ПРОФЕССИОНАЛ Дмитрий Колесник, директор департамента экономики и финансов ЗАО «ПО «КОНТИ», #6 рейтинга «10 лучших финансовых директоров Украины» Опыт работы: карьеру начинал в 1992 г. экономистом в отделе внешнеэкономических связей шахты им. Засядько. Позже работал заместителем главного бухгалтера шахты им. Засядько; экономистом в магистральном отделении «Проминвестбанка»; главным экономистом СП«Скандик ЮГ». С марта 1998 г. — главный экономист ЗАО ПО «Киев-Конти»; с октября 1998 г. — директор по экономике и финансам ЗАО ПО «Киев-Конти»; с мая 1999 г. — генеральный директор ЗАО «Киев-Конти»; с февраля 2000 г. по настоящее время — финансовый директор ЗАО ПО «КОНТИ». Образование: в 1992 г. окончил Донецкий политехнический институт по специальности «экономика и организация горной промышленности» (квалификация — инженер-экономист). Ключевые ответы В каких крупных проектах в 2007-2008 гг. вы принимали участие? 1. Слияния и поглощения. Какими личными достижениями в компании особенно удовлетворены?
Средневзвешенная ставка привлеченных средств за 2007 год: ЗАО «ПО «КОНТИ» Группа «КОНТИ» основана в 1997 г. и на протяжении нескольких лет входит в тройку лидеров кондитерского рынка Украины и десятку крупнейших игроков в России. В состав группы входят ЗАО «ПО «КОНТИ» и ЗАО ПО «КОНТИ-РУС». Основные производственные активы: Донецкая, Константиновская, Горловская кондитерские фабрики — в Украине и Курская кондитерская фабрика — в России. Система менеджмента качества предприятия подтверждена сертификатами по версиям ISO 9001:2000, ISO 22000:2005 и НАССР (системы безопасности пищевых продуктов). Основные торговые марки группы: AMOUR (шоколад Dolci, конфеты EsfeRo), «Бонжур», «Супер-Контик», «Белиссимо», «Мелодика», «Мамулин торт», BisKonti. |
Какие действия должен предпринимать финдиректор, чтобы поддержать бурный рост компании
Бурный рост — всегда испытание для бизнеса, и в первую очередь для его финансового директора. Ему в подобной ситуации сложнее, чем другим специалистам компании или коллегам-финансистам из фирм, находящихся в иной фазе развития (управление стабильным бизнесом).
Управление финансами быстрорастущей компании требует от финансовых директоров особых навыков: постоянного контроля ситуации, умения предвидеть развитие событий, владения широким инструментарием привлечения финансирования и инвестиционным анализом.
Группа «КОНТИ» стремительно развивается много лет подряд. Ее средний ежегодный прирост оборота уже более десятка лет составляет 50%. Об особенностях управления финансовой функцией в таких условиях &.ФИНАНСИСТ разговаривает с Дмитрием Колесником, директором департамента экономики и финансов ЗАО «ПО «КОНТИ», одним из победителей рейтинга «10 лучших финансовых директоров Украины».
Вы согласны, что управление финансами в быстрорастущей компании требует от главного финансиста особых навыков?
Мне сложно говорить отдельно о навыках, необходимых в период роста, потому что только в условиях стремительного роста бизнеса я и управлял финансами. Я пришел в компанию в 1997 г., и с того же года средний темп роста валовой выручки составил более 50% в год. Сейчас оборудование постоянно загружено на 90-95%, значит, мы не достигли пределов своего развития и наверняка будем быстрыми темпами расти и дальше.
До прихода в компанию у меня был опыт работы в банке. А производственное предприятие функционирует по иным принципам, нежели системный банк. Мне понадобилось некоторое время, чтобы вникнуть в существующие на тот момент процессы, которые к тому же находились в постоянном изменении, реагируя на потребности все возрастающих объемов производства. Дело в том, что на момент моего прихода в компанию я оказался там единственным экономистом. В администрации насчитывалось не более 30 сотрудников, включая отдел продаж, на фабрике трудились еще 200 работников. Пришлось изучить производственный цикл, проанализировать структуру затрат, определить оптимальную численность персонала, ввести нормирование труда и т. д. Конечно, когда проходишь весь путь развития вместе с компанией, управлять бурным ростом намного проще. Процесс получается эволюционный, а в таком процессе больших неожиданностей не приходится ожидать. Неожиданности всегда плохи для финансового директора. Их сложно контролировать, а контроль — основное.
Довольно быстро мы пришли к выводу, что необходимо выделить критические показатели, ключевые точки, требующие еженедельного или ежемесячного контроля. Кроме того, стояла задача развития финансовой службы компании и комплектация ее кадрами. Спустя примерно два года работы в компании, после оценки темпов развития, мною было начато формирование целостной схемы организации финансового департамента.
