Практика контроллинга в концерне на примере группы компаний Bosch
В связи с ростом и глобализацией бизнеса группы компаний Bosch, ориентацией на создание стоимости, возросли требования и к ее руководству. Это повлекло за собой внедрение ряда базовых концепций в сфере контроллинга и их реализацию в IT-системах. Ввиду глобальной стандартизации данных инструментов они предоставляют основу для децентрализованной предпринимательской ответственности и организации менеджмента всех бизнес-подразделений.
Планомерная стандартизация концепций, процессов и систем проводится с упором на стоимостно ориентированное управление, а также на учет затрат и результатов деятельности. Основной инструментарий, использовавшийся в контроллинге за последние восемь лет, был разработан заново или подвергся значительным изменениям (таблица). Таким образом, система контроллинга призвана поддерживать цель группы компаний Bosch: путем продолжительного и прибыльного роста создавать необходимые ресурсы для успешного дальнейшего развития концерна.
Организация системы контроллинга
Особенности ее организации в концерне во многом зависят от модели менеджмента — централизованной или децентрализованной. Поэтому для лучшего понимания значения и роли отдельных инструментов и функций контроллинга сначала рассмотрим организационную структуру группы компаний Bosch.
ГК Bosch ведет деятельность в трех сферах — автомобильная техника, промышленная техника и потребительские товары и инженерные системы зданий и сооружений. Сферы деятельности делятся на бизнес-подразделения, несущие ответственность за результаты своей деятельности по продуктам и регионам. В масштабах всего концерна и в пределах своих сфер деятельности они отвечают за такие функции, как исследования и разработки, производство, сбыт и коммерческие задачи в рамках сформулированных руководством концерна Bosch стратегических принципов и целей.
Бизнес-подразделения, в свою очередь, делятся на подразделения по продуктам. Эти организационные единицы несут самостоятельную ответственность, по крайней мере, за две функции из диапазона исследований и разработок, производства или сбыта. Бизнес-подразделения и подразделения по продуктам представляют собой единицы управления, которые, как правило, являются частью компании или самостоятельными компаниями группы Bosch как внутри страны, так и за рубежом. Зачастую в одном юридическом лице за рубежом объединяются сферы сбыта, производства, исследований и разработок нескольких бизнес-подразделений и подразделений по продуктам (схема 1).
В процессе планирования бизнес-подразделения получают задачи и цели, ориентированные на увеличение стоимости. Далее эти задачи распределяются соответственно по подразделениям, продуктам или производственным площадкам и соотносятся с конкретными ответственными лицами. Для преодоления конфликта интересов страны/регионы не получают своих собственных задач по достижению конкретных результатов. Их задачи складываются из суммы параметров, согласованных бизнес-подразделениями. Управление осуществляется по каждой сфере деятельности и конкретной юридической единице в глобальном масштабе.
Функции котроллинга приведены в соответствие с организационной структурой группы. Система контроллинга является преимущественно децентрализованной, поскольку базируется на принципе его осуществления по возможности непосредственно на конкретном месте. Управленческая отчетность составляется во всех странах по бизнес-подразделениям и подразделениям, отвечающим за продукты. Компании, ведущие деятельность за рубежом и объединяющие несколько сфер деятельности, готовят и направляют отчеты в соответствующие бизнес-подразделения, которые они представляют.
Централизованный контроллинг на уровне концерна отвечает в основном за:
- оперативный и стратегический контроллинг, экономическое и долгосрочное планирование по группе компаний Bosch. Оказывает поддержку руководству концерна тем, что консультирует отдельные бизнес-подразделения и критически отслеживает их деятельность;
- консолидацию бизнес-подразделений и центрального офиса, а также составление ежемесячного отчета для руководства концерна. Деятельность неконсолидированных (малых) подразделений подотчетна непосредственно центральному офису;
- разработку методов контроллинга и директив, а также определение и внедрение стандартизованных решений в IT-системах.
