Как Поделиться работой

Основные принципы делегирования полномочий для финансового директора

Ольга Штиль, старший консультант по рекрутингу банковского и финансового сектора рекрутинговой компании «Брейн Сорс Интернешнл»

В условиях возрастающих требований к финансовому директору, а также при переходе от классических функций к стратегической роли становится более важным, а зачастую и незаменимым, умение грамотно делегировать полномочия. Это позволит высвободить время и силы на решение первостепенных задач.

Эффективная работа менеджера невозможна без грамотного делегирования и является важнейшей функцией управления любого руководителя, который часто расплачивается за отказ делегировать полномочия не только тем, что стратегические вопросы остаются без внимания, бизнес не получает возможного развития, упускаются выгодные возможности, но и собственным свободным временем. Являясь ключевой компетенцией для топ-менеджера сегодня, делегирование — одна из самых сложных компетенций руководителя. Данная сложность связана с тем, что процесс делегирования задачи носит комплексный характер, то есть это целая система действий.

Умение делегировать не относится к так называемым врожденным способностям руководителя. Делегирование — это компетенция, которая возникает из требований практики, формируется и шлифуется в процессе деятельности. Чтобы эффективно делегировать, нужно уметь принимать решения, четко формулировать задачу, вступать в эмоциональный контакт с подчиненным, мотивировать его на выполнение работ, контролировать ход выполнения задания. По данным психологии управления, при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности его характера, и даже не профессиональная квалификация, а как работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается и в коллективе положительный морально-психологический климат, значит, во главе коллектива стоит настоящий руководитель. Хороший начальник не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Классификация задач
Для начала финансовому директору необходимо определить те задачи, которые он может делегировать подчиненным. Прежде всего они во многом зависят от структуры финансового отдела и задач, стоящих перед компанией, набора функций финдиректора. Для принятия решения о том, какого рода задачи целесообразно делегировать подчиненным, предпочтительно выделить их три основные категории: задачи, которые необходимо делегировать, можно делегировать и нельзя делегировать.

Необходимо делегировать: простые задачи технического, вспомогательного характера, рутинную, простую и однотипную работу, подготовительную работу, узкоспециализированные экспертные задачи, в которых сотрудник разбирается значительно лучше, а также любые несрочные задачи, которые сотрудник может качественно выполнить сам.

Финансовому директору необходимо делегировать, например, такие задачи:

• сбор данных в операционной системе. На их основе финдиректор будет определять дальнейшие действия либо принимать определенные решения;


• подготовку и рассылку стандартных отчетов для других отделов компании. При этом подчиненный должен отправлять финансовому директору копию данных отчетов для того, чтобы тот мог выборочно проконтролировать правильность и полноту предоставляемых отчетов;


• описание отдельными сотрудниками алгоритмов выполнения основных задач, входящих в круг их обязанностей, с целью обеспечения принципа взаимозаменяемости в случае болезни или отсутствия одного из сотрудников финотдела. Данные алгоритмы позволяют избежать рисков приостановления работы на отдельных участках в финансовом отделе в случае отсутствия того или иного сотрудника.

Можно делегировать: представительские функции в некоторых ситуациях, частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника, обучающие задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника, а также комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска. Например:

• бюджетирование определенной части административных расходов (затраты на отопление, электроэнергию и проч.) комплексного бюджета компании;


• проведение сравнительного анализа отдельных статей расходов (затраты на ремонт, персонал, сбыт и проч.) между отдельными филиалами компании и презентация результатов финансовому директору;


• сбор информации среди банков относительно возможностей финансирования компании. Основные критерии, по которым собирается информация и принимается последующее решение, задаются финансовым директором. Критериями могут быть процент по кредиту, сумма кредита, срок кредитования, административные расходы по оформлению кредита.

Нельзя делегировать: стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегии; масштабные финансовые вопросы; управленческие решения по результатам контроля (поощрение и наказание); вопросы кадрового перемещения и задачи особой важности, срочности, высокой степени риска.
1. План развития основных показателей деятельности компании (оборот, затраты на персонал, расходы по сбыту, прибыль компании) в средне- и долгосрочной перспективе.
2. Определение основных направлений дальнейшего развития финансового отдела: определение сфер финансовой деятельности, требующих особого контроля (например, ликвидность, сокращение дебиторской задолженности, оптимизация затратной части).
3. Разработка комплексной программы (системы показателей) мотивации персонала в финансовом отделе, направленной на повышение эффективности работы.

