Назар Купыбида, финансовый директор ОАО «Концерн Галнафтогаз», #5 рейтинга «10 лучших финансовых директоров Украины» Опыт работы: Образование: Ключевые ответы В каких крупных проектах в 2007-2008 гг. вы принимали участие? Какими личными достижениями в компании особенно удовлетворены?
Средневзвешенная ставка привлеченных средств за 2007 год: 11,1%. ОАО «Концерн Галнафтогаз» На украинском рынке с 2001 г. Владеет сетью АЗК «ОККО» |
Назар Купыбида считает привлечение финансирования — одной из главных задач финдиректора быстрорастущей компании. За время работы в концерне «Галнафтогаз» он применял для этих целей достаточно широкий инструментарий: традиционные банковские кредиты и облигации, займы от международных финансовых организаций, а также впервые в Украине — конвертируемые необеспеченные кредитные расписки.
Какие приоритетные задачи стоят сегодня перед финансовым директором?
В последние годы в Украине многие отрасли переживают этап бурного развития, в особенности это касается нашей отрасли — розничной продажи нефтепродуктов. В таких условиях для финансового директора главной задачей является финансирование развития и управление ликвидностью компании. Наша компания ощущает недостаток капитала, и в минувшем году мы приняли решение привлечь инвесторов для финансирования через инструмент квази-капитала, а именно — конвертируемые необеспеченные кредитные расписки. Мы были готовы заплатить инвесторам по такому инструменту дополнительную доходность по сравнению с обычными кредитными инструментами.
До выхода на публичные биржевые площадки самым острым вопросом при использовании разных инструментов привлечения капитала является определение справедливой стоимости компании. Из-за того что акции компании не котируются на высоколиквидных фондовых площадках, инвесторы в большинстве случаев недооценивают ее стоимость или делают большой дисконт от оценки, поскольку акции неликвидные. Нам удалось в конце 2007 г. в условиях мирового кредитного кризиса успешно разместить CLN. Более того, сконфигурировать их таким образом, что инвестор фактически получает фиксированную доходность и не принимает участия в прибыли от роста цены акций. В большинстве случаев по чистым конвертационным инструментам основную часть доходности инвесторы получают от роста цены на акции. Это происходит за счет того, что у них уже с самого начала фиксируется формула, по которой идет конвертация облигаций или кредитных нот в акции компании. В нашем случае мы ушли от сложного вопроса согласования с инвесторами справедливой стоимости компании.
Какие еще инструменты финансирования вы используете?
Мы постоянно работаем с простым банковским кредитованием, выпускали облигации, привлекли долгосрочное финансирование от международных организаций, планируем IPO на III квартал 2009 г. В компании надеются, что до этого времени рынок стабилизируется и можно будет успешно осуществить размещение. Евробонды нам неинтересны, поскольку концерну нужны «длинные» деньги. Поэтому в 2007 г. было подписано два кредитных соглашения с ЕБРР и МФК на $200 млн. на семь-девять лет. В большинстве кредитов проценты насчитываются как LIBOR плюс спрэд, но мы имеем также возможность фиксирования ставки, хотя пока ею не воспользовались.
Кроме финансирования, какие приоритетные задачи сегодня вам приходится решать?
Компания растет и меняется, а финансовый директор должен меняться вместе с ней. Внедрение ERP-системы на сегодняшний день является приоритетным. С целью выбора системы был организован тендер среди поставщиков автоматизированных систем. Требования для участников тендера при выборе ERP были формализованы в основном финансовым департаментом и IТ-отделом. Кроме того, мы пользовались услугами консультантов компании Ernst&Young. У них большой опыт в данной сфере, и такое сотрудничество оказалось для нас полезным. В значительной мере это была наша совместная работа.
Исходя из того, какая компания набрала наибольшее количество баллов, были определены победители. В нашем случае ими оказались «Инком» и SAP, с которыми мы подписали контракты.
Оценивалась ERP-система прежде всего по функциональным характеристикам. С одной стороны, для нас было важно, чтобы она соответствовала требованиям, выдвигаемым аудиторами к программным продуктам, ответственным за учет и поддержку управленческих решений в компании, особенно на этапе подготовки к IPO. То есть сможет ли система предоставлять оперативные данные и сохраняет ли целостность данных. С другой стороны, она должна обрабатывать большой объем данных и обслуживать значительное количество как уже имеющихся, так и планируемых в будущем пользователей. В данном случае при выборе победителя тендера основной акцент мы все-таки делали на команде внедренцев, поскольку фактически все ERP-системы крупнейших фирм в большей мере удовлетворяют упомянутые функциональные характеристики.
