Антитрендовый метод управления проектами критической цепи (CCPM) появился еще в конце 1990-х.
Для большинства проектный менеджмент – понятие однозначное. Существует подход PMI (Project Management Institute), зафиксированный в своде знаний (PMBOK), который обычно считается хорошей практикой. В этом стандарте описывается суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также указаны цели, которым они служат. Все процессы разделены на пять групп: процессы инициации, планирования исполнения, контроля, мониторинга и завершения проектов.
Если есть организация, которая формирует тренды, то находятся и люди, разрабатывающие антитрендовые технологии. В проектном менеджменте одной из ярких и уже известных в Украине технологий является метод критической цепи Элии Голдратта.
Critical Chain Project Management (CCPM) был предложен этим гуру менеджмента еще в 1997 г. В отличие от стандартов PMI, Голдратт обращает основное внимание на ограничения, связанные с ресурсами проекта. Его технология управления проектами основана на методах и алгоритмах теории ограничений (ТОС) и не предполагает жесткой последовательности задач и детального планирования. Напротив, с целью удержать весь проект в рамках запланированного времени календарный план содержит выровненную нагрузку ресурсов по времени, но требует от исполнителей гибкости в отношении сроков начала выполнения задач и умения быстро переключаться с одной цепочки на другую (но не работать над ними одновременно). Таким образом, CCPM предполагает концентрацию внимания не на выполнении каждой промежуточной задачи, а на достижении обещанной даты завершения проекта. CCPM вводит такое понятие, как «критическая цепь задач». Под этим термином подразумевается последовательность, от длительности составляющих которой зависит общее время проекта.
По мнению Элии Голдратта, распространенная практика закладывать подстраховочные дни в сроки выполнения проектов зачастую не дает результатов, и сроки все равно нарушаются. А подстраховка на уровне каждого отдельного задания в целом существенно увеличивает длительность проекта. Но гарантий своевременного завершения проекта даже при таких раскладах нет. Поэтому согласно методике CCPM резерв времени для выполнения каждой отдельной задачи переносится на конец всего проекта. А за счет совмещения резервов задач значительно сокращается его общая длительность. Кроме того, ССPM не предусматривает полное завершение предыдущих задач для начала выполнения новых. Можно ограничиться лишь частичным их выполнением.
Голдратт также утверждает, что детальное планирование проекта практически гарантирует потерю контроля. Поэтому ключевым моментом управления должен стать поток – важно закончить вовремя не каждую отдельную задачу, а проект в целом. Такой подход к планированию целесообразен даже для очень больших проектов.
По принципу «какой объем работ уже сделан»
Основное отличие этого метода от PMI состоит в том, что в расчет принимается загрузка ресурсов. Немаловажным является тот факт, что управление проектом строится не по принципу «какой объем работ уже сделан» (как в PMI), а по принципу «сколько времени осталось до их завершения». При управлении проектами именно последний вопрос имеет большое значение. Основной сложностью ССРМ я считаю необходимость существенного изменения принципа принятия решений. Поскольку это касается не одного человека, а философии управления во всей компании, внедрение метода CCPM – тяжелая работа. |
Сергей Бублик, заместитель директора «Комфорт Сервис Харьков»: Основные отличия методики ССРМ
|