Процесс делегирования 

• После того как круг задач для делегирования определен, можно переходить непосредственно к процессу делегирования. Этот процесс может быть разбит на отдельные шаги, правильное выполнение которых гарантирует его эффективность. Правильное выполнение шагов, в свою очередь, напрямую зависит от степени сформированности компетенций, которые проявляет руководитель на каждом из этапов данного процесса. Понятие «компетенция» включает комплекс способностей, качеств, навыков и знаний человека, позволяющих эффективно выполнять ту или иную задачу.


• Итак, на подготовительном этапе (до передачи задачи) руководителю нужно проанализировать цели выполнения работы, сделать правильный выбор исполнителя и составить предварительный подбор аргументации для мотивации сотрудника.


• На этапе формулировки цели хорошо работают SMART-критерии (конкретная, измеримая, согласованная, привязана к конкретному сроку цель). Формулировка в соответствии с такими критериями облегчит передачу задачи на следующем шаге делегирования при непосредственном контакте с подчиненным.


• При выборе подчиненного для делегирования задачи очень важно правильно провести оценку исполнителей на основании определенных критериев. Такими критериями могут служить компетенции, которые объективно определяют степень готовности сотрудника брать на себя те или иные задачи, показывают, что он может справиться с ними, то есть обладает необходимыми знаниями, умениями, способностями, опытом, а также мотивацией для выполнения задания. Часто препятствием для делегирования руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации подчиненных. Здесь руководителю необходимо понимать, что подчиненный никогда не научится выполнять работу, не получая возможности работать. Таким образом, руководитель будет ходить по замкнутому кругу, и ему всегда некому будет делегировать задачу. Можно ввести такой критерий, как соответствие компетентности подчиненного уровню сложности задачи. Если вы выберите подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным, то он сделает все быстро и с высоким результатом. При этом затраченное вами время будет минимально. Когда компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи, тогда вашей целью может быть не столько быстрота и результативность выполнения, но и обучение сотрудника, повышение его профессионального уровня. Хотя затраты времени на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, по сути, эти затраты являются инвестициями времени в свое будущее.


• При выборе подчиненного для делегирования задачи важно оценить не только профессиональный уровень и его мотивацию, но и такие компетенции, как обучаемость, поиск информации и ориентация на достижение.

Переговоры с подчиненными
Предварительный подбор аргументов для мотивации подчиненного сближает процесс делегирования с мотивацией сотрудников. Для успешного выполнения данного аспекта руководитель должен хорошо разбираться в факторах, являющихся мотивирующими для каждого из них. Любую задачу можно преподнести по-разному, всякий раз фокусируя внимание на тех сторонах, которые имеют значение для данного сотрудника. Например, для сотрудников, мотивированных на денежное вознаграждение, важно подчеркнуть финансовые возможности, которые могут появиться при успешном выполнении задания. Другими мотивирующими факторами могут быть интересная задача, достижение результата, отношения с коллегами и т. д. Для определения мотивирующих факторов необходимо проводить беседы с подчиненными, также можно использовать специальные виды тестов.

• Итак, для успешного делегирования задачи очень важно знать карту мотиваторов подчиненных (особенно ключевых сотрудников) и хорошо представлять особенности постановки задачи с точки зрения различных мотиваторов.


• Передача задачи подчиненному является презентацией и переговорами одновременно. На этом этапе сначала необходимо создать у подчиненного внутреннюю мотивацию. Здесь важно обозначить, каким образом выполнение связано с результатами деятельности отдела, и назвать причины, по которым задача делегируется именно ему. Мотивирующей аргументацией в данном случае будет признание профессионализма сотрудника. На этом этапе используется информация о мотивирующих факторах, собранная на предыдущем этапе.


• При непосредственной постановке задачи важно умение руководителя четко и ясно донести суть задания до подчиненного, что будет являться гарантией того, что ваше понимание задачи и понимание подчиненного будут совпадать. На данном этапе вы передаете задачу подчиненному согласно заранее сформулированным SMART-критериям.


• После передачи задачи начинается ее непосредственное исполнение. Основная цель руководителя — обеспечить поддержку исполнения, продумав подходящую для сотрудника и задачи систему контроля. Контроль исполнения является одной из важнейших функций руководителя и логическим завершением процесса делегирования задачи.


• Контроль исполнения включает в себя мониторинг и принятие мер по результатам мониторинга. Мониторинг — это способ получения информации о ходе выполнения работ. При выборе типа мониторинга нужно учитывать опыт подчиненного, его квалификацию, внутреннюю мотивацию, а также тип задачи и ее сложность. В зависимости от этих факторов вы можете осуществлять текущий мониторинг, назначив точки контроля в равные периоды времени (удобен для работ процессного характера, например для бухгалтеров), либо текущий поэтапный мониторинг, эффективный для работ проектного характера (например IT-специалистов).


