1. Окончательно сформировалась твердая убежденность в том, что лучше станет не скоро, а так, как было до 2008 г., не будет никогда
2. Собственнику самому приходится вникать в происходящее в компании на более низких уровнях управления, потому что там порой нужно оперативно принимать нестандартные решения, менять модели работы
3. Выигрышной оказалась стратегия сделать меньше, но с большей отдачей на вложенное время и усилия
Воплощение новых идей – часто единственный путь к успеху
Андрей Длигач, генеральный директор Advanter Group:
– Минувший год научил тому, что, прежде чем думать о стране, нужно сделать счастливыми близких. Прежде чем помогать кому-то, необходимо стать сильным самому. Прежде чем согласовывать интересы с клиентами, надо договориться с партнерами внутри бизнеса.
2012 г. напомнил, что на рынках без правил и в экономике без законов выиграть можно, только будучи интересным клиенту или партнеру.
Идеи не стоят ничего, но если у тебя нет перспектив сохранить свой завод или получить рудник, то воплощение новых идей – твой единственный путь к успеху.
2012 г. научил думать о 2013-м, не задумываясь о перспективах. Или думать о перспективах, забыв о 2013 г.
Соблюдать баланс между работой и личной жизнью
Маргарита Карпенко, управляющий партнер киевского офиса DLA Piper:
– Мой основной урок минувшего года состоит в том, что я укрепилась в понимании того, что необходимо не только делегировать задачи, но и осуществлять некую децентрализацию, когда люди на местах имеют полномочия принимать самостоятельные решения, а не просто выполняют делегированную работу. Я горда тем, что у меня отличная команда, и рада таким образом развивать своих сотрудников, предоставляя им больше полномочий и свободы. Еще один личный урок – осознание важности соблюдения баланса между работой и личной жизнью. В конце концов работа должна быть для жизни, а не жизнь – для работы.
Часто дело не в ограниченности времени, а в отсутствии сфокусированности
Геннадий Армашула, директор по стратегическому развитию Citia BTC:
– Урок первый: доверяй интуиции. Бывают ситуации, когда внутренний голос настойчиво призывает тебя сделать что-то, идущее вразрез логике, не совпадающее с планом или просто кажущееся неразумным. Я убеждаю себя в том, что в таких ситуациях нужно идти на риск и делать. В конечном итоге интуиция, внутренний голос (gut feeling) – это комбинация знаний, наблюдений, накопленного опыта, поддержанная умением пробиваться через толщу очевидного. Было несколько неплохих возможностей для развития бизнеса в 2012-м, которыми мы не воспользовались прежде всего потому, что я не прислушался к своему внутреннему голосу, говорившему: это шанс, мы не можем его упустить! Как часто бывает, факты и цифры были против, и они взяли верх. В результате мы продолжаем кое-где эксплуатировать старые, опробованные наработки, приносящие ожидаемый результат, но не дающие ощутимой перспективы.
Урок второй: иди до конца. Будде приписывают такие слова: «Ты можешь сделать только две ошибки по дороге к правде – не отправиться в путь или не пройти его до конца». Было по меньшей мере несколько инициатив в прошедшем году, которые нам не хватило упорства или смелости довести от идеи до результата. И проблема не только в том, что из-за недостаточной настойчивости мы не стали лучше или нам не удалось больше заработать. Не пройденный до конца путь не позволяет понять, насколько верной была идея, ведет к деконцентрации и отнимает уверенность в собственных силах. Иногда успех находится всего в трех шагах от той точки, в которой ты принял решение остановиться… Поэтому правило, которому я хотел бы следовать в будущем: если нет явных признаков того, что идея ошибочна, нужно проявить настойчивость и дойти до конца.
Урок третий: держи фокус. Очень часто, особенно в трудные времена, мы жалуемся на катастрофическую нехватку времени. Но нередко это не проблема ограниченности временного ресурса, а проблема отсутствия фокуса. Кроме того, когда клиенты начинают неохотно расставаться с деньгами, велик соблазн брать любую работу, которая может поддержать редеющий денежный поток или занять простаивающие ресурсы. Это может оказаться верным решением на тактическом уровне, но стать разрушительным для бизнеса в долгосрочной перспективе. Стратегия любой компании касается в равной степени того, что мы собираемся делать, и того, что делать не собираемся.
