Лавинообразное развитие «Украфлоры» в 1990-х сменилось кризисом в начале 2000-х, преодолеть который компании удалось за счет изменения подхода к работе.
По объемам продаж «Украфлора» занимает одно из лидирующих мест на цветочном рынке Украины. Многие годы она является лидером по уровню внедрения инноваций. Стремительное развитие последних лет – во многом заслуга нынешнего топ-менеджмента. Свой успех эти люди определяют пониманием сути цветочного бизнеса. Так, например, генеральный директор Елена Букало пришла в компанию в 1998 г., пройдя практически все карьерные ступени, начиная от самой нижней – секретаря. Училась и набиралась опыта вместе с компанией, на позиции директора по маркетингу сформировала имидж предприятия-новатора и вот уже пятый год держит управление компанией в своих руках.
История компании, насчитывающая 15 лет, похожа на хрестоматийный пример развития бизнеса. «Украфлора» столкнулась практически со всеми трудностями, характерными для постсоветских условий работы. К счастью, на смену сложному периоду всегда приходил этап роста и закрепления полученного опыта.
Свободная ниша
В начале 1990-х цветочного рынка в Украине как такового не существовало. В стране имелись только небольшие теплицы при зеленстроях, которые занимались выращиванием роз, гвоздик и лишь специально под 8 Марта – тюльпанов. В Польше, откуда пришли первые инвестиции в украинский цветочный бизнес, рынок был более развит. Даже в период социалистического строя там существовали частные теплицы, где выращивались самые разные виды цветов. Пустой украинский рынок привлек одного польского предпринимателя, который и создал в 1993 г. цветочное предприятие «Украфлора».
Схема работы в те времена была предельно проста: как можно быстрее привезти максимальное количество товара. Импортные цветы уходили «с колес». «Выражение «время – деньги» четко характеризовала то время, – объясняет Елена Букало. – Не было времени даже на то, чтобы пересчитать товар. Рынок готов был принять любой продукт». Даже редкие цветочные базары были практически пусты. Ставшие сегодня уже обычными колумбийская и эквадорская розы с метровым стеблем и большим бутоном, которые, конечно, не шли ни в какое сравнение с местными, воспринимались потребителем как экзотический товар. Они очень отличались по цене, но, поскольку проблема дефицита стояла намного острее проблемы нехватки средств на покупку цветов, их раскупали очень быстро.
Удачным бизнес-решением для «Украфлоры» стал запуск собственного производства. Выращивать решили герберу. «Этот цветок тогда был незнаком украинскому потребителю. Покупатели его воспринимали как модифицированную цветную ромашку, – вспоминает г-жа Букало, – он был привлекателен своей новизной. А в Польше гербера была уже достаточно распространена, и проблем с посадочным материалом, специалистами-консультантами не возникало». Не возникло препятствий у компании и с арендой теплиц. Зеленстрои были не в состоянии самостоятельно перестроиться на работу в рыночных условиях, поэтому были только рады более опытным арендаторам.
Развитие компании в первые несколько лет было лавинообразным. Наладив импорт эквадорских и колумбийских роз и закрепившись в выращивании гербер, топ-менеджмент сделал шаг в сторону импорта из Голландии. Эта страна является законодательницей цветочной моды и пионером в развитии цветочной индустрии. Поэтому только тесное сотрудничество с голландскими предприятиями позволило компании предложить украинскому потребителю широкий ассортимент. «Тогда «Украфлора» фактически формировала спрос на рынке, – рассказывает Елена Букало. – Что бы компания ни предложила, все покупатель принимал».
Особенность того периода заключалась в легкости ведения бизнеса. Не приходилось много думать о возможных путях развития, принимать серьезные решения.
Очень скоро владельцу компании стало неинтересно работать исключительно со срезанными цветами. В 1995 г. он принимает решение открыть еще одно направление – импорт комнатных цветов, которое впоследствии также приобрело большой успех.
Трехлетний кризис
Насыщение рынка и спад продаж в компании почувствовали в 2000 г. Рынок наполнился конкурентами, многие из которых были клиентами «Украфлоры». «Мы вырастили своих конкурентов сами, – говорит г-жа Букало. – Для предприимчивого человека, который не боится рисковать, не составит труда самому поехать в Голландию и подписать контракты на поставки. Голландские аукционы открыты, туда может приехать каждый; там тысячи компаний-экспортеров, и их очень легко найти. Поэтому многие наши клиенты, проработавшие по пять-семь лет с нами и хорошо знавшие основы данного бизнеса, открыли собственное дело. Но это нормальная ситуация».