• Последний шаг процесса делегирования задачи — принятие мер по результатам мониторинга. Если руководитель не принимает меры и не предоставляет подчиненному обратной связи по результатам, он не выполняет функцию контроля в полном объеме. Как правило, после мониторинга вы принимаете решение продолжить выполнение работы без изменений, ввести изменение в ход работ, пересмотреть задачу либо передать ее другому исполнителю. Какое  бы решение вы не выбрали, вам нужно донести его подчиненному таким образом, чтобы его мотивация не снизилась. При этом важно понимать, что люди нуждаются в вашей обратной связи, даже нейтральной, так как для многих сотрудников неведение — сильнейший демотиватор.


• Позитивную обратную связь можно рассматривать как один из самых эффективных инструментов мотивации. Поощрение и одобрение не требуют материальных затрат, но заметно повышают внутреннюю мотивацию и лояльность сотрудников. Что касается негативной обратной связи или критической беседы, ее целесообразно строить по методу гамбургера (позитив, критическое замечание, позитив).


• В критической беседе важен момент установления контакта, при котором можно высказать поощрение, говоря о реальных успехах сотрудника. Центральную часть на данном этапе занимает критическая оценка действий подчиненного. В любом случае нужно по возможности снять так называемый эмоциональный фон и использовать только четкие и однозначные высказывания.

Опыт практиков

Принцип «хочешь сделать хорошо — сделай сам» в крупной корпорации не работает

Руслан Семенов, начальник отдела казначейсва, группа DCH:
— Задачи, которые, по моему мнению, относятся исключительно к компетенции финансового менеджера, следующие:

• форма и условия привлечения инвестиций;


• оптимизация налогообложения;


• исполнение бюджета компании;


• обеспечение и контроль эффективности бизнес-процессов.

При этом задачи, связанные с оперативным контролем, распределением финансовых ресурсов, платежной дисциплиной компаний холдинга, подготовкой управленческой отчетности, должны быть распределены между членами команды.

Основные принципы успешного выполнения задачи таковы:

• наличие профессионального опыта;


• конечная цель должна быть понятна и достижима;


• сотрудник должен обладать необходимыми «инструментами» (полномочиями) для выполнения задачи.

Учитывая данные принципы, делегирование задачи возможно только при условии уверенности в ее выполнении. Уровень подготовки сотрудника определяет уровень сложности, сроки и степень свободы при выполнении задания.

Хочу заметить, что мои принципы с течением времени менялись. Принцип «хочешь сделать хорошо — сделай сам» в крупной корпорации не работает. Это дорога в один конец — снижение эффективности работы в качестве менеджера и невозможность достижения стратегических целей холдинга.

Делегирование полномочий — необходимость, продиктованная выполнением главных задач финансового менеджера, таких как повышение стоимости компании для акционера, обеспечение финансирования операционной деятельности и инвестиционных проектов.

Доверяй, но контролируй

Римма Сокол, финансовый директор корпорации «Реста»:
— Задачи, которые можно делегировать подчиненным:

• получение первичной информации;


• обработка, занесение в учетную программу;


• сверки между подразделениями;


• детальный контроль соблюдения бюджетов;


• соблюдение всех утвержденных правил учета и контроля;


• взаимоотношения с проверяющими организациями.

Время от времени можно делегировать разработку каких-либо предложений по улучшениям и изменениям, но обязательно согласовывать результаты. Собираюсь дать своим сотрудникам еще больше самостоятельности в рамках вышеперечисленного. Принцип делегирования: «доверяй, но контролируй». Контроль останется по ключевым точкам, отвечающим за общие показатели бизнеса.

Нельзя делегировать формирование общей идеологии направления. Сначала идеология формируется на высшем уровне, затем спускается ниже и исполняется в принятых рамках.

Мотивирующий фактор для подчиненных

Дариуш Гафка, заместитель председателя правления, финансовый директор Home Credit Bank:
— То, какие задачи имеет смысл делегировать подчиненным, зависит в первую очередь от структуры самого финансового департамента, который со временем меняется, отображая развитие компании и бизнеса в деловой среде. Вместе с тем штат сотрудников этого отдела со временем может и должен меняться. Более опытные работники могут уходить и, возможно, им на смену придут люди с меньшим опытом, но более энергичные и нацеленные на успех.

В настоящее время многие функции делегируются (бюджетирование и отчетность, контроль уровня издержек и закупок, казначейство, бухгалтерский учет) и глубина вовлеченности CFO в различные сферы ответственности зависит от опыта и способности топ-менеджеров определять сроки и качество выполнения задач. Функции могут варьироваться от координирования и контроля до партнерского сотрудничества и совместного управления.