Контроллинг по подразделениям имеет многоступенчатую децентрализованную структуру. На уровне бизнес-подразделений отделение контроллинга поддерживает в первую очередь руководителей отдельных подразделений в управлении глобальным бизнесом. В число задач входят:
- консолидация всех входящих в бизнес-подразделение организационных единиц, например, подразделений по продуктам, центральных функций и сервиса соответствующего бизнес-подразделения и составление ежемесячной отчетности для руководства подразделения и для центрального офиса;
- стратегическое планирование сферы деятельности в сотрудничестве с подразделениями по продуктам, управление инвестициями и бизнес-подразделениями по стратегическим и оперативным плановым показателям, а также организация экономического планирования и ежемесячной отчетности бизнес-подразделения;
- роль контактного лица для контроллеров концерна.
Контроллинг на уровне подразделений по продуктам оказывает поддержку руководству подразделений, отвечающих за конкретные продукты в реализации предпринимательских задач. Организация этих подразделений и объем присущих им задач по контроллингу различны и зависят в основном от их размера.
Управление производственными мощностями осуществляется в рамках контроллинга, проводимого непосредственно на местах. Будучи предприятием, ориентированным на высокие технологии, Bosch имеет более 300 производственных площадок в различных странах мира, на которых ведется преимущественно серийное производство высокотехнологичных продуктов. На местах проводится контроллинг производства и запасов, а также калькуляция, планирование и контроль издержек, поскольку данные критерии являются важнейшими, нацеленными на результат задачами контроллинга.
Наряду с ориентированным на результат контроллингом в концерне осуществляется и обычный специализированный контроллинг в области финансов, сбыта, закупок, логистики, производства, исследований и разработок, инвестиций. Специализация организована частично на уровне концерна, но в большей степени на уровне бизнес-подразделений и их структурных единиц (подразделений по продуктам, мест сбыта и производства, центров проведения исследований и разработок).
Концепции контроллинга
Концепции управления группой компаний Bosch (таблица) были внедрены в период с 2000 по 2006 г.
На первом этапе провели анализ концепций и приняли решение об их внедрении. Затем организовали обучение специалистов в отделах контроллинга во всех странах. Далее концепции были первично внедрены в планирование экономической деятельности и применены в составлении отчетности перед началом следующего хозяйственного года.
Комплексный стоимостно ориентированный менеджмент
Основной идеей данной концепции является управление, ориентированное на увеличение стоимости компании. До внедрения этой концепции управление ГК Bosch велось исходя из показателя финансового результата, преимущественно рассматриваемого как величина общегодового дохода на вложенный капитал. Рост концерна, глобализация его бизнеса и дальнейшая дифференциация сфер деятельности, имеющих различные показатели общегодового дохода на вложенный капитал и капиталоемкости, привели к тому, что оценка успешности и привлекательности той или иной сферы деятельности лишь на основе результатов финансового года стала недостаточной. Кроме того, концерн Bosch является предприятием, которое не котируется на бирже. Исходя из этих двух фактов, было принято решение ввести принцип управления, ориентированный в основном на стоимостные показатели. Данная концепция управления разработана в Америке, широко распространена в мировых масштабах, но на тот момент применялась преимущественно для котирующихся на бирже предприятий.
При постановке задач по внедрению этой концепции на первом плане стояло интегрированное, комплексное, ориентированное на стоимостные показатели управления вплоть до операционного уровня. Применение стоимостных показателей в качестве инструмента Investor Relations на мировых рынках капитала имело, напротив, подчиненное значение. Это обусловлено правовой формой и структурой финансирования группы компаний Bosch.
Такая постановка задач сделала для Bosch привлекательным принцип добавленной денежной стоимости (Cash Value Added, CVA), который предполагает использование величины прироста стоимости в качестве ключевого параметра для управления бизнес-подразделениями и подразделениями по продуктам. Для выражения абсолютных значений прироста стоимости в относительных значениях применяется показатель рентабельности инвестиций на основе денежного (операционного) потока — Cash Flow Return on Investment (CFRоI).