На тот момент предприятие переживало нелегкие времена – оно не было подготовлено к работе в высококонкурентной среде. Для владельца и топ-менеджмента настал период переосмысления всех процессов ведения бизнеса. Уровень продаж резко снизился. Против «Украфлоры», всегда придерживавшейся правил чистой торговли, сыграл и приход в нашу страну «черного» импорта. Наработанная годами репутация уже не позволяла заниматься нелегальными операциями, которые были доступны частным предпринимателям. К тому же у компании был большой штат сотрудников, распускать которых руководство не хотело: на предприятии с первых дней очень дорожили опытными кадрами. В силу этих причин держаться на плаву с каждым днем становилось все сложнее.
Очень скоро польский владелец принял решение продать свой бизнес. Работать в условиях кризиса ему, человеку увлекающемуся, уже не представлялось интересным. Смена собственника повлекла за собой ряд затянувшихся изменений в среде топ-менеджмента, которые не способствовали выходу копании из кризиса. Руководители компании быстро менялись, и ситуация не оставляла шанса для эффективной работы. «К нам приходили топ-менеджеры из других бизнесов, – вспоминает Елена Букало. – Безусловно, каждый из них что-то полезное привнес в управление предприятием, но цветочный бизнес очень специфический, его необходимо знать изнутри. Методы работы и менеджерские ходы, приемлемые в пищевой или легкой промышленности, здесь, к сожалению, не работают». Компания всячески пыталась подстроиться под новых управленцев, но положительного результата это не дало. Для нового собственника, которым стала украинская группа компаний «Стоик», стало очевидным, что управление предприятием должно сосредоточиться в руках человека, не просто обладающего навыками успешного руководителя, но и знающего основы работы в цветочной индустрии.
Спасение в сотрудничестве с ритейлом
Елене Букало, занявшей должность генерального директора в 2004 г., компания досталась уже в период выхода из кризиса. Смена собственника не обошла стороной бизнес-процессы компании. Предприятие начало работать по новым правилам. Обязательными стали бюджетирование, планирование, материальное и нематериальное стимулирование сотрудников, а также другие, ранее не знакомые компании процессы.
Еще одним положительным процессом, повлекшим за собой качественные изменения, стал приход в Украину крупных ритейлеров. Если местные локальные сети в начале 2000-х работали еще по принципу сдачи площадей в аренду мелким предпринимателям для организации цветочных продаж, то иностранные сети входили в страну с жестким форматом. В перечне их обязательного ассортимента присутствовали такие группы товаров, как комнатные и срезанные цветы, посадочный материал, товары для флористов и садоводов. Для сотрудничества в Украине им был необходим солидный поставщик, который мог бы не только обеспечить большие объемы товара, но и предоставить соответствующую документацию, наладить эффективную логистику. Тут-то и пригодилась неизменная позиция компании работать по правилам системной торговли. «Украфлора» стала первой компанией на цветочном рынке, начавшей работать с торговыми сетями. Открытие данного направления состоялось с приходом ритейлера «Билла». Увидев перспективу в подобном сотрудничестве, руководство компании приняло решение сосредоточить свое внимание именно на этом направлении. В результате ни одна зарубежная сеть, вошедшая в Украину, не была лишена внимания «Украфлоры». Компания была не просто первой, кто предлагал свои услуги ритейлерам; она готова была предоставлять качественное сотрудничество, даже если это требовало полной перестройки внутренних бизнес-процессов. Именно такая ситуация произошла с приходом в 2002 г. METRO. «Честно говоря, прочитав предложенные ими контракты, мы были просто в ужасе, – вспоминает Елена Букало. – Это сейчас мы уже ничего не боимся, знаем, как нужно разговаривать с сетями, и то, что контракты можно обсуждать, отстаивать свою сторону и принимать только те условия, которые прежде всего дадут возможность эффективно работать обеим компаниям». Требования METRO к сопроводительным документам по каждой поставке были настолько необычны для «Украфлоры», что к ним не была готова даже компьютерная система компании. Однако понимание того, что партнерство с METRO позволит значительно нарастить оборот, побороло первый ужас.