Мы не производили расчеты срока окупаемости средств на автоматизацию не только потому, что подобный анализ проблематично сделать корректно и точно. Выбор ERP-системы и решение о ее внедрении принималось частично на уровне интуиции, частично — понимания стратегии движения и развития компании.
Что именно вы предпринимаете для наиболее эффективного и гладкого внедрения системы?
На этапе подготовки к внедрению ERP-системы проводится много предварительной работы. Например, непрерывно совершенствуется управленческий учет, хотя часть требований он и сегодня удовлетворяет. Мне необходимо видеть финансовые результаты в разрезе разных подразделений и сегментов бизнеса, разделять затраты и доходы по продуктам и подразделениям бизнеса. На сегодняшний день меня не устраивает оперативность, качество и точность предоставляемой информации, корректность ее сбора. Распределение затрат не всегда производится наилучшим образом, и не по всем подразделениям есть возможность сформировать окончательный финансовый результат. Вообще, я думаю, вряд ли можно быть довольным управленческим учетом на все 100% — всегда можно что-то усовершенствовать. В ближайших планах менять справочники подразделений, унифицировать другие справочники, возможно, интегрировать справочник затрат и справочник классификации движения денежных средств. С помощью ERP-системы мы планируем автоматизировать процессы закупки, розничной и оптовой продажи, логистику, бухгалтерский, управленческий учет, учет по основным средствам, в том числе и IFRS учет основных средств и выгрузку данных для финансовой консолидации.
Как вы выстраиваете финансовую структуру вашего предприятия?
Финансовая структура также постоянно приводится в соответствие с изменениями в организационной структуре компании в целом. На предприятии было несколько этапов реструктуризации, когда менялась не только организационная структура, но и логика бизнес-процессов компании. Например, в 2003 г. мы работали по схеме договоров комиссии. Позже перешли на работу по прямым договорам купли-продажи нефтепродуктов и систему дочерних предприятий. Начиная с декабря 2006 г. перешли с системы дочерних предприятий на работу через филиалы. Это был очень масштабный и серьезный этап реструктуризации, частично этот процесс продолжается и в нынешнем году. Сейчас мы постепенно централизуем часть функций, переносим их с филиалов на головной офис. В этом году у нас планируется перенесение функции начисления заработной платы, а также других бизнес-процессов на центральный офис.
Главным аргументом в данном решении послужила возможность оптимизации затрат. Только централизация даст нам возможность получать экономию от эффекта масштаба и позволит быстрее развиваться в регионах, а также предоставлять качественные услуги всем нашим клиентам на одинаковом уровне. Еще один аргумент — налогообложение. В нашей ситуации в связи с инвестиционной деятельностью на головном предприятии накапливался налоговый кредит к возмещению, так как оно занималось строительством автозаправочных станций, а операционная деятельность была сконцентрирована на дочерних предприятиях, где образовывался НДС к оплате. Так как с возвратом НДС были проблемы, для нас это стало очень болезненным вопросом. Получалось, что в пределах группы компаний на одном юридическом лице «минус» по НДС, а на других — «плюс». Это дополнительное вымывание оборотных средств. Было принято решение двигаться к централизации.
Какова роль финансового директора в процессе реструктуризации?
Прежде всего — инициация самого процесса. Не могу сказать, что это была единолично моя инициатива, тенденции исходят из общей стратегии развития компании, и подобные решения за один день не принимаются. Но финансовый директор должен постоянно поднимать эту проблему перед руководством, обсуждать ее, готовить аргументы «за» и «против» и так далее. Нам понадобилось полтора года для обсуждения и подготовки данного вопроса, после чего начался процесс централизации и перехода на филиальную систему.
Как, по вашему мнению, будет эволюционировать роль финдиректора в будущем?
Если рассматривать исторически, то сначала роль финансового директора была связана с задачами учета, но в будущем более выраженным станет движение к стратегическим вопросам развития бизнеса: оценке инвестиционных проектов, управлению M&A транзакций, оценке и управлению рисками бизнеса. Мои задачи тоже менялись, хотя с самого начала, когда я стал финансовым директором, пришлось заниматься и вопросом разработки стратегии. К этому нас подталкивали кредиторы, когда мы еще только начинали работать с ЕБРР и МФК. Для этих институтов необходимо было предоставить формализованную стратегию развития, бизнес-план, в котором вся наша стратегия развития была бы прописана и подана в цифрах. Поэтому я был вынужден не просто принимать участие в обсуждении стратегии, но и прописывать ее.
&.Ф.