Используй свои знания, адаптируя их к новым условиям
Михаель Батц, генеральный директор МАН Трак энд Бас Юкрейн:
– В 2012 г. я принял предложение возглавить дочернее предприятие MAN Truck & Bus в Украине, и в октябре мы с женой и тремя детьми переехали из Мюнхена в Киев. Тогда мы еще в полной мере не понимали, сколько новых уроков почерпнем за оставшиеся три месяца ушедшего года. Но теперь я могу точно сказать: мне лично эта перемена преподнесла, пожалуй, главный урок как в бизнесе, так и личной жизни.
Наталкиваясь на трудности, впервые приехав в чужую страну, не зная местного языка, мы пытались решать все по старинке, как делали бы это в Германии. Однако проверенные годами способы решения совершенно не оправдывали себя в новых условиях. Я не привык сдаваться, поэтому пробовал снова и снова… Но проблема оставалась, привычное решение не работало.
Набив несколько шишек, я наконец понял, что пора снять шоры, которые мешают увидеть всю картину по-новому. Начал адаптироваться ко всему: от манеры управления автомобилем до привычных для Украины темпов и стиля принятия важных решений. Когда коллеги и новые знакомые поняли, что я перестал навязывать им свой стопроцентный немецкий образ мышления, стало гораздо легче заставить их прислушаться к моему мнению. Теперь мы ищем компромисс между моим немецким опытом и украинскими правилами поведения в бизнесе, почти всегда находим его, и наша компания от этого только выигрывает.
Нужно суметь отказаться от, казалось бы, навсегда верного подхода
Катерина Костерева, управляющий партнер группы Terrasoft:
– Готовясь к расширению территориального присутствия на Запад, мы решили идти нашим стандартным путем. В итоге создали предельно детализированный долгосрочный план действий, в котором практически день в день расписали все задачи и результаты. Но чем больше проходило времени, тем сильнее были расхождения между планируемыми и реальными результатами. В определенный момент мы поняли, что дальше так работать нельзя.
В итоге мы отказались от глобального плана, и команда просто начала работать, руководствуясь общей стратегией компании. Каждый маленький шаг завершался и анализом обратной связи. Мы использовали эту информацию, чтобы изменить внутренние процессы, уточнить прогнозы и откорректировать направление. Анализируя прошедший период, я понимаю, что данный путь был единственно верным. Никакой даже самый глубокий анализ рынка не позволил бы учесть при планировании все детали.
Макиавелли писал, что человек не может заставить себя свернуть с пути, на котором он до сих пор неизменно преуспевал. Действительно, нам было сложно отказаться от, казалось бы, навсегда верного подхода. Благодаря тому, что мы смогли быстро адаптироваться, и приняли решение идти от рынка, а не от наших представлений о нем. Опираясь на полученные знания, в течение последних 12 месяцев создали линейку решений: для контакт-центра, отделов маркетинга и продаж, сервисного департамента (включая портал самообслуживания). Этот портфель решений в совокупности с мобильным приложением и сформированным отделом Customer Success Manager образовал уникальное предложение на рынке. В результате аналитическое агентство Gartner добавило наше решение в авторитетный список CRM Vendor Guide.
4. Пока не будут проведены крайне необходимые и болезненные изменения (в мировой экономике, в Украине, в своей компании, в собственной жизни), основания для оптимизма не появятся.
5. Не пройденный до конца путь не позволяет понять, насколько верной была идея, ведет к деконцентрации и отнимает уверенность в собственных силах
6. Бизнес должен, просто вынужден, играть более активную роль в жизни страны
Учиться принимать мир таким, какой он есть
Петр Чернышов, вице-президент региона Восточная Европа Carlsberg Group и генеральный директор Carlsberg Ukraine:
– Главный урок – не надо жаловаться на окружающий мир: правительство недостаточно работает, акцизы высокие, трудно найти персонал… Нужно воспринимать рынок как данность и стараться в любых, даже самых плохих условиях получать тот эффект и результат, который ожидают акционеры.
То есть надо работать, принимать мир таким, какой он есть, и достигать успехов.
