С 2003 г. Крафт Фудз Украина отвечает за развитие бизнеса в Молдове, с 2005 г. – в Беларуси, Грузии, Армении и Азербайджане, с 2008-го – в Казахстане, Узбекистане, Киргизстане, Таджикистане, Туркменистане и Монголии. Выход на каждый из этих рынков осуществлялся фактически как стартап украинского офиса. О том, для чего это делалось и как, мы расспросили генерального директора в Украине и на новых рынках.
Когда и каким образом в ведение киевского офиса компании попали новые рынки?
Долгое время они оставались вне поля зрения компании, так как считалось, что будут забирать силы, отвлекать внимание от ключевых рынков. И расчеты показывали, что добавка к продажам от них на тот момент была бы очень небольшой. Но к 2003 г. в украинском офисе сформировали крепкую корпоративную культуру, было много квалифицированных людей, проработавших на своих должностях по четыре-шесть лет и имевших большое желание двигаться дальше. Сначала мы получили в свое ведение Молдову – потенциал рынка там был небольшой, поэтому не было других желающих заниматься ею. В этой стране отработали модель и, уже понимая, что это работает, в 2004 г. начали подталкивать руководство корпорации к передаче нам ответственности за развитие бизнеса в Беларуси или странах Кавказа. Они в то время относились к так называемым экспортным рынкам, куда понемногу продавали российские и европейские бизнес-подразделения, системно же рынками этих стран никто не занимался. Переговоры были долгими, и в какой-то момент нам сказали, чтобы мы забирали и Беларусь, и Кавказ. Для нас это оказалось неожиданным, но в той ситуации отказываться было бы неправильно. К 2008 г. эти рынки дали нам уже около $50 млн. продаж.
Параллельно Kraft Foods в России начал развивать рынки Центральной Азии. Но поскольку бизнес там в десятки, даже сотни раз меньше, чем в России, то занимались они этим как чем-то факультативным. Поэтому нам предложили и эти рынки взять под свою ответственность. Так у нас и появилось 11 новых стран.
В 2003 г. считалось, что эти рынки могут принести дополнительно $10 млн., тогда как продажи в Украине уже превышали $100 млн. А в 2011 г. было получено $155 млн. (в Украине – $454 млн.) при росте в 2012-м на 20%. В регионе Центральной и Восточной Европы это самая быстрорастущая бизнес-единица, входящая в тройку наиболее быстрорастущих в мире для корпорации. Конечно, сказывается эффект низкой базы для сравнения. Но нам удалось существенно нарастить долю рынка за счет конкурентов. Растут и сами рынки, не зря же они называются развивающимися.
Когда мы начинали работу в Молдове, по сути это был самый настоящий стартап. Да, внешне это выглядело так, что большая корпорация заходит на новый рынок, но на деле были один-два человека, откомандированные туда из Украины. Их деятельность была чисто оппортунистической, в которой особенно велика роль личности. Так происходило и в Беларуси, и на Кавказе. Занимались этими странами разные люди, но все они использовали ресурсы и бизнес-модель украинского офиса (сбыт, маркетинг), которые на тот момент уже доказали свою успешность. Первым делом строилась система сбыта, занимался этим один из топ-менеджеров нашего отдела продаж, переезжавший в новую страну на два-четыре года. Он находил партнеров, помогал наладить бизнес-процессы, соответствующие нашим требованиям.
По ходу работы определял, какие ресурсы (люди, информация, деньги) ему нужны, и привлекал их из Украины. Собственное юрлицо учреждается в стране намного позже, на сегодняшний день они есть только в Грузии, Беларуси и Казахстане. Наличие своей компании дает больше возможностей для развития бизнеса, но оно связано с определенными затратами, поэтому на маленьких рынках мы пока не планируем их учреждать.
Люди, успешно работающие в корпоративном офисе, едут в новую страну фактически как предприниматели. Как вы подбираете способных к этому?
Во-первых, я уже говорил, что во всех случаях «открывать» страну едут люди из отдела продаж. Отчасти это объясняется тем, что продажа FMCG-товаров, даже в рамках большой корпорации, требует значительной доли коммерческого подхода. Несмотря на наличие правил, технологий, нужно быть проактивным и открытым продавцом. Во-вторых, у нас в компании существует система оценивания персонала, позволяющая позиционировать людей в рамках матрицы 3 х 3, по горизонтали которой представлены результаты человека, а по вертикали – его потенциал. Как правило, запускать рынки едут люди с высокой результативностью и со средним или высоким потенциалом.
Когда бизнес небольшой, людей немного, каждый должен знать обо всех его аспектах. Но все эти знания просто не могут быть глубокими. По мере развития компании круг интересов людей сужается, но зато они становятся все более глубокими специалистами в узких вопросах. Когда такой человек отправляется в новую страну, получая ответственность за весь бизнес, для него это означает кардинальные перемены. Если он успешно выдерживает такое испытание, то получает огромную прибавку к своему потенциалу, умение видеть бизнес целиком. И когда эти люди возвращаются в Украину, они практически готовы занимать высокие должности. Так, наш нынешний директор по продажам три года назад уезжал в Казахстан. Часть из запускавших остается в «своих» странах, так как за это время бизнес там (в том числе из-за глобальных приобретений, совершенных Kraft Foods) вырос на порядок, появилось много новых возможностей. Кто-то перешел на более крупный национальный рынок.