По мере того как развивается компания и внедряются все более сложные процессы, многие обязанности финансового директора могут быть делегированы подчиненным (другим сотрудникам), и CFO следует в них вмешиваться только в случае необходимости внесения некоторых корректировок или возникновения каких-либо ошибок. Схема делегирования задач показана на графике.

Делегирование должно быть компромиссом между достижением задач высокого качества и нехваткой времени у CFO вследствие загрузки повседневной работой. Оно должно играть роль вспомогательного звена для достижения поставленных задач и быть примером для наследования, серьезным мотивирующим фактором для подчиненных. Чем рутиннее работа, тем больше стремление ее делегировать. Когда рабочая нагрузка становится более значительной и процессы отработаны, необходимо начинать процесс делегирования функций.

На мой взгляд, существуют функции, которые не следует делегировать никогда. Это функции, напрямую связанные со стратегическими решениями, например: начало нового бизнеса, разработка новых продуктов, концепций, принятие бюджета, установление ключевых показателей эффективности, определение важных инвестиций и приобретений, существенно влияющих на компанию и бизнес в целом. Однако, как правило, в подготовку решений подобных задач и мероприятий вовлечен весь финансовый департамент.

Следует очень четко определить, чем должен заниматься финдиректор, и указать области, в которые ему не следует вмешиваться

Светлана Пшеничная, финансовый директор ООО «Ханрок Девелопментс Юей»:
— На практике можно наблюдать довольно нестандартные ситуации организации финучета и взаимодействия различных служб с финансовой, разделение функций и полномочий. Как правило, организация финансовой службы на предприятии начинается с того, что на работу принимают (или продвигают по карьерной лестнице внутри предприятия) сотрудника на должность финансового контроллера. И на определенном этапе либо финансовый контроллер дорастает до должности финансового директора, либо, опять-таки, нанимается сотрудник со стороны. Вот тут и происходит самое интересное. Почти всегда путаются функции и полномочия финансового контроллера и финансового директора. В основном это является проблемой для финансовых контроллеров, повышеных в должности, которые имеют трудности с передачей своих старых обязанностей и принятием новых. В результате, имея двойную нагрузку, новоиспеченный финдиректор плохо справляется и с работой финансового директора, и финансового контроллера.

Если сотрудник нанят на должность финдиректора со стороны, то ему придется отвоевывать у финансового контроллера некоторые функции, традиционно относящиеся к прямым обязанностям финансового директора, что очень часто приводит к конфликтам. То есть во избежание недоразумений, подмены понятий, функций финдиректора и его подчиненных компании нужно очень четко определить, чем он должен заниматься, и указать те области, в которые ему не следует вмешиваться.

Исключительными функциями финансового директора, которые он не может делегировать, являются:

• неустанное проведение в жизнь стратегии (финансовой, налоговой), повышающей прибыльность предприятия, то есть разработка стратегии повышения акционерного капитала;


• создание надежных систем контроля;


• разработка и отслеживание реализации стратегии по уменьшению разного рода рисков;


• увязывание показателей деятельности с общей стратегией развития предприятия;


• кадровые вопросы в бухгалтерской и финансовой службе, то есть принятие кадровых решений по продвижению, перестановке кадров, поощрению и наказанию, повышению квалификации и т. д.;


• распределение ресурсов — в самой простой форме это предполагает анализ финдиректором чистой приведенной стоимости предлагаемых капитальных вложений, и вынесение заключения о том, на что следует разрешить финансирование;

Поддержание отношений с банковскими структурами, организация долгового финансирования, поддержание отношений с инвесторами.

Все остальные функции, так или иначе пересекающиеся с функциями подчиненных, можно спокойно делегировать.

Совершенствование механизмов взаимодействия в коллективе приводит к большему делегированию задач

Леся Самойлович, заместитель финансового директора, главный бухгалтер компании «Киевстар»:
— Задачи, которые я делегирую, прежде всего должны отвечать профилю и специализации сотрудника. Очень важно правильно и четко сформулировать задание, оговорить сроки и формат, в котором должен быть представлен ответ. Это своего рода «менеджмент ожиданий», позволяющий привести к общему знаменателю ожидания сотрудника и руководителя.

Я всегда доверяю своим подчиненным. Успех и эффективность бизнеса в целом и отдельной функции, как, например, наша, всегда зависит от слаженности и профессиональности работы команды, доверия и понимания внутри нее. Я поручаю своим коллегам задачи разных уровней сложности, однако, как и любой руководитель, функцию контроля оставляю за собой.

Механизмы взаимодействия в нашем коллективе совершенствуются и шлифуются с каждым днем. Это, безусловно, приводит к большему делегированию. В последнее время задачи по выборке данных из финансовой системы, их группировке, первичному анализу я уверенно распределяю между коллегами.

&.Ф.