Ключевые элементы концепции CVA, использующиеся в расчетах, — стоимость капитала и отчисления экономической амортизации — были закреплены в учете хозяйственных операций и результатов деятельности. На всех иерархических уровнях и вплоть до каждой статьи расходов достигается одна из целей компании: держать в фокусе и под контролем уровень иммобилизации денежных средств (схема 2).
Издержки на планомерные амортизационные отчисления, на основные средства производства (капитальные затраты и экономические амортизационные отчисления) являются постоянными величинами на протяжении всего экономического срока службы (схема 3). Прирост стоимости, а также рентабельность инвестиций на основе денежного (операционного) потока, CFRoI, остаются константными и, следовательно, более наглядными с точки зрения операционных результатов деятельности. Сравнительно с принципом EVA, при котором капитальные затраты снижаются из-за старения основных средств, упрощается комплексное внутреннее управление, поскольку сама концепция благодаря элементу экономических амортизационных отчислений сложна для объяснения. Поскольку по пожеланиям заказчиков зачастую одни и те же изделия производятся в разных регионах, учет капитальных затрат в калькуляции улучшает сопоставимость затрат при различных концепциях производства, особенно когда степень привлечения капитала различна в связи с разным уровнем автоматизации.
Стоимостно ориентированный менеджмент приводит к улучшению качества принятия решений, поощрению предпринимательской активности и ответственности децентрализованных подразделений. Внедрение этого принципа было осуществлено единожды и комплексно для всех фирм группы Bosch, а внедрение данной концепции в системах управления и в деятельности топ-менеджмента потребовало значительно больше времени.
Управление драйверами стоимости с помощью системы Balanced Scorecard (BSC — система сбалансированных показателей)
Комплексная ориентированная на стоимостные показатели система управления на уровне финансовых показателей стимулирует ориентированную на стоимостные показатели деятельность. Однако для операционного управления с целью прироста стоимости дополнительно необходим еще системный, вытекающий из долгосрочной стратегии, практический подход, чтобы предотвратить в отдельных подразделениях краткосрочную субоптимизацию прироста стоимости. На уровне процессов в функциональных подразделениях увеличение стоимости происходит за счет целенаправленного воздействия так называемых драйверов стоимости.
Для этого параллельно с концепцией, ориентированной на стоимостные показатели системы управления, была начата работа по внедрению менеджмента драйверов стоимости. Ряд подразделений использует в этих целях инструмент BSC. Значительным их преимуществом можно считать то, что данная система ведет к стандартизации процесса постановки целей и дает возможность взаимосвязанной постановки целей и мероприятий по мере их достижения св ерху вниз для всех подразделений с помощью системного подхода.
BSC следует рассматривать в первую очередь как инструмент для руководителей, а предпосылкой для его эффективного и продолжительного использования является наличие программного обеспечения. Созданный в самом начале с этой целью инструмент в формате Excel, оказался в ходе практического применения недостаточным, поскольку зачастую для дальнейшего использования системы BSC во всех странах нужно было сделать данные доступными с различных точек. Для этого на основе инструмента в том же формате создали систему, базирующуюся на банке данных и Интернете.
Системы мотивации и поощрения
Для эффективного развития комплексной ориентированной на стоимостные показатели системы планирования и управления необходимо наличие связи между достигнутым приростом стоимости компании и вознаграждением сотрудников, особенно руководящего состава концерна. С этой целью были созданы две системы финансового поощрения: краткосрочно ориентированная система вознаграждений, зависящих от достигнутых результатов (EAV), и долгосрочная система переменных вознаграждений по конечному результату при долгосрочном предпринимательском успехе (VALUE).