В странах, где мы работаем довольно давно, инвестируем в развитие местного персонала. Нельзя основывать долговременную стратегию работы в стране на экспатах. Уже сейчас за свои регионы у нас отвечают молдаванин, киргиз, а грузин поехал в Центральную Азию заниматься трейдмаркетингом.
Стереотипное понимание экспата – человек из дальнего зарубежья. Сталкивались ли вы с какими-то особенностями отношения к украинцам в этом качестве?
Скажу сначала вообще об экспатах. Как правило, в бизнесе это человек, который приходит с более развитого рынка, чтобы передать некоторые знания и умения. Рассматривая профессиональные перспективы своих топ-талантов, то есть людей с наивысшими результативностью и потенциалом, мы исходим в первую очередь из интересов человека, а не компании. Это инвестиции в будущее, ведь мы понимаем, что если сейчас не сдерживать его развитие, то через несколько лет он принесет компании намного больше. Часть из них и становятся экспатами для новых рынков.
Сейчас в Украине в одних компаниях продолжают использовать экспатов, в других они выполнили свою миссию и передали управление украинцам (так у нас сейчас нет ни одного экспата). При такой передаче для бизнеса есть риски, связанные с особенностями украинского менталитета, привычками в обществе. Но есть и весомые преимущества. У украинцев уже есть навыки, опыт, приверженность необходимым корпоративным ценностям и главное – заинтересованность в долгосрочном развитии бизнеса компании в своей стране. Мы заинтересованы в том, чтобы компания вкладывала в наше государство больше денег, а для этого должны создавать успешный бизнес.
Что касается вашего вопроса, то украинцы, работающие на новых рынках, имеют ряд преимуществ перед «дальними» иностранцами. Во-первых, практически нет языкового барьера. Во-вторых, люди среднего поколения имеют общее прошлое, проведенное в рамках одной страны. Это сказывается на менталитете, ценностях, способности понимать друга. В-третьих, в большинстве этих стран к украинцам относятся позитивно-конструктивно.
Там признают, что мы немного дальше продвинулись во многих бизнес-вопросах. В то же время Украина не настолько велика, как Россия, поэтому имеет больше желания внимательно относиться к другим. Для некоторых государств это особенно важно.
Список стран, в которых вы работаете, может расшириться?
Гипотетически может. Недавно у нас на уровне корпорации произошло перераспределение стран по регионам. Теперь Украина вместе с Россией и Турцией входят в регион Ближнего Востока и Африки. В нем есть много государств со сходными условиями. Конкретных предложений пока нет, но я почти уверен, что подобные дискуссии будут. Другое дело, что для нас это будет означать выход за пределы знакомой территории постсоветского пространства. Поэтому мы будем относиться к расширению очень осторожно, тем более что я хотел бы сохранить фокус деятельности на Украине. Хотя нужно учитывать, что новые рынки – это диверсификация рисков, а в Украине сейчас ситуация довольно непростая для бизнеса. Пока рост в Беларуси и Казахстане нам перекрывает снижение темпов роста здесь. А если бы мы не начали выход на эти рынки семь лет назад, то не было бы сегодняшнего результата.
При работе на новом рынке сложностей много, среди главных – получение достоверной информации и наличие людей, квалификации и человеческим качествам которых можно доверять. Как вы решали эти задачи?
Вы правы, все это есть, проще было разве что в Казахстане и Азербайджане, поскольку эти страны давно используются международными компаниями как хабы для работы в своих регионах. Поэтому там лучше и с персоналом, и с инфраструктурой для ведения бизнеса. Наша стратегия такова: сначала назначаем на две-три ключевые позиции украинцев, которые подбирают подготовленных людей или (что бывает чаще) находят молодых, без опыта, но с большим потенциалом и начинают с использованием ресурсов Киева обучать, развивать их, прививать им корпоративную культуру.
Что касается информации, то мы часто используем внутренние источники, косвенные методы оценки, потому что во многих странах практически отсутствуют достоверные рыночные данные. Наши партнеры-дистрибьюторы обязательно ведут разноплановый учет. К тому же мы стремимся, чтобы наша продукция была представлена не менее чем в половине торговых точек страны. Благодаря этому уже через год-два появляется хорошая база для анализа. Кстати, в недостатке информации есть и свой плюс – решения принимаются быстрее. В Украине мы иногда уж очень долго анализируем, оцениваем гипотезы (улыбается).
В нашей стране вы используете опыт, полученный на новых рынках?