Особо ценить существующие отношения
Михаил Ильяшев, управляющий партнер ЮФ Ильяшев и Партнеры:
– Минувший год показал, что в первую очередь необходимо ценить отношения со сложившимися партнерами, клиентами, просто друзьями. Ты можешь постоянно пытаться расширять круг общения, искать новых партнеров и клиентов, но должен помнить, что старый клиент лучше двух новых, старый партнер лучше новых пяти, старый друг лучше новых десяти. Все новые знакомства приобретут истинную ценность, только пройдя испытание временем. Именно поэтому те, кто сумел в кризис сохранить старые отношения, будут развиваться и крепнуть.
Инвестиции в науку остаются оправданными
Роман Бабец, заместитель генерального директора АВК:
– Урок первый. Политика удержания высоких стандартов качества продукции остается приоритетной для компании. Большинство экономистов прогнозируют ухудшение экономической ситуации и соответственно потребительских настроений. А в кондитерском сегменте исследования фиксируют любопытную поведенческую модель: при снижении своих расходов украинские потребители не переходят на более дешевую, а значит менее качественную продукцию, продолжают покупать изделия завоевавших их доверие производителей. Они готовы покупать пусть меньше, но исключительно качественную продукцию. Я уверен, что украинцы скорее откажутся от фасованных шоколадных конфет в пользу весовых, чем заменят их в своей потребительской корзине, к примеру, карамелью. Поэтому при производстве весовых шоколадных конфет мы не переходим и не планируем переходить на более дешевые ингредиенты, даже во время ценовых скачков на сырье.
Урок второй. Каждая новинка будет разрабатываться более тщательно. В кризис многие компании старались расширить ассортимент, предложив максимальное разнообразие сладостей по невысокой цене, что, по моему мнению, было недальновидно. Мы действуем ассиметрично – стали более тщательно подходить к разработке новинок, создаем рабочие группы из специалистов разных подразделений (технологи и производственники, маркетологи и продавцы, логистики и аналитики), чтобы максимально учесть наши возможности и предложить потребителям современные продукты высокого качества с оригинальными вкусами, не имеющими аналогов у конкурентов. В последние месяцы 2012 г. мы обновили портфель весовых конфет, сократили непопулярные марки, вывели на рынок просчитанные новинки. К примеру, укрупненные конфеты «Заморская птица» сразу же показали продажи выше запланированных.
Урок третий. Инвестиции в маркетинговые исследования и умное продвижение оправданны. В 2012 г. АВК провела глубокое сегментированное исследование рынка шоколадных конфет, проанализировала коммуникации ключевых производителей на соответствие потребительским ожиданиям и ситуациям потребления шоколадных изделий. На основании полученных результатов была разработана коммуникационная стратегия на ближайшие несколько лет. Новое позиционирование (рекламная кампания получила старт осенью) учитывает преемственность платформы «Качество гарантировано», при этом фокус коммуникации подчеркивает «шоколадную составляющую»: создание вкусных и сложных в производстве конфет. В основу рекламной кампании 2012-2013 гг. заложено развитие имиджа АВК как эксперта именно в конфетном бизнесе, а не в широком кондитерском сегменте.
Только изменения дадут основания для оптимизма
Валерий Пекар, президент Евроиндекса:
– Урок первый: нельзя питать иллюзий относительно завершения кризиса. Мы так привыкли к стабильному развитию в предшествовавшие кризису десять лет, что приняли нынешний восстановительный рост за тренд, который останется с нами. Не останется, поскольку причины, вызвавшие кризис, никуда не делись. Летом я спросил своих европейских коллег по бизнесу, как они оценивают перспективы. Один сказал: «Я оптимист, будет хуже», а второй: «Я пессимист, хуже не будет». Это понятно: если станет совсем плохо, то будут проведены необходимые реформы. И это есть основание для оптимизма. Если же существенно хуже не станет, то вялотекущая болезнь может оставить нас без шансов на восстановление. Вот на эту точку зрения, мне кажется, мы и должны опираться в 2013 г., пока не будут проведены крайне необходимые и болезненные изменения (в мировой экономике, в Украине, в своей компании, в собственной жизни), основания для оптимизма не появятся.
Урок второй: бизнес должен, просто вынужден играть более активную роль в жизни страны. Как показал проведенный нами в этом году форсайт «Человеческий капитал Украины 2025», украинский бизнес все острее конкурирует за стремительно сокращающиеся трудовые ресурсы, что очень скоро приведет к полной неконкурентоспособности. Изменить ситуацию могут только масштабные проекты в сфере образования, здравоохранения, культуры, на которые у государства нет ни денег, ни желания, ни умения, ни понимания. Это придется делать нам, потому что нам нужны сотрудники и клиенты: оставшись без тех и других, бизнес закончится.