Какие точки контроля вы выделили для себя в самом начале?
Прежде всего внимания требовал денежный поток. Главная задача — не допустить кассовых разрывов. С увеличением оборота управление cash flow в ручном режиме стало неэффективным. Получалось, что сотрудник, распределявший денежные средства, обладал серьезной властью, и мы поняли, что этот подход необходимо менять. Начали с разработки и внедрения платежного календаря, недельных и месячных планов, соединявшихся в годовой бюджет. Рассчитали моменты, при которых была возможна угроза кассового разрыва, разделили инвестиционные, операционные и финансовые потоки.
Еще одной точкой контроля, остающейся актуальной и на сегодняшний день, является себестоимость, а также соотношение цены и себестоимости, то есть доходность продукта. В определении целевых показателей мы ориентировались на рентабельность активов, которая должна перекрывать финансовый леверидж — приносить необходимый минимум дохода. Данный фактор особенно важен, потому что компании нужно обслуживать значительные суммы заемных средств для финансирования роста. Что касается самого продукта, то маржа каждого из них должна иметь возможность покрывать затраты, соответствующие нынешнему дню: платежи торговым сетям, логистику, маркетинг и прочие издержки. Также нам нельзя упускать из виду рентабельность каждого отдельного бренда и торговой марки. Я имею в виду постоянные прямые затраты. Мой любимый пример — реклама и маркетинг. Уверен, что мы можем и должны четко разнести их по продуктам, хотя маркетологи часто утверждают обратное.
Конечно, разнесение затрат по каждому продукту — кропотливая и трудоемкая работа, поскольку существуют особые, не совсем типичные для определенных продуктов затраты. Сложно уделить внимание этой работе именно в период быстрого роста, когда другие задачи, например, расчет новых проектов или закупка оборудования, кажутся более актуальными. Однако благодаря таким расчетам удается держать рост затрат под контролем.
Сейчас отчеты по анализу себестоимости готовятся ежемесячно. Такой период является достаточным, поскольку ни одно изменение в рецептуре или упаковке не проводится без предварительного расчета. Это непрерывный процесс, в работе постоянно находится три-четыре подобных расчета. Если возникает какое-то изменение, то после определения точных цифр, согласования и принятия оно в следующем месяце утверждается приказом, и в рецептуру вносятся корректировки. Кроме того, модифицируется также и технологическая карта, поэтому в следующем месяце изменения автоматически поступают в расчетный план. В ежемесячный отчет по себестоимости включены и фактические данные предыдущего месяца, и одновременно расчеты по планам на следующий. То есть уже имеется факт предыдущего месяца и план на следующий.
Чтобы корректно подсчитать себестоимость, необходимо наладить управленческий учет. Правила подобного учета базируются на международных стандартах финансовой отчетности (МСФО) или национальных?
Правила управленческого учета базируются преимущественно на международных стандартах. Нельзя сказать, что они копируют их, просто работая с другими массивами данных. Эти правила гораздо шире и специфичнее, чем МСФО.
Сколько вы вводили дополнительных (управленческих) счетов учета денежных средств?
80 дополнительных счетов.
Какой порядок документооборота при вашей организации управленческого учета?
Им занимается бухгалтерия, куда поступают все учетные документы.
Вы уже упомянули, что проблема контроля в период бурного роста компании выходит на первый план. Имеет ли смысл написание инструкций и регламентация действий подразделений, ведь все так быстро меняется?
Концептуально, я считаю, что существует три способа управления. Первый — так называемый самотек, когда вмешательство менеджера минимально и все развивается само собой. Второй способ — делегирование полномочий и контроль выполнения заданий. При таком подходе менеджер сам принимает решения с последующим анализом результатов. Третий способ управления — описание всех процедур «до последнего винтика» или попытка это сделать. В условиях быстрорастущего рынка третий вариант неприемлем, реализовать его невозможно. На данный момент мы находимся между вторым и третьим вариантами.
Вы инициировали разработку внутренней документации, например, оформление процессов в виде политик и регламентов?
Инвестиционная и бюджетная процедуры на нашем предприятии довольно строги. Разработано положение о бюджетировании, в котором прописаны полномочия и обязанности сотрудников, контролирующих эти процессы. Инициаторами документирования и прописывания процессов были финансовый департамент и бухгалтерия. Основная цель — не только упорядочить процессы в связи с внедрением системы SAP, но и повысить эффективность работы и прозрачность самих процедур. Я реалист, поэтому после того как написал данное положение, мы его актуализируем с помощью принятия и дополнения протоколами. В месяц появляется один-два протокола. Это один из оговоренных компанией документов, принимаемых и утверждаемых консолидировано. Все заинтересованные стороны, например, четыре департамента при регулировании какого-то процесса собираются, согласовывают процедуру, закрепляют договоренности на бумаге, подписывают и добавляют к положению. Система с протоколами необходима, потому что часто возникают новые виды затрат, контракты с торговыми сетями, нюансы с учетом затрат, их регулированием, принятием решений. Чтобы не переписывать все положение, добавляются протоколы.
