На производительность компании влияют как личность руководителя и создаваемая им атмосфера в коллективе, так и личные установки каждого сотрудника.
СегоднЯ большинство собственников относятся к своему бизнесу просто как к инструменту достижения экономических целей. Однако существует и иная концепция, основанная на видении бизнеса как живого организма, который имеет свою внутреннюю логику развития, обусловленную особенностями взаимодействия руководителя с командой, и эти процессы в компании (так же как внешние условия рынка) способны повлиять на успешность дела.
При втором подходе на выстраивание отношений внутри команды в первую очередь влияет личность владельца бизнеса или топ-менеджера. По большому счету, организация – невроз ее руководителя. Конечно, это не значит, что руководитель болен, просто он выносит свою тревожность, свойственную в той или иной степени всем первым лицам, во внешнее пространство и реализует ее в виде организационной структуры. Управленческая патология начинается в тот момент, когда реализация тревожности приобретает неадекватные с точки зрения развития бизнеса формы.
К чему приводит тревожность
Какие неврозы встречаются у руководителей? Первый случай – управленческий эгоцентризм или ситуация «большого босса». Позиция такого управленца заключается в том, что все ключевые решения он принимает единолично, причем во всех областях – финансовой, рекламной, кадровой и др. Ему просто не с кем разделять ответственность, потому что подчиненные, как ему кажется, не умеют принимать решения и в ближайшее время этому не научатся. Схема работы подобной организации проста: одинокий босс тащит на себе всю ответственность за принятие решений, а среди его подчиненных существует негласный, но очевидный запрет на самостоятельность. Если кто-либо из сотрудников все же проявит инициативу и предложит собственное решение – оно обязательно будет отправлено на доработку. К тому же «большому боссу» свойственно исчезать в самый неподходящий момент, а поскольку полномочия не делегированы, организация оказывается практически парализованной. Все эти действия приводят к двум результатам – жесткому напряжению в коллективе и глубокому одиночеству, а также к высочайшей ответственности первого лица.
Второй вариант невроза – паранойя руководителя. Она строится на вполне конструктивной основе – создании внешнего врага и объединении против него своей команды для того, чтобы работать эффективнее и обогнать конкурентов. Многие компании с мировыми именами пошли по этому пути и добились успехов. Если руководитель сумеет удержать свою тревожность в плоскости бизнеса, такая позиция действительно может привести к хорошим результатам. Но если не удерживает, то совершает следующий шаг – ищет неполадки внутри компании. Приведу пример из собственной практики: в одной организации руководитель считал, что поддержание идеальной чистоты позволит сотрудникам работать лучше, и чтобы знать, кто и где сорит, он поставил видеокамеры во всех кабинетах и местах общественного пользования.
Когда параноидная идея «никому нельзя верить» развивается дальше, управленец формирует вокруг себя общество доверенных лиц, но и их он начинает опасаться. Далее в таких компаниях создается мощная служба безопасности. К примеру, у одного из крупных ритейлеров, для которого мы проводили маркетинговое исследование, было четыре службы безопасности, причем они не делили между собой зоны ответственности, а работали параллельно.
Третий случай управленческой патологии – навязчивые идеи. Конечно, у многих возникают идеи разной степени безрассудства, и часть из них перерастает в яркие проекты именно благодаря упорному стремлению воплотить их в жизнь. Вопрос только в том, насколько адекватны идеи руководства, и какие именно нужно продвигать.
Наконец, четвертый невроз – гиперпластичность. Руководитель, у которого постоянно возникают новые креативные решения, приводит в ужас своих сотрудников. Фраза «сегодня мы будем дорабатывать проект» означает лишь то, что проект полностью поменяется независимо от того, хорош или плох был изначальный вариант. Процесс этот может быть бесконечен и не всегда приводит к какому-либо результату.
Итак, неврозы руководителей сильно влияют на работу всего коллектива, поэтому, прежде чем строить эффективную команду, первому лицу придется ответить на вопрос: какую атмосферу вокруг себя он как личность создает? После получения ответа возможны два варианта: либо выявлять сильные стороны своей патологии и пользоваться ими, либо создавать компенсирующую структуру. В частности, при гиперпластичности руководителя ему стоило бы оставить себе только креативную функцию, а администрирование, доведение идеи до ее воплощения поручить заместителю.
Бизнес не доверишь «марсианам»
Другой вопрос, на который нужно ответить перед формированием эффективной команды, – какой именно тип бизнеса намерен создавать руководитель? Будет ли это так называемый реактивный бизнес, живущий благодаря присутствию и энергии владельца (так работает 80% малых и средних предприятий), или же самодостаточный бизнес, который нужно довести до состояния часового механизма, а потом продать? Может быть, это проактивный бизнес, который, с одной стороны, достаточно отформатирован и не дает сбоев в отсутствие первого лица, а с другой – позволяет руководителю формировать видение перспективы и оценивать свою компанию со стороны?
Как правило, управленцы стремятся к третьему варианту. Но для того чтобы перевести бизнес в эту стадию, требуется в среднем год-полтора активной работы, связанной с выстраиванием структуры, которая могла бы какое-то время существовать без руководителя, с подбором персонала, а также формированием лояльности сотрудников. Понятно, что передоверить бизнес или какие-либо его направления можно не каждому сотруднику.