Урок третий: в бизнесе рано или поздно наступает момент, когда результаты зависят от международного имиджа и положения Украины не меньше, чем от собственных усилий. У многих такой момент уже наступил – среди них и экспортеры, и импортеры, и аутсорсеры услуг, и банки, и все те, кому приходится прибегать к заимствованиям или котироваться на биржах. Скоро этот тренд доберется до каждого крупного и среднего бизнеса. Поэтому надо что-то делать, ведь и в этом деле никто нам не поможет.
Эмоциональное восприятие часто мешает видеть ситуацию объективно
Татьяна Ковалева, директор Full Contact:
– Для нас главный урок 2012 г.: останавливаться на достигнутом нельзя. Три года назад мы впервые попали в топ-3 рынка, а до этого были мало кому известны. Сегодня же чувствуем дыхание конкурентов рядом – это и последние показатели рейтингов, и частота их участия в крупных тендерах.
Мы точно знаем, что нужно двигаться дальше. Агентство, которое выдержит этот темп, и будет лидером рынка. Мои же лично «грабли» – эмоциональное восприятие, которое часто мешает видеть ситуацию объективно. Это личный главный урок 2012 г. У меня были ситуации излишней доверчивости к коллегам, которые впоследствии умышленно подводили; сострадания к «слабым», оказывавшимся хитрее и пользовавшимся этим; вспыльчивости в переговорах, где, если разобраться, не было повода для эмоций. В 2013 г. при принятии бизнес-решений буду стараться отбрасывать свои эмоциональные «грехи». Считаю, что в условиях сегодняшнего пассивного кризиса это будет правильно, хоть и тяжело лично.
Будем создавать дополнительные резервные фонды
Андрей Кривокорытов, генеральный директор Brain Source:
– Урок первый: даже у банков может не оказаться денег. Имея договоры о возобновляемой кредитной линии, мы несколько раз сталкивались с тем, что банки отказывались выполнять свои обязательства. Теперь, зная об этом, будем создавать дополнительные резервные фонды.
Урок второй: во времена политических, экономических и прочих перемен планирование не является надежным инструментом менеджмента. Например, все 15 лет нашей работы в рекрутинговом бизнесе статистика показывала: второе полугодие всегда минимум на 10% лучше по доходности чем первое. В минувшем году впервые данное правило было нарушено. Для нас это значит, что не стоит спешить с наймом нового персонала в ожидании роста бизнеса, который может никогда и не произойти.
Урок третий: нельзя делегировать вопросы исследования потребностей клиентов. Чтобы ясно понимать, что о тебе думают клиенты, чего они хотят или не хотят, необходимо лично вовлекаться в проекты и общаться с заказчиками, что я и собираюсь активно делать в 2013 г.
7. Во времена политических, экономических и других перемен планирование не является надежным инструментом менеджмента
8. Те, кто сумел сохранить старые отношения, будут развиваться и крепнуть. Не стоит гнаться за расширением клиентской базы в ущерб работе для существующих клиентов
9. Не надо жаловаться на окружающий мир, нужно воспринимать рынок как данность
Жду развития вглубь
Николай Чумак, CEO IDNT:
– Думаю, что большинство украинцев на вопрос о том, каким был 2012 г., ответят: непростым. Те, кто говорит, что это был год возможностей, скорее всего, немного лукавят. Конечно, для бизнеса какие-то возможности были, но год и вправду оказался неоднозначным, особенно вторая его половина.
Что касается меня и моей компании, то минувший год выдался для нас скорее интересным, а непростым и переходным был 2011-й. Как раз некоторые позапрошлогодние уроки я и учитывал в 2012-м.
Интересным год был тем, что работать приходилось еще больше, чем раньше. Но мне повезло: я фанат своего дела и люблю работать. Самое интересное для меня – развивать экспертизу и реализовывать ее в новых проектах. В 2012 г. и розница, и банки удивили количеством стратегических проектов – их было на самом деле много. Но в большинстве случаев дальше полпути дело не шло. Было видно, что многие собирались серьезно эволюционировать, развивать новые сегменты и каналы, выходить на новые рынки. Однако уставшим от кризиса компаниям для реализации задуманного часто не хватало финансовых и управленческих ресурсов, смелости в принятии решений. Реальные шаги удалось сделать единицам.