Внешние условия в Украине ухудшаются, рост наших рынков замедляется или вообще прекратился. Практически единственным вариантом развития бизнеса компании является наращивание доли рынка. Я считаю, что это наиболее достойный и честный результат. Но конкуренция сильна, поэтому, чтобы отвоевывать долю рынка, нужно четко понимать, что тебя отличает от конкурентов. Когда мы оценивали себя как бизнес и управленческую команду, то пришли к выводу, что на новых рынках нужно дополнить предпринимательский дух большей системностью, а в Украине, наоборот, привнести в работу огромного отлаженного механизма больше предпринимательства. Но, как обычно: сказать легко, сделать намного труднее. Однако движение в этом направлении начато. Я хочу, чтобы в нашей управленческой команде было больше людей с новых рынков. В ряде случаев они еще не совсем готовы к работе такого масштаба и сложности, поэтому привлечение их связано с некоторым риском. Но я все равно хочу, чтобы так было. Нужно внести конструктивный деструктив в нашу систему.
Приведу пример: в 2005 г. грузины построили свою систему сбыта, целиком основываясь на наших наработках. Но не остановились на этом, а пошли дальше, и сейчас их система является лучшей в регионе. Ее элементы мы начали внедрять и в Украине.
Перекупают у вас топ-таланты?
Всегда найдется тот, кто заплатит больше. Поэтому у нас нет стремления платить самую большую зарплату на рынке. Практика компенсаций построена таким образом, что она учитывает результаты и потенциал конкретного человека. Но система оценивания нужна не только для этого, а чтобы выявлять таких людей и начинать целенаправленно работать с ними еще до того, как им кто-то со стороны предложит больше денег. Это обязательно случится, однако тогда человек будет не только сравнивать суммы денег, но и учитывать возможности, уже имеющиеся у него в нашей компании, отношение к себе, то прошлое, которое у него было у нас. Вообще я считаю, что управление талантами – одна из важнейших задач руководителя.
Скоро на собрании директоров мы опять будем обсуждать свои топ-таланты. По каждой персоне будет дискуссия. Причем отмечу, что кандидаты должны проработать в компании не менее года, так как только тогда можно судить об их потенциале.
Люди, кандидатуры которых обсуждались, узнают о принятом решении?
Раньше мы не делали этого, но два года назад приняли решение информировать людей. Если решение положительное, то это говорит человеку, что его усилия оценены, если же отрицательное, тогда человек избавляется от сюрприза, который мог бы случиться в последний момент.
Как организационно сейчас выглядит управление бизнесом на новых рынках?
В киевском офисе есть генеральный директор новых рынков, подотчетный мне. В его подчинении небольшая команда (15 человек), которая занимается только новыми рынками. Часть подразделений киевского офиса отвечают также и за работу на новых рынках, например, юристы, трейдмаркетинг. Это позволяет избежать дублирования. Есть и небольшие команды на местах.
Ваша работа гендиректором новых рынков была отчасти подготовкой к переходу на нынешнюю должность. А своего преемника вы как-то готовили?
Чем выше уровень руководителя, тем больше его ответственность за подготовку замены себе. Поэтому простой ответ на ваш вопрос: да, у меня было несколько кандидатов. Я сказал «у меня», но этот вопрос я обсуждал со своим руководителем. И вообще у нас есть такой процесс, как планирование развития организации, в рамках которого отслеживается и управляется ход подготовки сменщиков.
Некоторые удивляются: «Ты говоришь с людьми об их замене?». Нет, я говорю с ними об их инвестициях в подготовку смены себе. И если руководитель занимается этим, это говорит о его силе как управленца. Хотя я согласен, что для понимания этого нужны большие перемены в управленческой культуре.
Kraft Foods в Украине отличается тем, что значительная часть менеджеров выращена внутри компании…
Да, это так. Но я хотел бы отметить не это, а стабильность управленческой команды. Мы недавно подсчитали, что общий стаж работы в компании наших 15 директоров составляет 168 лет. С одной стороны, это дает массу преимуществ в виде возможности накапливания и передачи опыта, но с другой – провоцирует риск зацикленности на себе. Поэтому у меня есть желание постепенно вводить в состав топ-менеджеров людей со стороны, у которых нет позитивного груза успешности в этой компании. Первый опыт уже есть: новые директора по коммуникациям, по закупкам.
Четыре года назад в интервью для нашего журнала вы говорили, что у вас нет особого желания ради карьеры покидать Украину. Изменилось ли ваше отношение к этому вопросу сейчас?
Не изменилось, хотя это отчасти и ограничивает мой потенциал в компании. Когда-то по этому поводу мы общались в европейском офисе, и я сказал своему руководителю: «Позвольте мне, оставаясь в Украине, создать новые возможности для себя и для нас всех». Работа на 11 разных рынках дает массу самого разнообразного опыта, впечатлений. Меня не привлекает деятельность на стабильных рынках. Там очень много опыта, знаний, но практически нет возможности быстро получать отклик на свои действия, увидеть перемены, повлиять (в позитивном смысле) на развитие большого числа людей. То есть намного меньше эмоционального удовлетворения.