EAV применяется для вознаграждения руководителей при достижении запланированного, заявленного руководством концерна прироста стоимости в бюджетном году для всей группы компаний Bosch и соответствующего структурного подразделения, где работает руководитель (принцип управления — плановый/фактический показатель). В качестве третьего компонента EAV включает оценку индивидуального вклада руководящего сотрудника, который согласуется в рамках ежегодной беседы с сотрудниками и представляет собой поставленную перед работником персональную задачу.
Система вознаграждений VALUE фокусирует внимание руководителей на долгосрочных решениях по приросту стоимости. Ежегодно на трехлетний срок по скользящему методу для бизнес-подразделений устанавливаются показатели целевой дельты прироста стоимости, причем цели являются результатам бенчмаркинга с конкурирующими предприятиями и связаны с бизнес-подразделениями. В отличие от краткосрочной системы EAV здесь вознаграждается не достижение плановых показателей, а прирост стоимости в запланированные сроки. Благодаря привязке переменного вознаграждения к показателю прироста стоимости этот показатель стал ключевым в системе управления концерна.
Порядок и параметры расчета обеих систем мотивации являются едиными для всего руководящего состава ГК Bosch. Системы побудительной мотивации во всех странах поддерживают ответственность бизнес-подразделений за операционное управление бизнесом, а также сквозную заинтересованность руководящих кадров.
Новое направление в учете затрат и финансовых результатов
Учет капитальных затрат и экономических амортизационных отчислений с детализацией по статьям расходов и их перерасчет при отображении операций дают возможность определять прирост стоимости непосредственно в ходе расчета финансового результата. Этот подход был внедрен параллельно с разработанным новым принципом учета затрат и финансового результата.
Порядок расчета внутреннего финансового результата был адаптирован к информационным потребностям ориентированного на принятие решений контроллинга затрат. В рамках анализа план/факт производственные затраты и накладные расходы дифференцируются по плановым значениям и отклонениям фактических значений от плановых, а также разделяются на переменные и постоянные затраты. Контроллинг затрат происходит на месте их возникновения, что в литературе получило название «самоконтроллинг» (Self Controlling).
Расчет внутреннего финансового результата содержит многоступенчатый метод вычисления маржи по продукту, благодаря чему результат может быть представлен на различных уровнях: бизнес-подразделения, подразделения по продукту, класса изделия, марки, региона, канала сбыта. Доход на каждом этапе рассчитывается в стоимостной ориентации, поскольку уже содержит капитальные затраты и экономические амортизационные отчисления (схема 4).
Управление каналами сбыта проводится на основе маржи после плановых затрат, которые в системе стандартизованных транзакций доступны в онлайн-режиме. На этом этапе анализируются отклонения по количеству, структуре продуктов, цене и колебаниям курса валют. Таким образом реализуется своевременный, соответствующий конкретному источнику затрат и процессоориентированный контроллинг.
Перевод внешнего и внутреннего учета и отчетности на IFRS (МСФО)
Важным шагом в стандартизации контроллинга был переход стандарта учета и отчетности концерна с HGB (Handelsgesetzbuch — торговый кодекс) на IFRS (International Financial Accounting Standards — МСФО). Таким образом, была повышена адекватность и понимание отчетности в зарубежных филиалах Bosch, поскольку МСФО зачастую больше соответствуют локальным предписаниям по ведению учета и отчетности, чем HGB. Повышение прозрачности сбора данных и их надежности положительно сказалось на доверии к показателям управленческой отчетности. Кроме того, данные и операции внешнего учета и отчетности регулярно проверяются внешними аудиторами.
Стоимостные принципы МСФО поддерживают, за некоторыми исключениями (в основном касательно справедливой стоимости), стоимостно ориентированный менеджмент. При учете по HGB было возможно масштабное образование скрытых резервов в балансе имущества и резервных фондов. МСФО исключают такую вероятность, поэтому данная отчетность более соответствует реальности. Также они упрощают интеграцию поглощенных зарубежных компаний в систему внешнего и внутреннего учета группы компаний Bosch, повышают международную сопоставимость экономико-производственных показателей, что необходимо, например в бенчмаркинге.