Почти все наши клиенты в 2012 г. стремились развиваться вширь, мало кто закрывал магазины. Это не ошибка, но от 2013 г. я жду развития вглубь: совершенствования форматов, более продуманного и стратегического подхода к ритейл-концепциям, так как сейчас лучшее для этого время.
Понимая все это, весь 2011 г. мы, кроме работы над проектами, активно делились с клиентами экспертизой, рассказывали, как именно продуманные концепции, дизайн помогают по-настоящему становиться клиентоориентированным и увеличивать продажи. Как, изменив всего лишь планограмму и дизайн работающего магазина, можно значительно увеличить прибыль и создать большую по сравнению с конкурентами дифференциацию. В 2012 г. к стратегическим целям компании прибавились активное участие в создании экспертного сообщества и изучение лучшего опыта Европы и Азии. Мы отправляли сотрудников за границу, знакомились и обменивались опытом с лучшими европейскими экспертами в ритейл-дизайне и банковских концепциях, выступили в качестве спикеров на 20 профессиональных мероприятиях – от Минска и Рима до Сингапура. Конечно, подобным мы занимались и раньше, но только в 2012-м вся эта деятельность сложилась в систему, стала целенаправленной. Я рассчитываю, что свои результаты эта стратегия принесет уже в 2013 г.
В минувшем году мы, как и многие компании, испытали трудности с подбором лучших кадров. Людей, с одной стороны, готовых обучаться, а с другой – имеющих опыт, близкий к нашему профилю. Подбирая, к примеру, архитекторов, пришлось просмотреть около 1 тыс. резюме. Я до этого не предполагал, что на рынке такое количество архитекторов ищут работу и что невероятно мало кандидатов, в опыте которых есть проектирование не только квартир, саун и коттеджей, но и магазинов, банковских отделений.
В результате пришел к знакомому многим выводу: профессионалов нужно растить внутри бизнеса, в своих проектах. В следующем году мы будем активнее брать стажеров, больше читать лекций в профильных вузах, так как важно начинать формировать новое поколение банковских и ритейл-проектантов. Тех, кто мыслил бы по-европейски, основывался бы на стратегии бизнеса, а не на квадратных метрах.
Обесценивание «менеджеров стабильного времени»
Александр Кардаков, председатель наблюдательного совета Октава Капитал:
– На мой взгляд, 2012 г. мало отличался от 2011-го, и вообще все четыре последних года примерно одинаковые в своей отрицательной стабильности… Разве только предыдущие три года мы прожили в ожидании, что вот-вот все вернется на круги своя. Поэтому уроком можно считать окончательное формирование твердого убеждения в том, что лучше станет не скоро, а так, как было до 2008 г., не будет никогда. Первым же следствием этого можно назвать необходимость совершенствования умения работать в условиях большой неопределенности. Нужно не ждать, а совершать много разведочных действий, начинать много проектов, чтобы в результате что-то получалось. Морально следует быть готовым к большому количеству неудач.
Вторым следствием можно назвать обесценивание «менеджеров стабильного времени», которые не захотели или не смогли измениться вслед за внешними условиями.
Третье следствие – собственнику самому приходится вникать в происходящее в компании на более низких уровнях управления, потому что там порой нужно оперативно принимать нестандартные решения, менять модели работы. Думаю, что такая вовлеченность будет необходима и в 2013 г.
Отношения с клиентами стали более партнерскими
Елена Мартынчук, директор Карлсон Вагонлит Украина Лимитед (CWT).
Чем вам запомнился 2012 г. с точки зрения бизнес-условий, тенденций на рынке, изменения в потребителях ваших услуг?
Ни для кого не секрет, что в течение последних нескольких лет и украинские, и международные компании ищут пути снижения расходов на организации деловых поездок. В крупных компаниях бюджеты на поездки являются второй по величине расходной статьей после зарплаты, поэтому нашими визави в переговорах все чаще становятся не менеджеры по закупкам, а финансовые директора. Соответственно и качество переговоров переходит на новый уровень – финансисты видят задачу значительно шире, понимая, что оптимизировать расходы на поездки необходимо не за счет доли сборов агентства (которая составляет в среднем 5% от бюджета), а за счет непосредственно стоимости поездки (авиабилеты, проживание в гостинице и т. п.), которая и составляет оставшиеся 95%.
