. Думал, может пойти на учебу. А вариант с Dragon появился как бы сам собой.
Опять Его Величество Случай, как было и с приходом в «Крафт»?
Я никогда не анализировал события с этой точки зрения. Согласен, что многое совпало, но вероятность такого стечения обстоятельств очень мала.
Во-первых, два года назад я начал работать на фондовом рынке как частный инвестор через Dragon Capital, так как знал партнеров этой компании – некоторые учились со мной в Могилянке.
Во-вторых, однажды я привел в Dragon как клиента свою знакомую, бизнес-консультанта. Она пообщалась с руководством компании и сказала: «Тарас, тебе нужно здесь работать».
В-третьих, мне очень интересен финансовый рынок. Это единственный бизнес, к которому меня реально тянуло.
В-четвертых, игра на фондовом рынке меня понемногу втягивала, но работа с физлицами для компании в то время была на уровне исключения: для друзей, в «ручном» управлении. Как-то в очередной раз я рассказывал им, что очень доволен результатом, но с точки зрения системности могло бы быть и лучше. Со мной согласились, сказали, что считают розничное направление очень перспективным, но не берутся за него, поскольку не являются специалистами в этой сфере, да и в корпоративной сфере пока очень много того, чем можно и нужно заниматься. И почти в шутку добавили, что вот, если бы я согласился… В свою очередь я уже серьезно ответил: «Давайте поговорим».
Результат некорпоративного бизнеса во многом зависит от того, как сами владельцы к нему относятся. В Dragon этот фактор риска был минимальным, так как я давно лично знаю основных партнеров, понимаю их жизненные ценности.
В «Крафте» иногда на совете директоров, будучи недовольными корпоративной бюрократией, медлительностью, мы говорили, мол, ну как они не понимают, насколько это интересно, вот если бы мы были здесь партнерами, то какой бизнес сотворили бы. И вот эту возможность я получил в Dragon, став одним из партнеров.
Я не верю в знаки. Но в данной ситуации понял, что другого аналогичного варианта не будет. Крупнейший инвестиционный банк готов инвестировать средства в перспективное направление, которое только зарождается и, судя по мировому опыту, просто обязано стать успешным – а тебе предлагают возглавить это.
Кстати, моя базовая компенсация здесь меньше, чем в «Крафте». Но я спокойно к этому отношусь, поскольку потенциальный верхний уровень зависит только от меня.
И как вам дался переход с FMCG в финансы?
Я сейчас активно набираю людей. Недавно разговаривал с человеком, который уже десять лет работает на фондовом рынке. Он сказал мне, что я не «бумажник», то есть не специалист по ценным бумагам. А я не спорю. Когда работал в «Крафте», то не был специалистом и в пищевом производстве. Из предметной области мне важны только те сведения, которые помогают понять, кто является нашим клиентом и как удовлетворить его потребности. Мне кажется, что я умею создавать бизнес-систему, а продукт мне дают.
|
Тарас Лукачук, директор по развитию розничной сети и работе с частными клиентами компании Dragon Capital.После первых месяцев работы я себя ощущаю, словно вернулся в 1997 г., потому что многое приходится создавать с нуля. Но важное отличие – сегодня я четко понимаю, какими должны быть результаты, тогда же было в лучшем случае ощущение желаемого результата. А как идти к нему – учились на ходу.
Кстати, сейчас мы разговариваем, а я замечаю, что начинаю накручивать себя эмоционально. Это плохо. Мой функциональный руководитель в венском офисе «Крафта», когда написал всем членам команды о моем уходе, очень правильно сказал, что, переходя в новую жизнь, нужно оставить все то, что связано с прежней. И я своим коллегам говорил, что в первый месяц должен полностью эмоционально оторваться от них. Для того чтобы что-то начинать с нуля, надо быть эмоционально «чистым», иначе ты будешь постоянно терзаться, сопоставлять.
Как вы считаете, ваш переход – горизонтальное перемещение или скачок в карьере?
Это переход в иную плоскость. Все, чему я научился, пользуясь ресурсами и поддержкой транснациональной компании, теперь мне требуется воплощать в жизнь, используя ресурсы партнеров. Тут совсем иная философия.
Юрию Логушу в свое время удалось убедить руководство корпорации, и я стал директором по сбыту украинского подразделения в 23 года. Такого в «Крафте» не было ни до меня, ни после. В таком возрасте часто просто не берут на работу в корпорацию.
С 2000-го по примерно 2005 г. работал на корпорацию так, словно это был мой бизнес: 15 часов в день, 100 тыс. км в год на машине – не имело значения. Благодаря такому предпринимательскому подходу мы двигались в пять раз быстрее корпорации в целом. Одновременно доставили много хлопот внутреннему финансовому контроллингу, поскольку порой принимали решения на грани фола. Но так как мы в то время были относительно небольшими, все проходило. Потом появились качественные результаты, которые нас защитили – победителей ведь не судят. В 2002 г. мы стали «вечными» победителями – нашу систему сбыта признали лучшей в «Крафте» и потом это повторялось постоянно.