«К счастью, нам хватило ума все свои первые ощущения заглушить и таки начать работать с METRO, – вспоминает сегодня с улыбкой Елена. Компании пришлось полностью перестроить IT-систему и прописать все необходимые для работы с мировым ритейлером процессы. Но руководство компании знало, что если успешно наладить сотрудничество, предприятию уже не будут страшны никакие другие, даже самые нереальные на первый взгляд требования поставщиков. На этом этапе были отработаны до мелочей логистические схемы, прописаны все маршруты. Работа по трем направлениям – комнатные цветы, срезанные цветы и товары для дома и сада – позволяла организовать эффективную логистику. Несмотря на то что для сетей эти направления были и остаются группами товаров, по которым работают разные закупщики, «Украфлоре» одновременные поставки нескольких групп товаров помогли минимизировать затраты. «Многие поставщики сталкиваются с проблемой доставки той или иной группы товара в несезон. Небольшие продажи делают логистику дороже, поэтому часто компании принимают решение осуществлять поставки, например, не каждую неделю, а через неделю. К счастью, у нас нет подобной проблемы. Когда одна группа товаров становится менее популярной, мы предлагаем замену, вводим новинки», – объясняет генеральный директор. Поэтому добавлять в список партнеров новые сети в дальнейшем «Украфлора» уже могла без особых усилий. С приходом иностранных конкурентов локальные ритейлеры, перенимая опыт, постепенно тоже стали перестраиваться на сотрудничество с поставщиком продукции напрямую. В результате новые партнеры у компании стали появляться практически один за другим.
Слишком по-европейски
Кризисный период в начале 2000-х заставил компанию обратиться к развитию нового для себя направления работы – маркетингу. Начинали его развивать с участия в профильных мероприятиях. Несмотря на то, что первые цветочные выставки сложно было отличить от базаров, они все же привлекали большое количество любителей цветов и помогли компании заявить о себе как о крупном операторе рынка. Однако с развитием цветочной торговли выставки становились менее актуальными для потребителя, поэтому в 2002 г. компания приняла решение полностью исключить торговлю на них. «Однажды мы сказали себе: «Все!», – вспоминает г-жа Букало. – Твердо решили на профильных выставках делать только имиджевые стенды и давать информацию о себе, приглашая потенциальных потребителей на территорию предприятия, где мы в состоянии обеспечить настоящий сервис и широкий ассортимент». Тогда в адрес компании посыпались обвинения в слишком европейском подходе к работе, якобы неактуальном для украинских реалий. Однако, как оказалось позже, в своем новаторском на тот момент маркетинговом решении компания не прогадала. Будучи оптовым игроком, она действительно смогла вызвать интерес потенциальных клиентов и без распродаж, а уже через год налаживание сотрудничества с голландскими цветочными ассоциациями и организациями кардинально поменяло ситуацию. «Украфлора» попала в список первых, кого приглашали организаторы совместных международных мероприятий. «Сейчас подготовка к каждой выставке начинается за полгода. Мы долго вынашиваем идеи, слоган, философию нашего показа. Это очень важно», – рассказывает Елена Букало.
Имидж новатора
ПройдЯ трудный путь, компания сформировала имидж новатора, который задает тенденции в цветочной моде, формирует тренды в маркетинге, логистике, HR-менеджменте, производстве. Для бизнеса, требующего от высшего руководства знания тонкостей специфики, залогом успеха стала нынешняя команда топ-менеджеров. На предприятии очень ценят кадры – специалистов, которых удалось сохранить даже в самые трудные времена. Поэтому процесс разработки мотивационных программ для персонала никогда не прекращается. Важной составной репутационного менеджмента стала работа над корпоративной культурой. «Мы хотим вывести наш бренд на такой уровень, когда мысль о цветах в головах потребителя моментально ассоциировалась бы с «Украфлорой», поэтому очень активно работаем над брендингом», – отмечает г-жа Букало.
Значительно увеличив свои обороты за счет сотрудничества с сетями, компании удалось добиться роста, позволившего импортировать товар и из стран Востока (прежде всего Китая). За счет этого предприятие уже в состоянии делать более привлекательные, нежели его конкуренты, предложения своим клиентам. В настоящее время «Украфлора» является крупнейшим в Украине производителем роз, выращивая их на площади 12 га. Основные инвестиции планируется направить на развитие складской логистики и брендинга.
Факторы успеха компании
|
Украина опережает Россию
Не задумываетесь ли вы над организацией собственной розницы? Многие производители и дистрибьюторы жалуются на розничные сети и их манипуляции. Насколько перспективно для Украины такое направление, как продажи срезанных цветов в супермаркетах? |
Елена Букало, генеральный директор компании «Украфлора».
Цветочные размеры Цифры «Украфлоры»:
|