Есть несколько типов неэффективных сотрудников, которым ни в коем случае нельзя передавать полномочия (названия даны довольно условно). Первый тип – «марсиане», осуществляющие кипучую деятельность, но не получающие результата. Они говорят по телефону, сидят в Интернете, общаются с людьми, но вся эта деятельность не относится к выполнению должностных обязанностей. Один из примеров «марсиан» – родители, у которых постоянно что-то случается с детьми, и им нужно ехать в школу, забирать ребенка из детского сада и т. д.
«Прапорщики» (второй тип) выполняют только то, что им поручено. Типичный пример взаимодействия с таким сотрудником: руководитель просит его привезти новую мебель к обеду, а вечером выясняется, что она стоит в холле. На вопрос: «Почему не расставил по кабинетам?» «прапорщик» обычно отвечает: «Команды не было».
К «пляжным девочкам» (третий тип) относится масса сотрудников, главная задача которых – отдыхать. Такие люди искренне уверены, что восьмичасовой рабочий день не может обходиться без многочисленных перерывов, перекуров и разговоров с коллегами на отвлеченные темы.
Четвертая группа людей – «психи». Они убеждены, что имеют право не контролировать себя. Классическая фраза, произносимая ими, – «я сейчас так разволновалась, что не могу работать».
«Железные дровосеки» (пятый тип) похожи на «прапорщиков», но в отличие от них очень самостоятельны. Их проблема в том, что они делают только то, что хорошо умеют делать, и не способны к дальнейшему развитию.
«Понтовые бездельники» (шестой тип) – люди очень образованные, обладающие обширными связями и пользующиеся всеобщим уважением. Главная их задача – за очень приличную зарплату тусоваться в профессиональной среде. Когда их увольняют за то, что они практически ничего не сделали в компании, они чаще всего идут на повышение.
«Интеллектуалы» (седьмой тип) образованы, выдают результат, но с ними сложно работать потому, что далеко не все их идеи вписываются в бизнес и нужны компании.
Что делать с такими сотрудниками? Попытаться встроить их в систему рабочих отношений. «Марсианам» нужно задавать систему индикаторов – конкретные показатели, которых они должны достичь за день или неделю. Контролировать их бесполезно (в этом случае руководитель ввязывается в параноидальную борьбу с собственным сотрудником), но необходимо ставить перед ними метазадачу. То же самое действует в случае с «прапорщиком». «Интеллектуала» придется постоянно спрашивать, зачем компании будет нужен его продукт, «железного дровосека» – задолго готовить к изменениям его функций, а «понтового бездельника» – увольнять. Конечно, можно попробовать сделать так, чтобы ему понравилось создавать что-то полезное, а не подчеркивать собственную значимость, но надежда на это очень слабая.
На что способен сотрудник
Когда выявлены неэффективные сотрудники и принято решение об их дальнейшей судьбе, руководитель должен провести структурную оценку компании с точки зрения функций, выполняемых его подчиненными. Оставшихся придется классифицировать дальше – на специалистов, менеджеров и предпринимателей.
Ключевым качеством специалиста является то, что ему нравится создавать конечный продукт, хотя он и может руководить коллективом. Менеджер отличается даже не организационными способностями, а тем, что он комфортно чувствует себя в системе межличностных отношений и умеет управлять человеческими ресурсами. Предпринимателю не интересен продукт и люди, он воспринимает бизнес как финансовые потоки и умеет делать деньги.
Интересно, что примерно 40% сотрудников компаний обычно выпадают из этой классификации, потому что они «никто», функциональные оболочки, выполняющие небольшой и не очень важный объем работ. 25% приходится на специалистов. Менеджеров в команде, как правило, единицы, а единственным предпринимателем часто оказывается сам владелец или топ-менеджер. Но бывает и так, что руководитель является единственным менеджером, а предпринимателей в команде нет вообще. В идеале, на мой взгляд, соотношение должно быть следующим: предприниматели составляют 10-15% коллектива, менеджеры – 20-30%, специалисты – 40%, остальные могут быть функциональными оболочками.
Наконец, на последнем этапе структурной оценки руководителю нужно выяснить, какие установки движут сотрудниками, и обладают ли они «ключами эффективности»? Первый базовый навык эффективности заключается в том, что человек ориентируется на цель. Как ни странно, такое бывает не очень часто – примерно у 15% людей. 45% сотрудников надо доучивать, остальные вообще не способны видеть цель. Обычно они ориентируются на функцию, а хуже всего – на процесс, независимо от конечного результата.
Второй «ключ эффективности» – видеть условия решения задач, а не препятствия. Каждому руководителю известны случаи, когда его сотрудник обстоятельно объяснял невыполнение задания множеством причин, и таких людей очень трудно переучить, чтобы они не воспринимали трудности как непреодолимые препятствия.
Третий ключ – убежденность сотрудника в том, что достижение результата зависит только от его действий, а не от внешних неблагоприятных условий.
Четвертый заключается в том, что человек сам ищет работу, а не пассивно ждет задание.
Последний ключ – способность к изменениям и развитию, поскольку если работник эффективен сегодня, но «замер» на этом, он станет неэффективным завтра.
Сотрудники, обладающие этими «ключами эффективности» изначально или получившие их в процессе обучения, действительно готовы принять ответственность за отдельное направление или бизнес в целом. В этот момент и должно происходить перераспределение функций, изменение организационной структуры компании и переход к проактивному бизнесу.
Лекарства пока нет Специалисты предупреждают: во многих компаниях существуют предпосылки для появления у персонала стойких функциональных расстройств психики – неврозов. А в некоторых они уже приобрели статус «неизбежного зла, сопровождающего путь к успеху». Но на деле патологические состояния психики неизбежно понижают работоспособность персонала. |