Начиная с 2001 г исходный текст положения изменился примерно на 60%. Если в течение нескольких лет рынок замедлит темпы развития и появится больше свободного времени, мы перейдем на этап более детального прописывания процедур.
Сколько времени заняла процедура выработки единой политики, процедур и механизмов управления денежными средствами для группы компаний? Оформлены ли данные концепции в виде каких-либо внутренних документов?
Эта процедура — живой процесс, а не проект, который можно остановить. Правильнее было бы спросить, сколько времени занимает адаптация нового подразделения к стандарту процедур и механизмов компании. Самый длительный проект занял примерно шесть месяцев. Единая политика формализована регламентом действий отделов в положении о бюджетировании, кредиторской политике.
Развиваясь эволюционным путем, каким образом вы распределили задачи в финансовой службе и создали организационную структуру финансового департамента?
Основная цель создания финансовой структуры — повысить управляемость финансовыми процессами на предприятии и улучшить их качество. Самый большой риск — не учесть динамику изменения существующих на предприятии процессов и возникновения новых в сфере ответственности менеджеров. Гораздо сложнее предвидеть развитие ситуации, чем разобраться в данном положении вещей.
Как я уже отмечал в самом начале, все функции полностью выполнялись одним человеком. В процессе роста финансы разделились на два направления: операционное и планово-экономическое.
Соответственно были организованы два отдела в структуре департамента. На казначейство возложили ежедневное управление денежным потоком, контроль бюджета, дебиторской задолженности, то есть ежедневный операционный контроль. Финансовый отдел выполняет две функции: аналитическую и инвестиционную. Каждый из отделов со своей стороны контролирует выполнение бюджета.
Казначейство отслеживает, насколько платежные бюджеты соответствуют заявкам к оплате, а планово-экономический отдел отвечает за расчеты инвестиционных проектов, аналитическую функцию и контроль затрат. Кроме того, в каждом департаменте у нас имеются центры финансовой ответственности, по сути, являющиеся главными ответственными лицами за свой бюджет. Например, отдел труда и заработной платы контролирует правильность включения в бюджеты затрат на оплату труда и правильность их закрытия.
Как измерить эффективность управления cash-flow? Существует ли установленный KPI по этому параметру?
По исполнению корректных бюджетных заявок, относительным параметрам оборачиваемости, стоимости оборота денежных средств, соотношению источников финансирования. Есть много способов оценки.
Какие инструменты финансирования вы используете у себя в компании?
Для того чтобы финансировать быстрый рост, только классических кредитов недостаточно. Мы применяем практически все инструменты долгового финансирования: облигации, кредиты, овердрафты, лизинг, факторинг, прямые кредиты от финансовых нерезидентов. Принципиально не используем только те из них, которые подразумевают участие в собственном капитале, все остальные, взвешивая риски, проверяя соответствие валютной стратегии и приемлемость стоимости, стараемся использовать.
Компания уже присутствует на международных рынках, может быть, не прямо, а опосредованно. В прошлом году было проведено размещение облигаций в рублях на российском рынке. Этот инструмент более дешевый, чем кредит. По результатам размещения ставка первого купона составила 11,44% годовых. Необходимо учесть, что это был, во-первых, дебютный заем, во-вторых, его размер — 750 млн. рублей — довольно низколиквидный заем по масштабам России. В ближайшие несколько лет мы намерены расширять свое присутствие, но конъюнктура на сегодняшний день не способствует ускорению этого процесса. Финансирование с фондового рынка не планируем.
Нами активно используется также и факторинг, потому что он хорошо выполняет функцию финансирования. В определенной мере он дисциплинирует дебитора, долг которого переуступается в пользу банка.
В операционном лизинге находится транспорт, поскольку это непрофильное для нас направление деятельности. Мы не заботимся о гаражах, ремонтах и износе автопарка: при бурном росте автомобильной промышленности через три года машины целесообразнее будет заменить на новые.
Если 750 млн. рублей — низколиквидный заем, то почему же вы не увеличили его сумму?
Потому что в большем займе на тот момент не было потребности. Необходимо также помнить о диверсификации в разрезе валюты, инструмента. Можно вложиться в один большой инструмент и вместе с ним «умереть». Такие риски мы не можем себе позволить. Соответственно и размер данного заимствования компания делала меньше миллиарда, осознанно идя на повышение ставки. Вот следующий заем планируем в размере больше миллиарда и надеемся, что он будет еще дешевле. Теперь такой момент: рынок, приобретая облигации российской компании с украинскими владельцами, принимает во внимание стоимость денег в Украине. Инвесторы понимают, что если в нашей стране аналогичный заем будет стоить 14%, то и при 11,44% мы будем в выигрыше.