Когда продажи превысили 1 млрд. грн., я понял, что уже не могу относиться к этому делу как предприниматель. С одной стороны, значительно выросла цена рисков. С другой – осознал, что не хочу заниматься этим делом всю оставшуюся жизнь. Поэтому начался принципиально новый этап. До этого я очень сильно влиял на все процессы. Не потому, что хотел власти, а потому что полностью был вовлечен в них. С этого момента я начал строить систему, которая мало зависела бы от личного влияния руководителя. Построил, и уверен, что после моего ухода она будет нормально работать. На переход в Dragon я дал согласие в октябре прошлого года, но начал работать здесь с 15 марта. Почти полгода мне потребовалось для того, чтобы корректно завершить свою работу в «Крафте». Для меня это было принципиально, хотя и непросто. Испытывал очень большое внутреннее напряжение, и хорошо, что я кроме вина больше ничего не пью (улыбается). Особенно переживал в последний месяц, когда я последовательно беседовал с каждым из 15 ключевых членов своей команды, объясняя им, что и почему происходит и что им предстоит делать. В то же время я был на вершине чувств, потому что понимал, что ни от чего не бегу, никого своим решением не подставляю, оставляю все в порядке. И со мной в компании простились по-доброму. Полтора часа мы разговаривали по телефону с руководителем международного бизнеса «Крафта», и он сказал, что ему очень жаль, но он понимает мотивы моего решения.
Что для вас успех в бизнесе?
Если говорить формально, то это достижение амбициозных целей. Если сказать более эмоционально – это сделать то, что до тебя никто не делал на твоем рынке. Я думаю, что в «Крафте» у нас были примеры именно такого успеха. В Dragon есть аналогичные шансы, причем риск минимальный, поскольку мы намерены сделать то, что уже хорошо зарекомендовало себя в мире.
Как вы вообще относитесь к риску?
Длительная работа в корпорации очень сильно сказывается на отношении к риску. По своей сути я рисковый человек, хотя и не люблю играть в казино. Слепой риск не люблю. Рискую, когда понимаю, что могу влиять на процесс и использовать преимущества, которые у меня есть. «Крафт» научил сдержано относиться к риску в бизнесе. Хотя одно из того, что мне не нравится в больших корпорациях – они абсолютно не принимают риски. Подождут, пока кто-нибудь это сделает, и потом просто купят его. При этом заплатят очень большие деньги.
Но это и есть их плата за отсутствие риска.
Да. Но все же лучше принимать решение хотя бы чуть раньше. Практика говорит, что если известна вся необходимая информация, то лучше не браться за это, так как его уже кто-то реализовал.
Каково ваше отношение к такому понятию, как личная капитализация топ-менеджера?
Не могу сказать, что мне безразлично, что обо мне говорят на рынке, и какой имидж я имею. Но, например, вам даю первое подобное интервью в своей биографии, хотя возможностей и предложений было много. Считаю, что мое эго – исключительно персональные проблемы. Всегда и сотрудникам говорил: делайте то, что считаете правильным, а окружающие пусть оценивают результат. Делаешь то, что отвечает твоим принципам, и обычно люди, работающие с тобой, это воспринимают правильно, даже если они сами так не живут. Люди хотят видеть перед собой идеалы, им этого недостает.
Сейчас несколько иная ситуация. Я стал заниматься новым бизнесом, который мне очень нравится. Однако он в значительной мере публичный. И я неизбежно буду становиться более публичной фигурой, но органично, без насилия – мол, «так надо».
Вы достаточно длительное время общаетесь с иностранцами. По вашим наблюдениям, как меняется их отношение к украинским менеджерам?
Оно очень сильно изменилось в последнее время. В 1990-е было большое недоверие и в той или иной мере отношение свысока. Нужно признать, они имели основания для этого – с точки зрения развития менеджерских навыков, основная масса из нас были абсолютно нулевыми. Иностранцы много сделали для нашего образования, и сейчас ситуация иная. Квалификация во многих случаях выровнялась, но уровень мотивации менеджеров из Украины и других стран Восточной Европы значительно выше, чем на Западе – больше желания брать на себя инициативу и риски. Потому украинские менеджеры часто получают зарплаты более высокие, чем их западные коллеги. И это совершенно заслужено. Многие из них прошли через этап создания чего-то из ничего, а на Западе человек часто просто встраивается как элемент в существующую систему.
Как вы считаете, что делает сложную задачу неразрешимой?
Когда базовые условия выполнены, то задача станет неразрешимой в случае если вы не смогли найти нужных людей. Я верю, что единственный способ их решения – через создание команды.
Каково ваше отношение к дауншифтингу?
Для меня это свидетельство того, что человек измучился или расслабился. Я не говорю, что это плохо. Просто отношусь к этому не очень хорошо, так как оно не отвечает моему мировоззрению. Если надоело то, чем занимаешься – смени сферу деятельности, но не снижай темп и нагрузку. Возможно, есть и другая логика, но я сейчас ее не воспринимаю.
Все чаще на рынке сталкиваюсь и с другим снижением планки. Еще шесть-семь лет назад люди в основном искали карьеры и больше зарплаты, но сейчас хотят меньше работы за те же деньги. С одной стороны, это удивительно, ведь вокруг очень много возможностей для роста. Но с другой – возникает вопрос: а для чего ты живешь? Не только ведь для денег. Должен быть смысл. На мой взгляд, сейчас мотивировать людей можно,только убедив их, что то, чем они занимаются, сделает персонально их более счастливыми. Компания должна это признать и оценить. Если она не делает этого, человек должен найти себе другую компанию.
А отдыхать вы научились?
Да-а-а… Люблю это дело очень сильно (улыбается). Одним из «минусов» перехода в Dragon было именно то, что в ближайшие год-два, пока система не запустится, мне придется жертвовать отдыхом. А я к этому не готов (улыбается).
Люблю активный отдых: лыжи, дайвинг, рыбалку. В «Крафте» я старался выкраивать неделю один раз в три месяца. К тому же отдых позволяет время от времени остаться наедине с собой, что в иное время не всегда получается.