Что изменилось в работе вашей компании за минувший год?
Наша работа в большей степени теперь носит аналитический и консультативный характер, хотя еще несколько лет назад большинство клиентов воспринимали наш сервис на уровне кассы авиабилетов. В этом году большинство наших клиентов не только полностью компенсировали свои расходы на оплату сборов CWT, но и получили дополнительно от 5 до 15% экономии на стоимости авиабилетов и гостиниц. Отношения с клиентами стали более доверительными, партнерскими.
Как руководитель, какие уроки 2012 г. вы отметили бы для себя?
Уже несколько лет подряд сотрудники нашей компании проходят тренинги по развитию EQ (эмоциональной компетентности). Невозможно переоценить результаты такого индивидуального развития. Я с огромным удовольствием наблюдаю за «усовершенствованными версиями» своих коллег, не говоря уже о небывалом росте лояльности клиентов, который мы отслеживаем путем опросов. Могу с уверенностью сказать, что инвестиции в обучение и развитие персонала возвращаются в абсолютно денежной форме.
Как эти уроки отразятся на работе вашей компании в 2013 г.?
В следующем году надеюсь привлечь к программе оптимизации расходов по поездкам как можно больше средних и мелких компаний. Крупные клиенты, как и в любом другом бизнесе, остаются приоритетными, но в то же время и рисковыми. Хотелось бы эти риски минимизировать за счет диверсификации портфолио, тем более что задача сокращения расходов актуальна для любого клиента.
Искать и создавать возможности для общения
Владимир Дегтярев, генеральный директор Newsfront:
– В 2012 г. я упустил ряд возможностей из-за недостаточно глубокого понимания мотивов некоторых людей. Поэтому один из главных выводов и планов на 2013 г. – определить людей, являющихся ключевыми для бизнеса, планировать общение с ними, искать и создавать возможности для разговоров и отслеживать частоту и регулярность таких встреч. Отношения, как пламя в камине, требуют постоянного внимания. При его недостатке они затухают. Дровами для этого пламени является общение: регулярное и в идеале – личное. Речь идет как о людях внутри бизнеса (ключевые сотрудники, руководители направлений и функций), так и за его пределами (клиенты и партнеры). Количество контактов с разными людьми хотелось бы перевести в качество и регулярность общения с более узким кругом собеседников. Я верю, что хорошие и доверительные отношения возможны только при наличии регулярного общения. Когда я узнаю человека глубже, мне легче правильно интерпретировать случайную фразу в переписке или представить, что стоит за тем или иным решением.
10. Усталость от кризиса приводит к тому, что компаниям для реализации задуманного часто не хватает финансовых и управленческих ресурсов, смелости в принятии решений
11. На рынках без правил и в экономике без законов выиграть можно, только будучи интересным клиенту или партнеру
12. В условиях большой неопределенности нужно не ждать, а совершать много разведочных действий, начинать много проектов, чтобы в результате что-то получалось
90% проектов ориентированы на решение несуществующих проблем
Наталья Березовская, управляющий партнер Detonate Ventures:
– Основной урок 2012 г., как ни странно, применим и к нашим маркетинговым бизнесам, и к направлению венчурных инвестиций: более выигрышной оказалась стратегия сделать меньше, но с большей отдачей на вложенное время и усилия. В агентском бизнесе это проявилось в том, что больше внимания уделялось развитию отношений с существующими клиентами и теми, кто заинтересованно обратился к нам, а не «холодным» поискам.
В инвестировании мы тоже заняли осторожную позицию, запустили только один проект и продолжаем общаться всего с тремя командами. Тем не менее понимаем, что получаем опыт с меньшими потерями. Сделали для себя также вывод о смысле «непрофильного» посещения профильных мероприятий – везде, где мы в этом году видели презентации стартапов, больший смысл имело знакомство с людьми, чем с их проектами. Ведь 90% таких проектов ориентированы на решение несуществующих проблем. В плане же личных задач минувший год поставил передо мной большой вопрос – развитие преподавательских качеств. Получив в 2011 г. бизнес-образование, в 2012-м я начала немного преподавать в IAE Graduate School of Management во Франции, и это именно тот полезный позитивный опыт, который точно получит свое продолжение в 2013 г.