Планирование и отчетность
Все перечисленные концепции отражаются в ключевых инструментах контроллинга концерна: в стратегическом долгосрочном планировании (с горизонтом планирования в восемь лет), в оперативном экономическом планировании (среднесрочное планирование с горизонтом в три года), а также в ежемесячной отчетности. Поэтому параллельно с реализацией этих концепций происходила и смысловая адаптация систем планирования и отчетности. Были стандартизованы содержание и форма отчетов, предоставляемых в головной офис для долгосрочного и экономического планирования по группе компаний Bosch. Стандарты изложены в инструкциях центрального офиса, а также в единых для всех подразделений дефинициях понятий системы консолидации отчетности. К этим стандартам быстро подключаются впервые консолидируемые фирмы.
Благодаря оптимизации временных рамок согласования, последовательному уточнению и эффективному использованию систем стандартов стало возможным сократить экономическое планирование, которое производится как сверху вниз, так и снизу вверх (метод движения навстречу).
Хозяйственные процессы и IT-системы
IT-системы представляют собой наиболее часто используемый инструмент для решения сложных проблем, вытекающих из глобализации деятельности компаний. Ориентации на IT в экономических процессах придается большое значение, поэтому в группе компаний Bosch также ведется интенсивная работа по стандартизации производственно-экономических IT-систем. Наряду с гармонизацией используют и сами преимущества, предоставляемые инфраструктурой IT: производится проверка процессов, при необходимости их новое решение, унификация и широкое использование проверенных процессов в полном объеме.
Сотрудники и коммуникация
В опросе генеральных директоров, касающемся оценки мероприятий для менеджмента, возникающих в связи с глобализацией экономики, важнейшая роль отводилась способным сотрудни кам и эффективной коммуникации. В ходе стандартизации инструментов контроллинга необходимо интенсивное личное участие и контроль как на месте, так и в последующей доработке. Определения и передачи директив самих по себе недостаточно для внедрения инструментов. Исходя из этого, реализация концепций, инструментов планирования и отчетности, и IT-систем поддерживается проведением различных мероприятий в отношении персонала и разработкой инструментов коммуникации, ориентированных на целевые группы.
Внедрение концепций и систем заранее готовилось посредством проведения международных семинаров и тренингов соответствующих руководящих сотрудников и персонала. Дополнительно велась подготовка тренеров и ключевых пользователей, которые могли бы выступать контактными лицами в регионах и децентрализованных единицах концерна. Затраты средств и времени для проведения данных мероприятий могут иметь значительный объем в рамках всех проектных затрат. Так, например, перед переходом на стандарты МСФО во внутренней отчетности было проведено модульное обучение 2 тыс. сотрудников во всех странах, работающих в руководстве, контроллинге и бухгалтерии. С этой целью две центральные команды тренеров провели во всех странах свыше 100 многодневных курсов.
Даже после внедрения концепции или системы необходимо предусмотреть возможности для оценки результатов и доработки в течение определенного времени, которое в зависимости от сложности и объема проекта может длиться и многие годы. При этом целью является не просто применение концепций, но и передача связанной с этим философии контроллинга. Для руководящих кадров и сотрудников, внедряющих концепции, в качестве полезных инструментов наряду с семинарами и тренингами зарекомендовали себя как полезные инструменты флайеры и брошюры, наглядно объясняющие в доходчивой форме избранные концепции и представляющие их преимущества — они дают сотрудникам необходимую мотивацию для осознанного воплощения концепций и систем на практике.
&.Ф.
&.ФИНАНСИСТ благодарит Г. Кюммеля и Р. Ваттеротта за предоставленный материал.
Герхард Кюммель является членом руководства компании Robert Bosch GmbH в Герлингене?Шиллерхёэ, ответственным за центральные функции в сферах организации финансово?хозяйственной деятельности, управления финансами и контроллинга, внутреннего учета и отчетности, а также организационные вопросы. |