Мы решили привлечь заимствования в рублях, будучи уверенными в постоянстве торговой выручки в этой валюте, придерживаясь золотого правила финансов: одалживать в той валюте, в которой получаем доход.
Расширение производства без инвестиций невозможно. Каким образом вы проводите анализ инвестиционных проектов? Их расчет имеет свои особенности в период активного роста?
Любое отвлечение денежного потока, позволяющее сгенерировать определенную добавленную стоимость, уже в моем понимании — инвестиционный проект. Например, реклама, маркетинговая акция, установка нового оборудования, изменение логистической схемы и т. д. Целесообразность инвестиционного проекта просчитывает планово-экономический отдел. Мы следим также за периодом окупаемости, который может длиться от двух-трех месяцев до нескольких лет. Данные для расчетов по проекту предоставляют отдел маркетинга, отдел продаж и производство. Этот триумвират работает с цифрами, затем передает нам, а мы пропускаем их через фильтр собственных расчетов. Кроме того, следим за тем, чтобы проект не имел чрезмерного «запаса прочности» за счет многочисленных перестраховок (например, занижения объема продаж или цены, по которой можно продавать продукт).
Все серьезные проекты, превышающие определенную сумму, заранее оговоренную в годовом бюджете, обязательно согласуются с акционерами.
На какой период времени вы делаете расчеты для инвестиционных проектов?
На семь-десять лет.
Как вы подбираете сотрудников для финансового департамента? У вас есть свои критерии или полностью эта функция делегирована HR-отделу?
Я стараюсь работать только с самомотивированными людьми. У таких сотрудников энергия идет изнутри, они не могут работать по-другому, кроме как на максимуме своих возможностей. Хочу подчеркнуть, что мотивировать только деньгами нельзя. Для среднего и высшего менеджмента мотиватор должен быть гораздо более весомым. Невозможно удержать высококвалифицированного специалиста одними деньгами. Его должны увлекать поставленные задачи. А это может определить только представитель той же профессии. Конечно, HR-отдел проводит отбор на вакансии, но окончательное слово — за финансовым департаментом. Последнее собеседование проходит у финансового директора. Я всегда говорю, что испытательный срок существует для обеих сторон.
Мы стараемся также растить и собственные кадры. Можно научиться определенным навыкам или, скажем, изучить МСФО, намного сложнее стороннему специалисту перенять корпоративную культуру компании. Согласен, можно привлечь на ключевую должность специалиста с рынка и адаптировать его, а он затем воспитает в компании своих приемников. Потребность в специалистах нужно прогнозировать и готовить их заранее. Если срочно, буквально завтра, нужен специалист с определенными навыками, это означает, что я как руководитель что-то не учел в своих прогнозах, не предусмотрел такого развития сценария.
В связи с увеличением объема работ меняется и наполнение должностных обязанностей сотрудников финдепартамента. Как подготовить подчиненных к подобным переменам? Как их мотивировать выполнять усложняющийся и возрастающий объем работ?
Наша компания очень быстро растет, постоянно появляются новые должности, с помощью которых можно мотивировать сотрудников, повышая их статус. К тому же у акционеров есть другие направления развивающегося бизнеса, куда перешли трое наших работников на должности финансовых директоров. Всеми необходимыми знаниями и навыками они владеют. Также у нас принято закреплять за новым сотрудником наставника. Он отвечает за обучение новичка, курирует этот процесс, пока тот не выйдет из статуса стажера.
Я считаю, что кадровый голод будет ощущаться все сильнее, пока украинская система образования не начнет отвечать адекватным предложением.
Как, по-вашему, будет эволюционировать роль финансового директора в будущем?
Роль финдиректора станет более публичной и открытой. Если говорить о ее изменении внутри компании, то она будет становиться стратегической. Сегодня в мои обязанности входит участие в разработке и утверждении стратегических планов компании, в составлении инвестиционной, маркетинговой стратегии, стратегии развития предприятия.
Существует ли сейчас в компании группа стратегического планирования?
Естественно. Деятельность предприятия без нее невозможна.
&.Ф.
| Дмитрий Колесник: «Разнесение затрат по каждому продукту — кропотливая и трудоемкая работа. Особенно сложно уделить ей внимание в период быстрого роста, когда другие задачи кажутся более актуальными. Однако благодаря таким расчетам удается держать рост затрат под контролем». «Любое отвлечение денежного потока, позволяющее сгенерировать определенную добавленную стоимость, в моем понимании — уже инвестиционный проект». |